Liderazgo
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Liderazgo INTRODUCCIÓN El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción. No basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado. Hoy en día las organizaciones necesitan dinamizar a la gente y producir líderes que logren mantener el control sobre su personal y, al mismo tiempo, conceder les la libertad y autonomía que necesitan para ser efectivos en su desempeño. Lograr esto sólo es posible, cuando nuestros gerentes y supervisores están en capacidad de dar de ellos mismos todo lo posible, para que la gente con la cual se consiguen los resultados pueda desarrollarse en un ambiente de respeto y de gran exigencia. En consecuencia, los gerentes y supervisores deben tener una gran habilidad para poder manejar el complejo mundo del comportamiento humano y es entonces cuando este desarrollo es posible. 1.- DEFINICIÓN DE LIDERAZGO Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: - "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" Para nuestros fines proponemos utilizar la definición de James Hunter, quien en su libro “La Paradoja “, escribe que liderazgo es: “El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”. En esta ocasión, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las ó rdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Entendiendo que Liderazgo es un “arte”, los gerentes deben desarrollar destrezas para influir en las personas. Estas destrezas o maneras serán las que adicionalmente a los canales formales proporcionaran las condiciones necesarias para alcanzar los objetivos. Todo esto tiene que ver con la autoridad. Se espera que toda persona que llegue a una posición de cierta jerarquía dentro de la estructura organizacional, ejerza la autoridad inherente al cargo y utilice los recursos y herramientas a su alcance. 2.- AUTORIDAD FORMAL E INFORMAL Hoy, especialistas en la materia, plantean un modelo de autoridad con dos facetas. Una de ellas tiene que ver con el cargo, rol o posición y se denomina autoridad formal, Esta autoridad tiene una duración limitada según dure la permanencia de la persona en el cargo. La otra faceta del modelo se conoce como la autoridad informal. Este tipo de autoridad se relaciona con acciones concretas que debe realizar la persona en ejercicio del cargo y se refiere a actuar como modelo, generar confianza siendo congruente y cumpliendo con lo que ofrece, permitiendo la participación, proponiendo ideas para su consideración y respetando a la gente. Todo esto permitirá que el personal se sienta bien, valorado, tomado en cuenta y por lo tanto decide acompañar a su líder en las metas y objetivos. Con el fin de alcanzar los objetivos los gerentes ejercerán su autoridad para atender lo del día a día como son los imprevistos, problemas, crisis, tomar decisiones y aplicar los mecanismos necesarios para que el sistema se mantenga en estabilidad y equilibrio. Ahora, un aspecto importante en este modelo de dos facetas de la autoridad es la Legitimación de la autoridad. La legitimación ocurre cuando el personal avala, aprueba, acepta y autoriza que el jefe gerencie la posición que le fue encomendada. Es decir cuando el jefe convence al personal que es la persona adecuada para facilitar el trabajo de ellos en ese momento el jefe se ha ganado la autoridad informal. Se puede concluir que la autoridad informal es la legitimación de la autoridad formal. La autoridad formal la determinan una investidura y las responsabilidades y privilegios inherentes a la posición. No obstante, mientras se desempe ña esa posición, será reconocido y aceptado de manera jerárquica, más no necesariamente legitimizado. La autoridad informal consiste en la puesta en práctica o ejecución de acciones. Estas pueden ser realizadas por alguien que esté o no desempeñando la autoridad formal; sin embargo, no existe duda de que si esas actividades surgen de una persona que ejerza autoridad formal, le será más fácil llevarlas a cabo y éstas tendrán una repercusión más rápida y directa en la organización. Es importante entender que entre esas dos facetas de autoridad existe un proceso permanente de interacción. También es importante reconocer que establecer la autoridad informal es difícil y dependerá básicamente de la interacción entre aquél que ejerce la autoridad y los sujetos de este ejercicio. Hasta que no se haya establecido con cierta solidez la autoridad informal, existe fragilidad en la estructura, donde, a pesar de las buenas intenciones, ciertas acciones pueden afianzar ese delicado proceso de legitimación de la autoridad informal o dañarlo significativamente; hay que realizar grandes esfuerzos para ganarla y luego para mantenerla, pues no podemos imponer nuestras ideas ni obligar a la gente a que confíe en nosotros. 