Organización

Unidad 7
• ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
En el primer capítulo vimos que la principal causa por la que fracasan los
negocios se refiere a problemas de tipo administrativo. De estos problemas, a su vez,
podríamos hacer un análisis para concluir que los defectos de organización llegan a
representar la mayor cantidad de problemas administrativos, es decir, esta clase de
problemas empiezan y aumentan como consecuencia de una organización defectuosa y
deficiente.
A la auditoría administrativa le toca precisamente identificar aquellos defectos y
deficiencias que propicien males administrativos. La revisión debe ser exhaustiva, ya
que es en esta etapa donde mejor puede justificarse la auditoría administrativa al
encontrar deficiencias, sugerir mejoras y proponer mejor uso de los recursos, en fin,
dejar bases útiles para una mejor revisión en las fases de Dirección y Control.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACION
La organización,1 como segunda fase del proceso administrativo, puede definirse
como la agrupación de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes,
asignando la autoridad y responsabilidad a quienes tienen a su cargo la ejecución de
dichas actividades. La organización define las relaciones que logran la cohesión entre
todos los esfuerzos tendientes al logro de los objetivos.
De la definición anterior derivaremos algunos puntos que el auditor administrativo debe
comprender al llevar a cabo su revisión. Esto es, en toda estructura orgánica debe
identifica r:
1.- Definición de las funciones y actividades necesarias para el fiel cumplimiento
de los propósitos de la empresa.
2.- Integración de esas funciones y actividades en divisiones o departamentos
con fisonomía e importancias propias, pero coordinadas entre sí.
3.- Jerarquización de autoridad, de manera que los grupos o individuos
separados por la división del trabajo actúen coordinadamenté.
4.- Definición dé cada puesto, considerado como la unidad especifica menor, qué
represente él orden mínimo dentro dé un grupo dé tareas qué deben ser
desempeñadas por una sola persona.
1
FMV p. 103.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACION
Para finés dé la Auditoría Administrativa, también es dé extraordinaria utilidad e
importancia él conocimiento dé los principios básicos qué rigen la organización, ya que
también servirán dé guía en la revisión y solución dé problemas qué sé presenten en
las diferentes áreas sujetas a estudio. Los principios fundamentales son los siguientes:
1- Unidad dé mando
2.- Tramo dé control
3.- Delegación de autoridad
4.- División del trabajo
Unidad de Mando.- Por medio dé este principio entendemos qué la unificación
dé esfuerzos, la consistencia dé dirección y la efectividad dé coordinación sólo sé
logran cuando un grupo tiene un solo jefe. Por lo qué sé refiere a la revisión del
cumplimiento dé esté principio, exige del auditor un completo entendimiento dé lo qué
es la autoridad tal como sé ejerce realmente en él área sujeta a revisión, lo cual implica
un conocimiento detallado dé las actividades dé cada persona: ¿Dé quién depende?
¿Quiénes dependen dé él? ¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Dónde lo hace?
El auditor debe recurrir a instrumentos tales como él análisis dé puestos y
manuales y gráficas dé organización para qué pueda definir claramente la situación dé
cada miembro dentro dé la estructura orgánica.
Tramo de Control.- Esté principio señala qué un jefe sólo debe tener él número
dé subordinados qué pueda controlar eficientemente. El principio en cuestión sostiene
qué mientras mayor número dé subordinados reporten a un jefe, mayor dificultad
encontrará éste en dirigirlos. El tramo dé control es un factor qué limita él número dé
unidades y su disposición en la estructura orgánica.
A pesar dé lo qué sustentan algunos estudiosos dé la administración que
señalan que es entre tres y ocho un número adecuado dé subordinados, en cada caso
particular este número puede variar enormemente. Las causas que debe tener
presentes el auditor con el fin de mejorar el tramo de control y determinar el número
óptimo de subordinados son las siguientes:
1.- TIPO DE TRABAJO.- Mientras más rutinario sea un trabajo, mayor número de
subordinados podrá manejar un jefe.
2.- CAPACIDAD DEL JEFE- Mientras mayor capacidad y aptitud tenga un jefe en
la solución de problemas administrativos, mayor número de subordinados podrá
controlar.
3.- CAPACIDAD DE LOS SUBORDINADOS.- Cuando los subordinados tengan
una mejor preparación en sus diferentes campos, su jefe podrá aumentar el número de
subordinados.
4.- DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Y LAS POLITICAS.- Cuando una empresa
tenga sus planes bien definidos, y que cada elemento conozca qué es lo que se
pretende alcanzar y cómo se puede guiar, los jefes también podrán aumentar el número
de subordinados.
