Las competencias en el medio laboral

Las competencias en el medio
laboral
Begoña Urien
Dra. en Ps. de las Organizaciones
Profesora Asociada Área Psicología Social
UPNA
Algunos datos
“En los campos profesionales y técnicos la puerta de entrada
es, típicamente, un CI de 110-120… Cuando la mayor parte
del mundo está en un intervalo del 10%, el CI en sí mismo
ofrece una ventaja competitiva relativamente pequeña”
(Goleman,1998).
“En un estudio sobre más de 2.000 gerentes de 12 grandes
empresas, el 81% de las competencias que distinguían a los
líderes destacados estaban relacionados con la inteligencia
emocional” (Boyatzis, The Competent Manager,1982).
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Algunos datos
“UC Berkeley estudió a 80 Doctorandos en los 50,s... 40 años
después se comparó el éxito en sus respectivas
trayectorias...las competencias de inteligencia emocional
fueron 4 veces más importantes que el CI a la hora de
determinar el éxito...incluso en el caso de los científicos”
(Goleman, 1998).
“El principal problema de los ejecutivos de alto nivel es la falta
de control sobre sus impulsos” (Clarke,1998).
Caracterización del concepto
Su origen más claro está en Boyatzis y su libro
The Competent Manager (1982), aunque
McClelland ya citaba el término en su artículo
“Testing for competence rather than for
"intelligence"” en 1973.
•
Lo definió como una característica personal que
puede evaluarse y que permite diferenciar a aquellos
empleados que tienen un rendimiento superior de los
que tienen uno promedio.
También
Prahalad y Hamel (1990) y su
concepto de “core competencies”.
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Contexto en el que surge
En los 90 confluyen dos hechos que contribuyen
al éxito de este concepto en las organizaciones:
•
Las presiones para mejorar la rentabilidad en
entornos muy competitivos y cambiantes.
Optimizar los comportamientos de los empleados.
•
Los resultados de la investigación.
Liderazgo y centros de evaluación.
Enfoque conductual-educativo, centrado en los procesos de
aprendizaje (objetivos, mejora del rendimiento
y
competencias de los alumnos).
Los trabajos sobre competencias esenciales (core) de las
organizaciones de Prahalad y Hamel (ventajas competitivas).
Los estudios sobre análisis de puestos.
Contexto en el que surge
En la actualidad, Asís (1999) identificó dos
planteamientos para entender las competencias:
•
Las competencias propias de los directivos que
potencia el componente conductual de las
competencias
y
los
comportamientos
que
desembocan en un desempeño eficaz ↑.
•
La necesidad de dar respuesta a la crisis de los
sistemas formativos en general y de la FP en
particular.
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Análisis de puestos: Descripción de
puestos
Consiste en determinar cuáles son las tareas,
funciones o roles que su ocupante tendrá que
realizar, las características personales de dicho
ocupante y, en ocasiones, el entorno físico en el
que el trabajo se desarrollará.
Dada la naturaleza actual del trabajo, las
descripciones de puestos están basadas más
en roles que en simples tareas.
•
El concepto de rol supone entender la organización
como un sistema social formado por personas que
realizan unas tareas que no están fijamente
establecidas (Ilgen y Hollenbeck, 1992).
4
Descripción de puestos
Una descripción de puestos suele incluir los siguientes
apartados:
• Denominación del puesto
• Misión: su razón de ser para la empresa
• Dependencia jerárquica y funcional (si procede)
• Funciones esenciales
• Tareas específicas
• Relación con otros puestos
• Nivel de estudios
• Relación de conocimientos y habilidades que requiere el
puesto
• Condiciones de trabajo
El análisis del puesto es independiente de la persona que lo
va a ejecutar.
Fuentes para la descripción de
puestos
Observación directa:
• Adecuada para puestos de elevado contenido manual con
actividades de ciclo corto.
• Debe incluir muestras significativas de las conductas
• La observación puede ser continuada o basada en
momentos relevantes del desempeño del trabajo
(emergencias).
• Es deseable que incluya diferentes momentos y
deferentes trabajadores.