3.- LIDERAZGO Y EL PODER Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas. El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. Entenderemos aquí poder como capacidad para hacer, para influir sobre la conducta de los demás en la dirección deseada. Mientras que alguien puede tener poder más no autoridad, es decir, ejerce su influencia sobre las personas sin estar investida de un cargo particular, su fuerza no proviene de un cargo en particular. ¿De dónde proviene entonces su poder? Vamos por parte. Asumimos que se puede tener poder y no tener autoridad. Si se tiene poder para influir sobre la conducta de los demás, entonces se tiene liderazgo, porque esto es lo que define un liderazgo, y las personas al dejarse influir, al responder al llamado y seguir el camino que muestra el líder, mediante este acto le están otorgando poder a quien los está conduciendo. Entonces, la fuente de poder son las mismas personas, que mediante sus gestos, conductas, actitudes entregan poder al líder para que los guíe. ¿Hacia dónde? Se apoya a quien nos conduce por un camino que lleva a satisfacer las necesidades del grupo. Por tanto, dentro de las personas el poder surge desde las necesidades o estados de necesidad y quien sea capaz de satisfacer esas necesidades recibe poder para liderar al grupo. En la empresa, que es el foco de este análisis, las necesidades de las personas son diversas: mejorar ingresos, de producción, de status, de reconocimiento, de afecto, seguridad, de realización, de pertenencia, etc. Lo interesante es que estas necesidades co-existen con las necesidades de la empresa: crecer, fidelizar clientes, ampliar cartera, conquistar nuevos mercados, cumplir las metas y planes establecidos, etc. Así es que el líder natural, el gerente general, el administrador de la organización, debe ser capaz de gobernar equilibrando la satisfacción de las necesidades de la empresa y de las personas, y esta es una desafiante y compleja tarea, siendo la ausencia de este equilibrio de consecuencias a menudo adversas para todos. Si sólo satisface las necesidades de la empresa en desmedro de las necesidades de las personas, el cuerpo social, los rr.hh., se sienten postergados, desplazados, y su disconformidad tendrá múltiples formas de expresión. Si la gestión del líder está muy orientada a las necesidades de las personas, con descuido de las necesidades de la empresa, entonces ha perdido el norte y el objetivo por el cual está en ese lugar. Entonces, el gerente para potenciar su liderazgo, es decir lograr que el grupo lo siga, debe ser capaz de interpretar las necesidades del grupo y no descuidarlas, ofreciendo soluciones justas y para todos, conciente que existe una "tensión social" que es necesario manejar con madurez, firmeza y visión de largo alcance. 4.- BASES DE PODER Hay siete bases de poder, a continuación se detallan brevemente cada una de ellas. 1. Poder Legítimo: Si su capacidad para influir en el comportamiento de otra persona se basa en su posición en una organización, entonces tiene poder legítimo. En otras palabras, si perder su posición o título significaría la perdida de poder, usted tiene una base de poder legitimo. Puede exigir cumplimiento de ciertas personas debido a que la organización le ha otorgado autoridad. Las personas sobre las que usted ejerce poder legitimo conocen que el incumplimiento traería sanciones, por ejemplo la perdida de sus puestos. 2. Poder Coercitivo: Si su capacidad para influir en el comportamiento de otra persona se basa en el miedo, usted tiene poder coercitivo. Este temor puede adoptar muchas formas por ejemplo, miedo a represarías, miedo a castigo o miedo a aparecer como inadecuado. 3. Poder de Recompensa: Íntimamente relacionado con el poder coercitivo está el poder de recompensa. Si su capacidad de otorgar recompensa. Las recompensas pueden ser tan simples como una sonrisa o una felicitación o tan significativas como una promoción. 