5.- ESTRUCTURA ORGANICA.- Cuando cada elemento conozca perfectamente
cuál es su papel dentro de la organización, de quién depende, quiénes dependen de él,
sus relaciones con los demás jefes, sus funciones, etc., los jefes podrán dirigir un mayor
número de subordinados.
6.- NIVEL JERARQUICO.- El t ramo de control también debe considerarse desde
el punto de vista del nivel jerárquico, ya que mientras más alta sea la posición de un
jefe, menor número de subordinados podrá tener.
El auditor en su estudio debe tratar de determinar el número óptimo de
subordinados para cada jefe, teniendo presente que tanto el aumento como la
disminución del tramo de control tienen consecuencias indeseables:
a- Un tramo de control reducido implica un mayor número de niveles.
b.- Un tramo de control muy amplio puede originar una falta de dirección y control
de los propios subordinados.
Ambas consecuencias se traducen en deficiencias y, como ya lo sabemos, esto
repercute en el renglón de resultados económicos
Delegación de Autoridad.- En cualquier organización, como en cualquier grupo
humano, la autoridad es el elemento clave de la administración, ya que por medio de
ella se está dando facultad para exigir a otros que actúen en el cumplimiento de los
objetivos que se han fijado. Por otra parte, las relaciones de autoridad dan la cohesión
necesaria para integrar vertical y horizontalmente las diferentes unidades orgánicas.
Como resultado de la naturaleza actual de las empresas, que ya no se conciben
manejadas por un solo hombre, se llega a la necesidad de delegar autoridad, es decir,
de conferir a un subalterno la facultad para decidir, lo cual significa que se le está dando
el derecho de planear, organizar, dirigir y controlar las acciones de otros. La delegación
de autoridad es, en cierta forma, una derivación del tramo de control. Cuando éste ya
está limitado en el número de subordinados, se tiene que recurrir a delegar autoridad,
con el consiguiente aumento de niveles jerárquicos. El auditor, al revisar este principio,
debe hacerlo considerándolo conjuntamente con el tramo de control y no en forma
separada.
División del Trabajo
Este principio parte de que el trabajo y las obligaciones deben descomponerse
para poder ser desempeñadas por varias personas y así aprovechar las ventajas de la
especialización. El auditor al hacer su revisión debe tomar en cuenta que la división del
trabajo debe aprovecharse cuando:
•
Un trabajo es demasiado para que pueda hacerlo una sola persona.
•
Se tienen diferentes aptitudes especializadas entre el personal.
•
Se quiere aprovechar las ventajas de la especialización.
•
Se busca ejercer un mejor control.
El auditor también debe considerar las desventajas que presenta la división del
trabajo cuando es llevada al extremo, y entre ellas podemos citar las siguientes:
•
El trabajo demasiado sencillo o rutinario puede resultar monótono y sin interés
para quienes lo ejecutan.
•
Una alta especialización requiere un mayor número de personal.
Por último, conviene dejar asentado que la división del trabajo debe diseñarse
para cada empresa de acuerdo a sus características particulares y los recursos con que
cuente. Esto exige, por lo tanto, un estudio especial para cada situación administrativa.
Al examinar los principios anteriormente señalados, el auditor no lo debe hacer
en forma aislada, tratando de hacer una separación tajante entre cada uno, sino que
debe estudiarlos, analizarlos y revisarlos en forma conjunta, ya que todos están
presentes y guardan una estrecha interrelación en toda unidad orgánica. El criterio que
debe seguir el auditor administrativo es que esos principios deben cumplirse
eficientemente para y conforme a lo que se ha planeado.
Revisión de Funciones
Por definición misma de lo que es organización, estaremos de acuerdo en que
una empresa sólo debe llevar a cabo aquellas funciones y actividades que
positivamente sean necesarias para el cumplimiento de sus objetivos. Desde el punto
de vista de nuestro estudio y para una mejor comprensión, es conveniente hacer una
clasificación básica en:
1.- Funciones
2.- Subfunciones
3.- Actividades
Funciones Básicas
Las funciones básicas son aquellas que son necesarias para que una empresa
alcance sus objetivos. También las podemos clasificar en primarias y secundarias.
Las funciones primarias son las que existen en todo tipo de empresas,
independientemente de las características particulares que cada tipo de negocio pueda
tener. Las funciones en cuestión son las siguientes:
MERCADOTECNIA2 - Todas las actividades de una empresa que tiende a
mantener un flujo constante de bienes y servicios del productor al consumidor.
