teoría z

Agricultores
estudian
teoría
z
• UN ENFOQUE DIFERENTE EN
ADMINISTRACION.
• INTERES GENERALIZADO POR EL
"MILAGRO JAPONES".
Juan Enrique López
Ingeniero Agrónomo.
Dos años atrás, un agricultor del grupo de Transferencia de Tecnologla GTT CALS, durante una
reunión en un fundo de Malloco, propuso !a idea:
estudiar en conjunto un video cassette sobre la
Teor(a Z en el que se analiza "el por qué" del milagro japonés. La fundamentación que dio ese agricultor fue que, a! analizar la forma en que los japo- ·
neses hab(an manejado sus empresas con tan grandes éxitos, en los GTT se podr(an sacar buenas
ideas para mejorar el manejo de sus empresas. En
especial, destacó el éxito que los empresarios japoneses logran para integrar en tal forma a todos los
trabajadores que éstos consideran a la empresa
como "su empresa" y por lo tanto, trabajan con
dedicación, effciencia y, por sobíe todo, con responsabilidad. Todas estas maravillas, sin la obligada presencia del patrón ni de capataces, ni de
ningún sistema de control directo sobre los trabajadores. Además, en el grupo se analizó el interés
generalizado que se aprecia por !os numerosos
art(culos y comentarios de especialistas y periodistas sobre la materia.
Este fue el comienzo de una interesante actividad:
hasta la fecha, 9 GTT han dedicado 13 reuniones
a analizar el video sobre la Teor(a Z.
La capacítacíón de los trabajadores a través de cur~
sos y seminarios es una de las claves para el logro
del resultado final: la calidad.
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!PA La Platina Nº 48, 1988
Las evaluaciones que los agricultores han hecho de
estos análisis son exceleñtes y demuestran que les
ha interesado el estilo de manejo empresarial japonés, la Teorla Z, sus principios y los c(rculos de
calidad y sus logros.
EL MILAGRO JAPONES
lPor qué se habla tanto del milagro japonés?
P~ra responder a esta interrogante hay que recordar que, en alrededor de 40 años, desde su derrota
en la segunda guerra mundial, el Japón ha conseguido sobreponerse en lo moral, materia! y económico. Aún más, no sólo ha logrado su reconstrucción, sino que el crecimiento econórnico ha sido
tan espectacular que ha llegado a ser el pa(s de
mayor capitalización y ha desplazado del mercado
a gran parte de !os productos de los pa(ses que
antes dominaban la mayor(a de los mercados
mundiales.
Las empresas japonesas han conseguido lo anterior
porque han logrado avanzar en forma constante y
acumulativa en dos parámetros important(simos:
la elevación del nivel de calidad de sus productos y
el incremento de la productividad como nunca
antes lo hab(a logrado ese pals ni ningún otro.
El crecimiento de ambos parámetros ha producido
el incremento espectacular de otros cinco: crecimiento progresivo de la producción, reducción de
costos, alta competitividad, precios de venta reducidos y crecimiento general de la economla y
bienestar.
Es fácil concluir que el desarrollo de la economla
sufre una aceleración creciente por e! efecto sinergético de cada uno de los aspectos señalados. Es
decir, todos ellos interactúan entre s( de tal manera que, al mejorar uno de ellos, potencia y mejora
a todos los demás.
Como los parámetros que más han sido destacados
por los especialistas y comentaristas son los de
calidad y productividad, se agregan altunos antecedentes sobre el los.
NIVEL DE CALIDAD
Desde 1800 a 1904 los productos de mayor cali·
dad en los mercados mundiales eran ingleses y ale·
manes, gracias al "sello de calidad" que estos
pa(ses impusieron. El "made in England" y "made
ln Germany" eran la mejor garant(a de sus productos. Desde 1900 y hasta alrededor de 1975 el
"made in USA" ejerció el liderazgo de los niveles
de calidad de sus productos.
En cambio, desde 1975 en adelante, e! liderazgo en
calidad es ejercido por Japón en forma cada vez
más clara. Los japoneses lograron este nivel de cali·
dad con enormes esfuerzos, tanto del Gobierno
como de los empresarios; desde 1960 comenzaron
también a participar masivamente los trabajadores
a través de los Cfrculos de Calidad (CC).
El programa aplicado por los japoneses consistió
en lo siguiente:
• Desde 1950 se estableció una auditori'a de calidad: PASSED. Los productos que llevan este
sello, ampliamente conocido, significa que han
pasado la auditori'a de calidad.