Análisis de los resultados del desempeño real del
puesto:
• Adecuada para trabajos que el experto puede aprender
con rapidez
Ambos métodos no son los más adecuados para tareas
con alto contenido mental.
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Fuentes para la descripción de
puestos
Entrevistas:
• Es el método más utilizado para todos los tipos de trabajo
(estandarizado, no estandarizado, físico o mental)
Paneles de expertos:
• Formados por grupos de hasta 12 personas que ejecutan, son
proveedores de servicios, clientes, colaboradores o jefes
• Son consultados para caracterizar el puesto y las habilidades,
conocimientos o competencias quel mismo demanda
• Tipos de preguntas:
Piensa en trabajadores que son buenos realizando el trabajo
X (tarea, función), ¿por qué crees que lo hacen tan bien?
Si fueras a asignar a un trabajador la tarea X, ¿qué
conocimientos y habilidades debería tener?
Piensa en buenos y malos trabajadores ¿qué características
les diferencian?
Análisis de puestos vs.
Competencias
Con
la información
determinar los:
recogida
deberemos
Conocimientos
• Aptitudes
• Destrezas
• Y otros
•
Requeridos para un rendimiento efectivo en el
puesto.
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Análisis de puestos vs.
Competencias
No cabe duda de que existen similitudes pero el
objetivo esencial del AP es identificar las tareas
y funciones a realizar por empleados.
Parte de un enfoque tradicional de la
organización definido como estable, homogéneo
y la búsqueda del mejor empleado para cada
puesto.
Análisis de puestos vs.
Competencias
Las competencias parten de una perspectiva
más ambiciosa ya que las necesidades
cambiantes de los mercados hacen difícil el
precisar las tareas a realizar a medio plazo por
lo que es importante enfatizar la importancia de
la innovación, diversidad, la adaptación al
cambio.
Se busca al empleado más adaptable.
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Semejanzas
Metodología
de identificación de tareas y
competencias.
Las competencias también incluyen las KAS
(Knowlegde, abilities & skills) de las definiciones
de los puestos.
diferencias
AP
• Descriptivo (qué estamos
haciendo)
• Se centran en lo que las
personas hacen y los
clientes demandan.
• Se centra en el puesto
• Unidimensionalidad
(homogeneidad, facilidad
en la medición)
Competencias
• Predictivas
(hacia dónde
vamos)
• Incluyen la misión, visión y
valores y en la estrategia
de la organización.
Aunque también incluyen
los objetivos de la UN o
Dpto. para definir las
competencias específicas.
• Se centra en la persona
• Multidimensionalidad
• Relacionadas
con
el
contexto en el que se
definen.
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Dimensiones diferentes
AP/Competencias
Variables
Método de Investigación
Tipo de descriptor
Procedimientos y técnicas
Especificación de los descript.
Relación con las metas Org.
Revisión del contenido
Ordenación de los descriptores
Evaluación de la fiabilidad
Eliminación de categorías
Documentación
AP
Media (DT)
3,73 (.90)
3,82 (.87)
4,09 (.54)
4,00 (.63)
2,27 (,65)
3,70 (.82)
3,55 (.82)
3,55 (.93)
4,10 (.74)
4,64 (.50)
Competencias
Media (DT)
2,00 (.89)
1,73 (1,10)
2,64 (1,21)
2,09 (.54)
4,45 (,52)
2,90 (,99)
2,27 (.79)
1,73 (.90)
2,40 (.97)
3,36 (1.36)
Schippman y col., 2000
Dimensiones diferentes
AP/Competencias
Variables
Describen los similar entre puestos
Conocimientos técnicos
Ajuste al puesto
Orientación personalidad y valores
Validez de contenido
Aplicaciones formación
Aplicaciones selección
AP
Media (DT)
2,45 (1,13)
4,55 (,52)
2,55 (1,13)
2,45 (1,44)
3,18 (1.17)
3,55 (1,04)
4,36 (1,12)
Competencias
Media (DT)
4,00 (,89)
2,00 (1,00)
3,82 (1,08)
3,91 (1,14)
4,64 (.50)
4,55 (,52)
3,09 (1,04)
Schippman y col., 2000
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Gestión de Competencias
Motivación
Características
Acción
Resultado
Comportamientos
Ejecución del
trabajo
personales
Motivos
Rasgos
Imagen propia
Conocimientos
Habilidades
Destrezas
Gestión de Competencias
Competencias
Competencias
Requerimientos
Requerimientos
Definición
elementos
clave
Evaluación
interna
Perfil
Perfilde
delas
las
personas
personas
Descripción
Descripción
puestos
puestos
Persona
Desarrollo
sistemas
cuantitativos
Puesto
Adecuación persona - puesto
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Definiciones
Nuestra práctica profesional y caracteriza las Competencias
como una combinación de conocimientos, habilidades,
hábitos de trabajo inherentes a la persona que hacen posible
la consecución de determinados resultados en el desarrollo
de una actividad.
