El Método de Entrenamiento Sistemático

El ININ hoy
EL MÉTODO SISTEMÁTICO
DE ENTRENAMIENTO
Por Eduardo Flores Cavanzo
Con el afán de desarrollar programas
de capacitación innovadores, ¿qué
tanto nos hemos alejado del propósito original de la capacitación?
La capacitación del personal para las actividades propias de su puesto de trabajo es
algo que podemos apreciar de manera cotidiana en negocios pequeños o corporativos.
En los pequeños talleres podemos observar cómo a los aprendices se les entrena
en la ejecución de las distintas tareas; primero, mediante la observación y demostración, posteriormente, con la práctica supervisada hasta que el “tutor” considera que
el aprendiz ya es capaz de efectuarla sin
supervisión.
En la medida en que las empresas van creciendo, la capacitación se torna más formal
e incluso se diseñan sistemas y métodos
de capacitación cada día más complejos.
Sin embargo, en el afán de asegurar una
capacitación efectiva, los corporativos crean
una serie de procesos y controles que conforme se burocratizan, alejan a la citada
capacitación del propósito original.
Es significativa la sensación de satisfacción
18 Contacto Nuclear
que el administrador de un pequeño taller
experimenta al concluir la preparación de
un nuevo ayudante, comparada con la sensación que un jefe de departamento tiene
después de que “tuvo” que enviar a su personal a un evento de capacitación. La diferencia de percepciones radica a menudo en
lo útil o no, que resultan los conocimientos
proporcionados y las habilidades desarrolladas.
En algunas ocasiones, en la administración
de la capacitación se confunden los medios
con los fines, es decir, se le da mas importancia a la documentación de la capacitación que al impacto que ésta tiene en el
desempeño de los trabajadores. Es así como
la capacitación se ha convertido en un requisito que hay que cumplir y ha dejado de
ser una herramienta de los jefes de departamento para disponer de personal competente y actualizado (lo cual redundaría en
un mejor desempeño de la organización).
De hecho, en muchas ocasiones la capacitación que realmente habilita a los trabajadores para el desempeño de sus funciones
se realiza fuera de los programas de capacitación, mientras que en los programas sólo
se incluye lo mínimo requerido para no comprometerse ante las instancias legales.
Cuando la capacitación no esté vinculada
con el desempeño de los trabajadores, se
aleja de su propósito original y se desacredita. Este enfoque desviado de la capacitación ha propiciado que muchas organizaciones solo inviertan en este rubro porque
están obligadas legalmente a hacerlo y no
porque les reditúe algún beneficio.
Esta situación es preocupante en la industria convencional, pero resulta muy delicada en el ámbito nuclear donde la ejecución inadecuada de una tarea puede tener
consecuencias lamentables: en la salud del
personal o del público; en la instalación; y
en el medio ambiente.
Desde el accidente de la central
nucleoeléctrica de Isla de Tres Millas (TMI),
los propietarios de plantas nucleares y las
autoridades gubernamentales de los Estados Unidos de América han puesto especial énfasis en la seguridad.
Considerando que el futuro de la industria
nucleoeléctrica estadounidense dependía
de que no ocurriera ningún otro accidente,
se creó el Instituto de Operadores de Plantas Nucleares (INPO), el cual reunió un grupo
de expertos vinculados con la seguridad
nuclear para que determinaran las causas
de las fallas ocurridas en TMI. Uno de los
varios aspectos que se observaron fue el
de las debilidades en la difusión de la experiencia operacional, además de los errores humanos durante la operación de la
planta.
El factor humano se destacó en los análisis efectuados por el grupo de expertos, llegando a la conclusión de que los pilares
que aseguran un desempeño adecuado de
los trabajadores son la supervisión efectiva, el apego a los procedimientos y la capacitación adecuada.
La industria nuclear estadounidense revisa
desde entonces sus procesos de capacitación, para finalmente regresar a lo básico,
es decir, entrenar a los trabajadores precisamente en lo que hacen.
Para desarrollar los programas de entrenamiento basados en el desempeño se adoptó el Método Sistemático de Entrenamiento
(Systematic Approach to Training-SAT), el
cual consiste básicamente lo dicho arriba,
entrenar a las personas en lo que hacen.
El Método Sistemático de Entrenamiento
desarrolla planes de entrenamiento iniciales y continuos, mediante cinco fases:
1. En la fase de análisis se determinan las tareas de un puesto y los
conocimientos y habilidades (competencias) necesarios para ejecutarlas.
