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Mintzberg y la Dirección Henry Mitzberg (1916-2001) Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un maestro reconocido internacionalmente s académico y autor de varias publicaciones sobre negocios y Gesto. En la actualidad, profesor de la Cleghorn ctedra Estudios Gesto de la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, después de obtener su licenciatura en Administración y Doctorado el MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968, respectivamente. La naturaleza del trabajo de gestión (1973), el canadiense Henry Mintzberg cambio propuesto la realidad de la obra de un director con la teoría de la empresa fue luego enseñar. Mintzberg, uno de la estrategia de negocios más iconoclasta, concluyó que "lejos de ser un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los administradores que participan una gestión eficaz de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, que no es fácil distinguir lo trivial de lo esencial . En efecto, el trabajo de un administrador de medios de tomar diferentes roles en diferentes situaciones, para poner orden en el caos que reina en la naturaleza humana en las organizaciones. Las seis partes básicas de la organización Apice estratégico Ideología Tecnoestructura Línea intermedia Personal de apoyo Núcleo de operaciones Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Eduación, Madrid España, 2001, páginas 361-399. Los tipos de organización La organización simple o empresarial El clásico ejemplo, es el de la pequeña compañía empresarial rígidamente controlada personalmente por su propietario. La organización maquina o burocracia mecánica Las maquiladoras y la manofacturas. Las organizaciones máquina encajan de manera natural con la producción masiva. La organización profesional o burocracia profesional Como en los hospitales o las universidades. Para desempeñar sus tareas operativas, la organización cede gran parte de su poder, no sólo a los profesionales, sino también a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron. La organización divisional o diversificada El sector de la electrónica. Hewlett Packard. La organización innovadora o Adhocracia Empresas de desarrollo científico y tecnológico (Microsoft). La organización misionera Como en la ordenes religiosas o en las cooperativas granjeras primitivas. Mintzberg, Henry, El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1993 Los seis mecanismos básicos de coordinación 1.- LA ADAPTACION MUTUA, LOGRA LA COORDINACION DEL TRABAJO MEDIANTE EL SENCILLO PROCESO DE LA COMUNICACIÓN INFORMAL. 2.- LA SUPERVISION DIRECTA, EN LA QUE UNA PERSONA COORDINA DANDO ORDENES A OTROS, POR LO GENERAL SURGE CUANDO UN CIERTO NUMERO DE PERSONAS TIENEN QUE TRABAJAR JUNTAS. 3.- LA ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE TRABAJO, SIGNIFICA LA ESPECIFICACION - ES DECIR, LA PROGRAMACION - DEL CONTENIDO DEL TRABAJO DIRECTAMENTE, LOS PROCEDIMIENTOS A SEGUIR, COMO EN EL CASO DE LAS INSTRUCCIONES DE MONTAJE QUE ACOMPAÑAN A MUCHOS DE LOS JUGUETES PARA NIÑOS. 4.- LA ESTANDARIZACION DE LOS RESULTADOS, SIGNIFICA LA ESPECIFICACION NO DE LO QUE SE REQUIERE HACER, SINO DE SUS RESULTADOS. 5.- LA ESTANDARIZACION DE LAS HABILIDADES, AL IGUAL QUE LA DE LOS CONOCIMIENTOS, ES OTRA MANERA, AUNQUE NO MUY RIGUROSA, DE LOGRAR LA COORDINACION. 6.- LA ESTANDARIZACION DE LAS NORMAS, SIGNIFICA QUE LOS TRABAJADORES COMPARTEN UNA SERIE DE CREENCIAS COMUNES Y POR TANTO LOGRAN COORDINARSE A PARTIR DE ESTE HECHO. ESTOS MECANISMOS DE COORDINACION PUEDEN CONSIDERARSE COMO LOS ELEMENTOS BASICOS DE UNA ESTRUCTURA, EL ADHESIVO QUE MANTIENE LA COHESION DE LAS ORGANIZACIONES. Y PARECE QUE MANTIENEN UN CIERTO ORDEN: A MEDIDA QUE EL TRABAJO ORGANIZACIONAL SE VUELVE DIFICIL Y COMPLEJO, LOS MEDIOS DE COORDINACION FAVORECIDOS PARECEN CAMBIAR, DE LA MUTUA ADAPTACION (EL MECANISMO SENCILLO) A LA SUPERVICION DIRECTA, LUEGO A LA ESTANDARIZACION, PREFERENTEMENTE DE LOS PROCESOS DE TRABAJO O DE LAS NORMAS, LOS RESULTADOS O DE LAS HABILIDADES, PARA AL FINAL REGRESAR A LA ADAPTACION MUTUA. EMPERO, NINGUNA ORGANIZACIÓN PUEDE DEPENDER SOLO DE ESTOS MECANISMOS, EN TODA ORGANIZACIÓN MEDIANAMENTE DESARROLLADA SE ENCONTRARAN TODOS LOS MECANISMOS DESCRITOS. Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall. Las seis configuraciones de la organización según Mintzberg Factores de contingencia Configuraciones Entorno Internos Parámetros del diseño Elemento clave De la organizac. Mecanismos de Coordinación Simple / dinámico Hostil Pequeña Joven Tareas símples Control del director general Ápendice estratégico Supervisión directa Burocracia mecánica Simple/estático Vieja Grande Tareas reguladas Control tecnócrata Tecnoestructura Estandarización del trabajo Burocracia profesional Complejo/estático Sistemas simples Control profesional Nucleo de operaciones Estandarización de habilidades Divisional ó Diversificada Simple/estático diversidad Vieja Muy grande Tareas divisibles Control de la línea media Línea media Estandarización de resultados Adhocracia ó Innovadora Complejo/dinámico A menudo joven Tareas complejas Control de expertos Núcleo de operaciones Staff de apoyo Adaptación mutua Simple/estático Edad media A menudo, “enclaves” Sistemas simples Control ideológico ideología Estandarización de normas Estructura simple ó Empresarial Misionera Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Educación, Madrid España, 2001, página 391. La configuración de las organizaciones CONFIGURACION PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL SUPERVISION DIRECTA ORGANIZACIÓN MAQUINA PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACION TIPO DE DESCENTRALIZACION APICE ESTRATEGICO CENTRALIZACION HORIZONTAL Y VERTICAL ESTANDARIZACION DEL PROYECTO DE TRABAJO TECNOESTRCTURA DESCENTRALIZACION HORIZONTAL LIMITADA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL ESTANDARIZACION DE HABILIDADES NUCLEO DE OPERACIONES DESCENTRALIZACION HORIZONTAL ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA ESTANDARIZACION DE LA PRODUCCION LINEA INTERMEDIA DESCENTRALIZACION VERTICAL LIMITADA ORGANIZACIÓN INNOVADORA ORGANIZACIÓN MISIONARIA ORGANIZACIÓN POLITICA ADAPTACION MUTUA ESTANDARIZACION DE NORMAS NINGUNA PERSONAL DE APOYO DESCENTRALIZACION SELECTIVA IDEOLOGIA DESCENTRALIZACION NINGUNA VARIA Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall. Cambio de configuración: algunos ejemplos De A Motivo Ejemplo Simple Burocracia mecánica Crecimiento Empresas manufactureras Burocracia mecánica Divisional Crecimiento y diversidad Muchas empresas Burocracia profesional Adhocracia Cambios en el entorno Muchas organizaciones de servivios Misionera Profesional Crecimiento Organizaciones sin ánimo de lucro Burocracia Profesional Organización en red Entorno dinámico Organizaciones de servicios profesionales Configuración única Más de un tipo Entorno complejodinámico Muchas. Es posible que el cambio de las circunstancias genere un desajuste entre la configuración y la situación de la organización, por ello es necesario el ajuste de congiguración. Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Educación, Madrid España, 2001, página 391. LOS PARAMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO •LA ESPECIALIZACION DEL TRABAJO LA FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO •LA CAPACITACION •EL ADOCTRINAMIENTO •LA AGRUPACION DE UNIDADES •EL TAMAÑO DE LA UNIDAD •LOS SISTEMAS DE PLANEACION Y CONTROL •LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE •LA DESCENTRALIZACION Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall. Los factores situacionales Edad y tamaño Entre más antigua la organización, más formalizado será su comportamiento. Entre más grande la organización, más formalizado será su comportamiento. Entre más grande la organización, más elaborada su estructura; es decir, entre más especializados sus trabajos y sus unidades, más desarrollados son sus componentes administrativos. Ente más grande la organización, más grande el tamaño promedio de sus unidades. Desde su fundación, la estructura refleja la edad de la industria. Sistema técnico Entre más regulado el sistema técnico- o sea, más control en el trabajo de los operadores- más formalizado el trabajo operativo y más burocrática. Entre más complejo el sistema técnico, más elaborado y profesional el personal de apoyo. La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en orgánica. Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall. Los factores situacionales El medio ambiente Entre más dinámico el medio ambiente de una organización, más orgánica su estructura. Entre más complejo el medio ambiente de una organización, más descentralizada necesita ser su estructura. Entre más diversificados los mercados de una organización, mayor la propensión a dividirlos en unidades sustentadas en mercados, o en divisiones dadas las favorables economías de escala. La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar temporalmente su estructura. El poder Cuanto mayor sea el control externo sobre una organización más formalizada y centralizada, será su estructura. Una coalición externa dividida tenderá a fomentar una coalición interna politizada y viceversa. Las modas favorecen la estructura del día (y de la cultura), algunas veces aún siendo inapropiadas. Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.