•
Campaña nacional de calidad en la que incluye·
ron consumidores, para que en forma más inte·
Jlgente compr~n Jos productos de mejor calidad
y más convenientes.
•
Capacitación en calidad, a través de seminarios
en escuelas, empresas, etc.
•
Control de calidad en industrias y en todo tipo
de empresas productivas, con sistemas muy
sofisticados.
•
Desde 1960, con el nacimiento de los CC, se da
el mayor y d'efinitivo impulso al mejoramiento
de la calidad. Los CC nacieron sobre !a base de
las enseñanzas de dos profesores de nacionalidad norteamericana, Deming y Juran. Este último tiene una frase famosa: "la calidad sólo se
fabrica, no se controla ni se inspecciona". Los
ce constituyen la forma práctica de fabricar
calidad sin controlar ni inspeccionar a !os traba·
jadores que fabrican esta calidad.
ºLa calidad sólo se fabrica, no se controla ni se
inspeccionaº.
IPA La Platina Nº 48, 1988
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LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Los Cfrculos de Calidad nacieron en Japón siguiendo tres propósitos fundamentales:
•
Perfeccionar TODA la empresa. Cada trabajador
está integrado a la empresa, tiene una visión global de ella y sus metas y objetivos son buenos y
deseados por él.
•
Respetar al máximo el humanismo dentro de la
empresa. Dar el máximo valor at hombre, a sus
necesidades y motivaciones.
Por ejemplo, entre otros aspectos, velan por la
dignidad de! trabajador, por darle ambiente de
trabajo y recreación cómodos y agradables. Una
de las consecuencias es la robotización que
estos ce han logrado en aquellos trabajos que
atentan contra la dignidad del hombre; por
esto, Japón es llder de !a robotización.
•
Potenciar al máximo las capacidades totales del
individuo.
Los CC son pequeños grupos de trabajadores
(5-10) que se reúnen frecuentemente para solucionar problemas del trabajo y del trabajador.
Constituyen un sistema muy participativo en la
gestión de "su empresa", por !a capacidad de generar proposiciones a sus directivos encaminadas a
lograr todo tipo de mejor(as en ella. Pueden ser
implementados en todo tipo de organizaciones y
logran cambios profundos en !as relaciones humanas y en la filosof(a del trabajo.
Los CC constituyen la forma de captar y perfeccio·
nar el potencial creativo e innovador que tiene el
trabajador. Hacen efectivo et' hecho que el trabajador aporta a su empresa algo m·ás que un par de
manos o un conjunto de músculos: su cerebro, su
inteligencia y todos los otros recursos propios de
su condición de hombre.
Por ser grupos pequeños, estos equipos pueden
aprovechar .las ventajas de la dinámica de grupos,
generando una vida propia, con energr'a autopropulsora.
Se ayudan unos a otros y este compañerismo potencia la eficacia, donde todos avanzan en forma
simultánea. Asr', comunitariamente se alcanzan las
metas. Cada miembro siente el éxito del grupo
como suyo. Et espr'ritu de grupo los motiva cada
vez más.
Los CC inducen a! trabajador a pensar con ilusión
en su trabajo, en vez de maldecir su suerte. En definitiva, promueven e implementan la realización
del hombre a través del trabajo bien hecho, dando
a sus integrantes una motivación verdadera, autén·
tica y profunda, y se preocupan porque se les de
la capacitación y condiciones para lograr su desa·
rrol!o pleno como personas.
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El personal aporta algo más que un par de manos
o un conjunto de músculos.
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Para tener una idea del incremento de la produc·
tividad japonesa se ilustra, en la Figura 1, una comparación de los r'ndices de incremento anual de la
productividad industrial de los principales pai'ses
desarrollados.
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Figura 1. Productividad industrial de pa/Ses desarrollados (Base .100), 1979. Fuente: Guía práctica
de la aplicación de la Teor(a Z y los Cfrculos de
Calidad en la empresa.
!PA La Platina Nº 48, 1988
En atenc1on al poco espacio de este art1'culo se
omiten otras numerosas comparaciones que dari'an
una mejor idea del extraordinario incremento de la
productividad japonesa. Pero una actividad que es
bueno considerar por su importancia económica
mundial y por el gran liderazgo que ejerció EE.UU.
por muchos años, es la industria del automóvil.