4. Poder de Trato: Si su capacidad para influir en el comportamiento de otra persona se basa en sus rasgos personales, usted posee poder de trato. Usted es tan admirado por sus cualidades personales, quizás por su carisma que otros desean ser identificados con usted. Están dispuestos a pagar por mantener una estrecha asociación con usted y, por tanto, usted ejerce poder de trato. 5. Poder de Expe rto: Si su capacidad de influir en el comportamiento de otra persona se basa en su pericia en alguna esfera, usted tiene una base de poder de experto. Su pericia puede ser necesaria para que la otra persona haga su trabajo satisfactoriamente o de forma excelente. Por tanto, la persona cumple con los deseos de usted a fin de recibir su pericia. 6. Poder de Información: Estrechamente relacionado con el poder de experto está el poder de la información. Si su capacidad de influir en el comportamiento de otra persona se basa en la información que usted posee o a la que tiene acceso, usted tiene una base de poder de información. Al igual que con la base de poder de experto, la información que usted tiene o puede obtener puede ser tan valiosa para el trabajo o prestigio de la otra persona que ésta dispuesta a cumplir con los deseos de usted a fin de recibir la información. 7. Poder de Conexión: Si su capacidad de influir en el comportamiento de otra persona se basa en sus conexiones con personas importantes, usted posee poder de conexión. Su contacto con personas influyentes le da un poder inequívoco. 5.- DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER JEFE · Existe por la _________ · Considera la autoridad un privilegio de ___________ · Inspira ______________ · Sabe cómo se hacen las cosas. · Le dice a uno: ________ · Maneja a las personas como ______________________ · Llega _______________ · Asigna las tareas. D I F E R E N C I A S LÍDER · Existe por la ___________ · Considera la autoridad un privilegio de ____________ · Inspira _______________ · Enseña como hacer las cosas. · Le dice a uno: __________ · Maneja a las personas como _______________________ · Llega _________________ · Da el ejemplo. 6.- ¿CÓMO CONVERTIRNOS EN LIDERES? El líder excelente se hace, se construye a sí mismo, es como una obra artística Cuando la esencia del líder se fundamenta en un sustrato de valores y principios simplemente humanos se desarrolla una proyección con sentido de la vida y profundas satisfacciones. El liderazgo es como la belleza: difícil de definir pero fácil de reconocer si uno lo ve. ¿Cómo llegar a ser líder? ¿Cómo una persona se convierte en dirigente de otros? Casi todos tenemos la capacidad de liderazgo. En efecto, casi todos podemos señalar alguna experiencia de liderazgo en la vida. En realidad, el proceso de convertirse en líder es más parecido a la realización de una obra artística que al cumplimiento sistemático de un método con una docena de pasos a seguir, o el practicar teorías. La realidad de convertirse en un líder es más bien similar a la realidad de convertirse en persona. El proceso de convertirse en persona y el proceso de convertirse en líder van de la mano. La esencia del liderazgo es la auto expresión libre y total de mi yo integral. La esencia de convertirse en persona es ser la persona que realmente quiero ser. Un líder integral simboliza en forma completa a quien se ha auto explorado y lo sigue haciendo, conoce sus fortalezas y puntos a mejorar, sabe lo que quiere y lo comunica entusiasmado a otros para que lo apoyen y finalmente sabe como alcanzar sus metas. En el fondo el arte de llegar a ser líder es el arte de ser uno mismo. Así de simple y así de complejo, paradójicamente. Al líder le compete un papel predominante en crear un ambiente que exprese los valores y principios, que a su vez facilite en las personas la búsqueda de objetivos dignos de sus mejores esfuerzos. Definitivamente el líder se inventa así mismo, porque cada persona es única, y su proceso personal evolutivo es único y autodirigido. El arte de convertirse en uno mismo, en persona, es el arte de convertirse en líder. Convertirse en líder es escribir su propia vida, es convertirse en uno mismo, autentico, espontáneo, natural, sin mascaras, es vivir con el flujo natural de la energía propia, la que nace muy internamente y nos acompaña donde se desee andar sin parar, itinerando por los escenarios donde pueda ser útil al hombre humano. El