Modelo Hay/McBer (Modelo Hay/McBer, 1996)[1] que nos
indica que una Competencia es una característica
subyacente y permanente que define un patrón de
comportamiento y pensamiento que permite a una persona
alcanzar excelentes resultados en un rol o una situación
laboral. Estas competencias se podrán clasificar en las
siguientes categorías: habilidad, conocimiento, rol social,
imagen propia, rasgos y motivos.
Modelo Hay/Mcber de Competencias
Comportamientos de
demostración de capacidades
Información que una persona
tiene sobre un área particular
FORMAR
La imagen que uno
proyecta a los demás
(“yo externo”)
Conocimientos
Habilidad
SELECCIONAR
Una disposición general a
comportarse de una
determinada manera
Rol social
El sentido de identidad y
valía de una persona
(“yo interno”)
Imagen propia
Rasgos
Motivos
Pensamientos recurrentes que
guían el comportamiento
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Definiciones
Spencer y Spencer (1993) las definen como las
“características subyacentes de las personas
que indican formas de comportarse o pensar,
generalizables de una situación a otra, y que se
mantienen durante un tiempo razonablemente
largo”.
Definiciones
podemos concluir que las Competencias:
• Son características permanentes
•
•
•
•
de
la
persona.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta
una tarea.
Están relacionadas con la ejecución exitosa
en una situación.
Tienen una relación causal con el rendimiento
laboral.
Pueden ser generalizables a más de una
actividad.
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Gestión de Competencias
PERFIL DE COMPETENCIAS:
Conjunto de competencias que deben poseer las personas
que ocupan una posición determinada en una
Organización para desempeñar sus funciones en línea con
los requisitos del modelo de Gestión (cultura, valores,
estilo de gestión, …).
Gestión de Competencias:
Cultura
CulturaObjetivo
Objetivo
Mercado/producto
Mercado/producto
Competidores
Competidores
Estrategia
COMPETENCIAS
Estrategia
COMPETENCIASESENCIALES
ESENCIALES
yyProcesos
ProcesosClave
Clave
High
Highperformers
performers
PERFIL
COMPETENCIAS
COMPETENCIASESPECÍFICAS
ESPECÍFICAS
Funciones
Funcionesyy
responsabilidades
responsabilidades
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Perfil competencial
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
PERFIL
HABILIDADES
HABILIDADES
HÁBITOS
HÁBITOS DE
DE TRABAJO
TRABAJO
CULTURA
CULTURA DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA
Gestión de Competencias
Tipología
Según su naturaleza:
Gerenciales (de gestión)
Personales
Específicas (técnicas)
Según su estado:
Niveles
+ Concreto
Indicadores de conducta
Definición
Competencia
Operativas
Estratégicas (CORE)
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Definición Competencia
Proceso de Identificación de las competencias:
Reflexión desde la Estrategia (E. Directivo).
Panel de expertos (implicados).
Contraste / validación.
Definición / inicio proceso.
Competencias
Conductas
Conductas
Conductas
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Nivel 0
Definición de conducta e incidente crítico
Las competencias en un primer momento serán
definidas y después se identificarán una serie de
conductas clave observables con el fin de determinar si
estas se están realizando o no.