Por ejemplo, cuatro de las mayores industrias de
automóviles de EE.UU. fabrican, en promedio, 50
carrocer(as por cada 35 trabajadores en una jornada. En cambio, Datsun produce 350 con el mismo
número de trabajadores y en el mismo tiempo:
siete veces la producción norteamericana.
En 1980, Japón fabricó por primera vez más automóviles que EE.UU. y en 1982 (última estadística
considerada) su producción fue un 35 por ciento
superior, con casi 7 millones de unidades, mientras
que EE.UU. produjo 5 millones. En esos años la
industria automovil(stica norteamericana debió
reducir 200 mil puestos de trabajo para ajustar su
producción a la menor demanda, al mismo tiempo
que la japonesa. debió trabajar horas extraordinaria::. para satisfacer la creciente demanda por sus
veh(culos.
FORMA DE DIRIGIR
Cuando se le pregunta a los empresarios japoneses
el por qué sus empresas son más eficientes, su respuesta es: por su estilo de "management", es decir,
por la forma de dirigir. Los japoneses han implementado este nuevo estilo de dirigir, "aprendido
en Occidente", en toda su profundidad, con todas
sus consecuencias.
lCuál es este nuevo estilo de dirigir?
Para responder a esta interrogante, es necesario
conocer los distintos estilos de dirigir. Douglas
Me Gregor resumió las dos grandes formas de dirigir empresas en la TEORIA X, que centra todo su
interés en la producción, y en la TEORIA Y, que
le da tanta importancia al trabajador como a la
producción.
Los fundamentos básicos de la Teorla X se pueden
resumir señalando que todo en la empresa debe
estar en función de la producción. Las empresas
que hacen efectiva la Teorla X se basan en organi·
gramas ri'gidos y jerarquizados, con claras llneas de
mando y equipos de especialistas. Se ejerce una
dirección autocrática y deshumanizada. Su funcio~
namiento es rutinario, burocrático y conformista.
Cada miembro siente el éxito del grupo como suyo.
JPA La Platina Nº 48, 1988
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La Teoría Y, en cambio, plantea· que el_ hombre en
!a empresa es tan importante como la producción.
Las empresas que pracdcan estos principios inte·
gran a todas l<ls personas a la mis'ma. Potencian el
trabajo en grupos y buscan el máximo aporte de
las personas.
LATEORIAZ
En s(ntesis, participa de los mismos principios de
la Teor(a Y, pero agrega un tercer elemento al qLle
da tanta importancia como al hombre y a la prd·
ducción: LA EMPRESA.
Esta es una nueva tendencia que se .aprecia en espe·
cia! 'en-EE.UU., a partir de la crisis de la energ(a de
1973, entre especialistas de la conducta, directores
y en especial consultores de empr~sa.
En resumen, una empresa practica la Teor(a Z
cuando "el factor trabajo (todos los trabajadores,
desde el más alto gerente o director, hasta el más
hu mil.de obrero) se involucra en la organización".
Las empresas Z se basan en crear un clima de con·
fianza mutua donde no haya discrepancias con los
objetivos. Se apoyan en un "buen hacer" y sostie·
nen un alto sentido de la equidad, es ·decir, que
Adquiera este libro en:·
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exista la máxima justicia. La gente debe sentirse
bien tratada, equitativamente tratada. Se crea en
forma natura! un clima comunitario, en e! que se
resalta el "trabajo en grupos". Este tipo de empresas ·no -tiene estrellas, sino gente capaz y de experiencia en todas sus secciones y esto genera un trabajo dinámico y constante mediante grupos. Se
practica el valor de la lealtad de los hombres hacia
su empresa y de ésta hacia sus hombres. Francisco
Javier Palom, autor de la· Gu(a Práctica de Aplicación de la Teoí(a Z, señala: "Se pratica et valor de
la humildad, cuando la entienden como la idea de
que mañana St;! puede hacer mejor lo que hoy se
hace bien. Cuando se comprende que a pesar de los
estudios y capacidades, se tiene la necesidad de
seguir apr~ndiendo, de que cada d(a hay q~e aportar algo nuevo, de que es posible burocratizar cualquier cosa menos nuestras mentes, de que tenernos
que poner a contribuc1ór:i de los hechos y los problemas, nuestro ingenio, nuestra inteligencia y
nuestra capacidad de innovación".
En definitiva, la Teor(a Z se basa en un supue~tQ
importante: un clima de integridad, con gen·te
(nte9ra,· con honradez y dispuesta a ser parte de un
sistema cuyos objetivos son compartidos tanto por
los directivos de !a empresa como por todos sus
componentes.~