liderazgo no se decreta, se alcanza por merito propio cuando se satisfacen las necesidades de los seguidores. Para poder satisfacer a otras personas debemos estar satisfechos con nosotros mismos. No podemos dar lo que no tenemos. Para transformar debemos transformarnos constantemente, buscando incansablemente la perfectibilidad como seres, es hacer reingeniería continua del pensamiento. El proceso mediante el cual un gerente se transforma en líder no es fácil, pero es más sencillo de lo que muchos creen. Para transitar el camino hacia el liderazgo efectivo, es necesario: Conocerse profundamente se logra escuchando su voz interior, aceptando cómo somos, intentando aprender y reflexionando sobre las experiencias vividas. Conocer el entorno tan bien como a sí mismo. Esto se logra a partir de sus experiencias, viajes, educación continua y relaciones con mentores y diversos grupos. Aprender a trabajar con el cambio: el cambio es la única constante en la vida. Aprender a trabajar en un contexto en constante evolución y adaptación es fundamental. Ganarse la confianza de sus seguidores: los líderes son tan exitosos como sus subordinados. En consecuencia, es necesario demostrar constancia en sus propósitos, ser confiable y transmitir integridad. 7.- ¿CÓMO GENERAR CONFIANZA? Respeto ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Ape rtura ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Acuerdos contraídos ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Participación ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Ambiente de aceptación ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8.- FACTORES PARA ENFRENTAR EL CAMBIO, FORJAR UN FUTURO NUEVO Y CREAR ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE 1. Los líderes administran un sueño. Todo líder tiene la capacidad de crear una visión convincente, que lleva a la gente a un lugar nuevo, y luego convertir esa visión en realidad. En este punto es de suma importancia la comunicación de la visión ya que una visión que no se entiende queda como un simple suceso; cuando se entiende pasa a ser una experiencia vital. 2. Los líderes abrazan el error. Los líderes no temen cometer equivocaciones y las admiten cuando las cometen. El único error es no hacer nada. 3. Los líderes estimulan el feedback. Los líderes buscan una persona que les diga la verdad, lo que esta sucediendo. Esto le permite al líder reflexionar y aprender más sobre sí mismo. 4. Los líderes estimulan el disentir. Los líderes necesitan rodearse de personas que tengan ideas distintas a las suyas. Hay dos tipos de líderes, los que andan con personas que reflejan continuamente sus opiniones y sus deseos y los que se acompañan con personas con puntos de vista complementarios acerca de la organización. 5. Los líderes poseen optimismo, fe y esperanza. El optimismo y la esperanza proporcionan opciones. Lo contrario de la esperanza es la desesperanza y cuando nos desesperamos sentimos que no hay opción. 6. Los líderes entienden el efecto Pigmalión en la administración. Los líderes esperan lo mejor de las personas que los rodean. Saben que las personas cambian y maduran. Lo que el gerente espera de sus subalternos y la manera de tratarlos determina en gran parte el desempeño y el progreso de ellos en su carrera. Al mismo tiempo el líder es realista en lo que a las expectativas se refiere. 7. Los líderes ven a lo lejos. Ellos desarrollan paciencia y trabajan con dedicación para hacer que la perspectiva a largo plazo ocurra. 8. Los líderes crean alianzas estratégicas. Los líderes ven el mercado, la organización de manera global y saben que no pueden aislarse. Los líderes reconocen la importancia de hacer alianzas con otras organizaciones, departamentos o personas cuya suerte este vinculada a la suya. 09.- VISIÓN- MISIÓN. VALORES 09.1.- Visión La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es el sueño más preciado a largo plazo, La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente. Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período determinado. Nos preguntamos:¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia donde debe dirigirse la organización?. Es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar? Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección. 09.2.