• podemos definir conducta como los desempeños observables
que realizamos las personas en la interacción con nuestro
entorno laboral.
Estás conductas que se identificarán se denominan
“incidentes críticos” es decir aquellos comportamientos
que, si se tienen, producen un resultado bueno en un
trabajo y el carecer de ellos produce un desempeño
ineficaz.
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Evaluación de competencias
PERFIL
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
DESARROLLO
DESARROLLO
YYMEJORA
MEJORA
Evaluación de competencias
Proceso de Evaluación.
Entrevista
Entrevista de
de
Evaluación
Evaluación
Evaluación
Evaluación de
de
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos de
de
Trabajo
Trabajo
Evaluación
Evaluación del
del Desempeño
Desempeño
(Perfil
de
Competencias)
(Perfil de Competencias)
Objetivos
Objetivos de
de
Desarrollo
Desarrollo
Gestión
Gestión de
de Competencias
Competencias
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Desarrollo de competencias: “Coaching”
Coaching: fases
Detectar
Detectarnecesidades
necesidades
PERFIL
Establecer
Establecerobjetivos
objetivos
de
aprendizaje
de aprendizaje
Determinar
Determinarvías
víasde
de
formación
formación
Realimentación
Realimentación
del
delproceso
proceso
Evaluación
Evaluaciónde
de
lo
loconseguido
conseguido
Desarrollar
Desarrollarlas
las
acciones
accionesprevistas
previstas
Gestión de Competencias
¿Para qué sirve?
Objetivos: Mejorar la Gestión
Aplicar a procesos de
RR.HH.
Elementos objetivos de rendimiento:
Mejora del rendimiento individual.
Impacto en la eficacia organizativa.
Elementos subjetivos de gestión de
personal:
Selección y contratación.
Diseño y evaluación.
Valoración del potencial.
Evaluación del desempeño.
Planificación sucesiones.
Planes de carrera.
Formación y desarrollo.
Impacto en la satisfacción del
personal: retención y motivación de
los empleados clave.
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Algunos problemas de las competencias
Es muy laborioso su desarrollo y requiere recursos
adicionales (personas, software)
Estos modelos aportan validez aparente pero existen
pocos intentos de apoyarlos empíricamente.
Se han centrado en modelos de competencias directivas
aunque el Catálogo de las Cualificaciones está
desarrollando competencias para todas las familias
profesionales.
Para aplicarlas en otros procesos de RRHH extendidos
(evaluación del desempeño) deben estar bien definidas
las competencias y los niveles de las mismas.
Conclusiones
Siguiendo a las ventajas de las competencias son:
• Se han incorporado a la Gestión e RRHH y han supuesto
una forma de evaluar el desempeño basada en criterios
conductuales.
Las organizaciones actuales modernas han elaborado sus
diccionarios de competencias.
• Aportan un lenguaje común para tanto los directivos como
el Dpto. de RRHH para abordar procesos de selección,
formación, promoción, evaluación…
• Es transparente para los empleados y les permite saber
que aspectos de su ejecución serán valorados
(Osca,2006).
• Las TIC’s aportan soluciones para un manejo más eficaz.
• Son coherentes con los modernos sistemas de gestión
(EFQM)
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Bibliografía
Boyatzis, R.E. (1982) “The Competent Manager: A model for
effective performance”, John Wiley & Sons, Nueva York.
HayGroup (1996) “Las Competencias: Claves para una
gestión integrada de los RRHH”. Ediciones Deusto, Bilbao.
Mc Clelland, D.C. (1973) “Testing for competence rather than
for "intelligence" En The American Psychologist, Jan;28(1):114.
Osca, A (2006): “Del análisis del puesto al análisis de
competencias” págs. 49-82 en Selección, Evaluación y
Desarrollo de los Recursos Humanos, Amparo Osca (Ed.).
Madrid, Sanz y Torres.
Spencer, L.M. Jr. y Spencer, S. M. (1993) “Competence at
Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons.
Nueva York.
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