2. En la fase de diseño se estructura
el plan de entrenamiento mediante el cual se proporcionarán las competencias requeridas, así como los
objetivos de aprendizaje. Al concluir
la fase de diseño se definen los cursos, su ámbito de entrenamiento
(aula, laboratorio, estancias, entrenamiento en el trabajo, simulador,
autoestudio, etc. ), duración, objetivos de aprendizaje e incluso los temas de evaluación. Además, se establece
el
período
de
reentrenamiento necesario para
mantener las competencias del
personal.
3. En la fase de desarrollo se elaboran los materiales de entrenamiento
que incluyen la planeación didáctica, el texto del curso y/o prácticas
de laboratorio, estándares de des-
Contacto
Nuclear 19
empeño (para entrenamiento en
el trabajo), o las guías de simulador, videos, acetatos y diapositivas.
Al final de esta fase se cuenta con
todo el material de entrenamiento
requerido para capacitar a una persona de nuevo ingreso, así como
del material de reentrenamiento
necesario para mantener las competencias del personal permanentemente.
4. En la fase de implementación se
imparten los cursos de acuerdo a
la planeación didáctica con el propósito de lograr que los participantes dominen los objetivos de aprendizaje que les permitirán ejecutar
adecuadamente las tareas de su
puesto. En esta fase es muy importante la observación del entrenamiento por parte de los supervisores o jefes, con la intención de
comprobar que su inversión en capacitación esté siendo bien administrada por el departamento de capacitación.
5. En la fase de evaluación se mide
la efectividad del programa de entrenamiento. Esta evaluación se
efectúa para confirmar qué tan útil
ha sido el entrenamiento en la
práctica. Normalmente, se establecen indicadores de desempeño de
los trabajadores para observar qué
impacto han tenido las acciones
de capacitación en la productividad
del departamento.
Como resultado de la implantación del método sistemático de entrenamiento se tiene un plan de entrenamiento inicial y continuo, con lo que se evita que cada año los
programas de reentrenamiento tengan que
20 Contacto Nuclear
iniciar de cero .
El método sistemático de entrenamiento es
dinámico y en sus distintas fases tiene instrumentos para su retroalimentación. Esto
permite que los planes de entrenamiento
se mejoren continuamente e incorporen experiencias operacionales internas y externas, así como modificaciones de equipos o
procedimientos.
El reto para los administradores de la capacitación es generar, junto con los departamentos propietarios (áreas técnicas o departamentos), programas efectivos basados
en el desempeño de los trabajadores.
Las consideraciones elementales para generar programas de entrenamiento efectivos son:
1. Que se imparta la capacitación que
realmente se va a utilizar en el trabajo, el conocimiento o una habilidad desarrollada.
2. Que se establezcan claramente, con
las áreas técnicas, los objetivos del
aprendizaje esperados al concluir el
curso (orientado a las tareas que
se espera ejecute el trabajador).
3. Que se conduzca adecuadamente
el entrenamiento, que el área lo
observe y se verifique el dominio
adquirido sobre los objetivos del
aprendizaje.
4. Que se evalúe en el área de trabajo la aplicación del conocimiento o
habilidad desarrollada y se dé seguimiento al desempeño de los trabajadores.
El método sistemático de entrenamiento
incorpora todas estas consideraciones e incluye algunos otros aspectos de mejora continua. Sin embargo, el método sistemático
de entrenamiento puede ser tan complejo
o tan simple como los administradores de
la capacitación y los propietarios de los programas quieran. Por ello, es conveniente
enfatizar el propósito de la capacitación y
volver a lo básico antes de que la efectividad de este proceso se vea afectada.
Para el ININ, el ejercicio de las cinco fases
del método sistemático de entrenamiento
es una tarea continua. Así, una de las prin-
cipales funciones de la Gerencia Subsede
Sureste, cuyas instalaciones están ubicadas
en Veracruz, es la prestación de este servicio a la Central Laguna Verde. Durante 2003,
los recursos generados por este rubro representan aproximadamente el 11% de los
ingresos anuales del ININ.
Finalmente, recordemos que la capacitación
debe ser una herramienta para proporcionar y mantener las aptitudes del personal y
mejorar continuamente el desempeño de
nuestros departamentos. “
Contacto
Nuclear 21