- La comunicación de la visión. Sin una comunicación creíble los corazones y mentes de las personas nunca serán involucrados. Los ejecutivos que comunican mensajes de manera eficaz lo hacen en sus actividades hora por hora, en discusiones de rutina sobre el negocio, en la evaluación del desempeño, en la revisión de los resultados. Así en los más exitosos esfuerzos de transformación, los ejecutivos usan todos los canales de comunicación existentes para esparcir la visión, transforman la educación de los administradores en cursos que focalizan los problemas del negocio y la nueva visión. El principio guía es simple: "walk the talk". Concientemente intentan llegar a ser un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. La comunicación llega en palabras y acciones y la última es la forma más poderosa. Nada desanima más el cambio que la conducta de individuos importantes que es inconsistente con sus palabras. Los empleados no harán sacrificios, aún si ellos están descontentos con el status quo, a menos que crean que el cambio es útil y posible. 09.3.- Misión ¿Qué es la organización a la que pertenezco, para qué fue creada y cuál es su papel? En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido. La Misión es el presente, nos da identidad y razón de ser. Misión y Visión son comple mentarias: Con la sola misión no podemos proyectarnos; caemos en el peligro de ser repetitivos, no tener impacto ni dejar huella. Con la mera visión, avanzamos, pero podemos perdernos en los laberintos de la imaginación y de los sueños. ¿Qué somos y qué estamos haciendo? ¿Para dónde vamos?, son las preguntas que expresan lo que es la Misión y la Visión de la organización. 09.4.- Valores En las organizaciones, los valores son importantes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. Efectos que se pueden provocar al no tener en cuenta los valores: Fracasos en la implantación de la estrategia. Conflictos. Interacción infructuosa. No adaptación de los individuos. Fracasos en los procesos de mejora continua. Valores tácticos o compartidos : Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos para realizar la misión, la visión y la identidad. Los valores no son ni pueden ser un simple enunciado; ellos requieren y tienen un papel especial en el desarrollo de las acciones consecuentes con dichos valores. Hasta hoy la experiencia indica que todos tenemos enunciados valores organizacionales pero pocos trabajamos con ellos y por ellos y aún peor una parte importante de los trabajadores no conocen esos valores. 10.- LIDERAZGO SITUACIONAL 1969-1983 PAUL HERSEY-KENNET BLANCHARD Estilo de liderazgo es el patrón de conducta que se utiliza cuando está tratando de influenciar la conducta de otros. Depende de la percepción de aquellos a quienes usted está tratando de influenciar. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre: 1. La cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder. 2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona. 3. El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo. 11.- EL ESTILO DEL LÍDER El estilo de liderazgo se orienta a la tarea o a la relación o a ambos. CONDUCTA DE TAREA: DIRECCIÓN Comunicación unidireccional Qué Cuándo Dónde Cómo Supervisióndirecta 12.- CONDUCTA DE RELACIÓN: APOYO SOCIO-EMOCIONAL Comunicación bidireccional Caricias psicológicas Facilitación de conductas Integración del colaborador en la toma de decisiones. Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas con relación a una tarea específica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea específica, la función o el objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos. La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. Madurez psicológica. (Voluntad para asumir responsabilidades, motivación de logro, constancia, actitud hacia el trabajo, independencia) Madurez hacia el trabajo. (Se refiere a la habilidad. Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para resolver problemas.) A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al logro de un objetivo especifico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relación. Esto seguirá así, hasta que el individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al llegar a un nivel superior de madurez, el líder disminuirá la conducta de tarea y de relación. La teoría del liderazgo situacional se basa en la adecuación de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea específica. La curva se refiere a los líderes exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor. La curva de la campana en relación con el estilo de líder nos indica que a medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurezmadurez, el estilo del líder también evoluciona a lo largo de la función curvilínea. De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes: 1. Alta tarea – baja relación (S1). Inmadurez elevada. Directivo. La comunicación es unilateral descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde. 2. Alta tarea – alta relación (S2). Inmadurez moderada. Persuasivo. El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse. 3. Baja tarea – alta relación (S3). Madurez moderada. Participativo. El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación 4. bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tienen la habilidad y conocimiento para hacer la tarea. 5. Baja tarea – baja relación (S4). Madurez elevada. Delegatorio. El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento. Como modificar los niveles de madurez: Para aumentar el nivel de madurez el líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco más de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia dirección y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del líder cuando tienen éxito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja más solos. Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el líder debe reajustar su conducta volviendo atrás en la curva hasta que recobre su nivel. Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales. 13.- ¿CÓMO USAR EL MODELO? Cuando se usa el modelo de Liderazgo Situacional se debe tener en cuenta que no existe una sola manera para influenciar a los demás, sino que cada conducta de liderazgo puede ser más o menos eficaz dependiendo de la madurez de la persona a la que tratamos de influenciar. El siguiente modelo proporciona una referencia rápida que puede guiarnos: 1. Diagnostique el nivel de madurez del colaborador para la tarea que le está exigiendo. 2. Seleccione el estilo de liderazgo con más probabilidad de éxito. 3. Determine el estilo de comunicación más adecuado para influenciar conductas eficazmente. Nivel de madurez 1: Estilo 1 Nivel de madurez 1 pasando al 2 Estilo 1 con rasgos del 2. Abra la comunicación. Nivel de madurez 2 Estilo 2 Nivel de madurez 2 para 3 Estilo 2 y 3. Dé más participación Nivel de madurez 3 Estilo 3 Nivel de madurez 3 para 4 Estilo 3 a 4 y comience a delegar Nivel de madurez 4 Estilo 4 Nunca abandone su atención sobre el colaborador, quien puede regresar a un viejo nivel de comportamiento, sobre todo cuando no se le reconoce lo que hace. LIDERAZGO SITUACIONAL. MODELO INTEGRADO DIRIGIR/ DECIR * QUE-COMO * CUANDO-DONDE * PORQUE- QUIEN * EXPECTATIVAS M1 * INSEGURO * DUDA * NO SABE * NO CONOCE LA TOMA DE DECISIÓN ES DEL SUPERVISOR PERSUADIR/ VENDER *CONVENCIENDO *DEMOSTRANDO *PREGUNTANDO *REFORZANDO *DANDO CONFIANZA M2 *INSEGURO *NO ESTÁ CONVENCIDO *PREGUNTA *DUDA *VERIFICA *NO SABE TODO *SI QUIERE *SE SIENTE MÁS SEGURO LA TOMA DE DECISIÓN ES DEL SUPERVISOR MOTIVAR /PARTICIPAR M3 *INDAGANDO *ESTÁ DESMOTIVADO *SI SABE *APOYANDO *REQUIERE DE REFUERZO *NO QUIERE *REFORZANDO LA TOMA DE*PUEDE TENER PROBLEMAS DECISIÓN ES CONJUNTA DELEGAR *ASIGNA *DA CONFIANZA M4 *PROACTIVO *ASUME *NO REQUIERE REFUERZO LA TOMA DE DECISIONES ES DELSUPERVIDADO *SI SABE *SI QUIERE REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1.- Aubrey, C. Daniels. Gerencia del Desempeño. Tercera edición. Ed. Mc Gran Hill, Caracas, Sa, Pp 245 2. Belbin, M. Team roles at work. Butterworth Heinemann.Oxford.1993 3. Bennís, Warren. Como llegar a ser líder. Empresas y empresarios. Editorial Norma. 4.- Cook, J. Marshall. Coaching Efectivo. Mc Gran Hill Interamericana S.A. Bogota. D.C Colombia 1999. Pp 174 5.- Debordes Pascal. Coaching. Entrenamiento Eficaz en los Comerciales. Ed. Gestión 2000. Barcelona, España. 1998. Pp 144 6.- Kinlaw, Dennis, C. Coaching for Commitment: Managerial Strategies For Obstaining Superior Performance. Edition University Associates, Inc. California, U.S.A. 1989. Pp 125 7.- Gilberto Salazar Triviño. Coaching en Acción. Mc Graw Hill 8.- Hersey,P. Y Blanchard, K. Management of Organizational Behavior. 6 th Edition. Englewood Cliffs, N.J. Pentrice Hall. 1993 9.- Hunter James, C. La paradoja. Colección Empresarial. Ediciones Urano. 1999. 173 pág.