PRODUCCIÓN3 - Todo lo que incluya la creación de utilidad o aumente el poder
de satisfacer las necesidades humanas.
FINANCIAMIENTO4 - Obtener y usar eficientemente los fondos necesarios para
operar una empresa.
Las funciones secundarias son aquellas que complementan a las funciones
primarias para la consecución eficaz de los propósitos de una empresa. Estas funciones
dependen a su vez del tipo de cada empresa en particular. Por ejemplo, en una tienda
de autoservicio, la función de compras adquiere una importancia que está a la altura de
las funciones que hemos clasificado como primarias. Algunas funciones que podemos
agrupar bajo esta clasificación son:
PERSONAL5 - Todas las actividades tendientes a que el personal se desarrolle al
máximo y logre sus fines individuales, mediante las mejores relaciones de trabajo.
CONTABILIDAD 6 - Todas las actividades necesarias para registrar e informar
sobre las operaciones llevadas a cabo por la empresa.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO7 - Todas las actividades tendientes a crear
nuevos productos o perfeccionar los ya existentes, por medio de la investigación
científica y tecno lógica.
Subfunciones
A su vez, clasificamos las funciones básicas en subfunciones, las cuales son un
conjunto de actividades que integran un grupo -subfunción- con características y
fisonomía propias, suficientes para integrar una unidad orgánica cuyos objetivos están
subordinados a los objetivos de la función básica a la cual pertenecen.
FUNCIÓN
MERCADOTECNIA
PRODUCCIÓN
FINANZAS
PERSONAL
2
FMV p. 251.
FMV p. 145.
4
FMV p. 293.
5
FMV p. 207.
6
FMV p. 319.
7
FMV p. 259
3
SUBFUNCION
Publicidad
Ventas
Investigación de mercados
Ingeniería industrial Proceso A. B. C. N. Mantenimiento
Crédito
Análisis Financiero
Contabilidad
Nóminas
Adiestramiento
Contratación y Selecció
SUBFUNCION
PROCESO A
VENTAS
ACTIVIDAD
Tornear
Perforar
Ensamblar
Vender contado
Vender crédito
Empacar
Actividades
Las subfunciones a su vez están integradas por grupos de actividades que
podemos definir como un conjunto de labores o tareas específicas, generalmente
llevadas a cabo por una persona o un grupo pequeño, con el propósito de cumplir con
los objetivos de la subfunción en que están comprendidas.
CÓMO LLEVAR A CABO LA REVISIÓN
La revisión de las funciones, subfunciones y actividades debe hacerse
comenzando por las primeras, estudiando primero por separado cada una de ellas, para
después hacerlo en conjunto. El siguiente cuestionario es una guía para la revisión de
las funciones:
1.- ¿Las funciones reflejan y contribuyen eficazmente a la consecución de los
objetivos?
2.- ¿Se necesita alguna otra función para un mejor logro de los objetivos?
3.- ¿Se puede eliminar alguna función porque no es necesaria para los fines de
la empresa?
4.- ¿Puede incluirse alguna función como subfunción de otra función sin causar
perjuicio a la organización?
5.- ¿Puede combinarse una función con otra y obtener mejores resultados?
Posteriormente deben revisarse las subfunciones siguiendo
procedimiento, es decir, guiándose por un cuestionario similar al anterior:
el
mismo
1.- ¿La subfunción refleja y contribuye eficazmente a la consecución de los
objetivos de la función a la que pertenece?
2.- ¿Se necesita alguna otra subfunción para un mejor logro de los objetivos?
3.- ¿Se puede eliminar alguna subfunción para un mejor logro de los objetivos?
4.- ¿Puede incluirse alguna subfunción como actividad de otra subfunción sin
causar perjuicio a la función a la que pertenece?
5.- ¿Pueden combinarse dos o más subfunciones y obtener mejores resultados?
Por último, se revisarán las actividades que realizan un pequeño grupo o una sola
persona:
1.- ¿Las actividades son parte integrante de las subfunciones que se han
estudiado?
2.- ¿Contribuyen con los objetivos de la subfunción en que están comprendidas?
3.- ¿Cuántas personas llevan a cabo la actividad que se está estudiando?
4.- ¿Puede reducirse el número de personas mediante una redistribución de las
labores o tareas que cada una realiza?
5.- Tomando en cuenta los avances tecnológicos, ¿pueden combinarse diversas
actividades, simplificando labores y eliminando mano de obra?
Al llegar al estudio de las actividades, forzosamente tenemos que hacerlo
considerando la unidad específica menor dentro de una organización: el puesto, o sea
el conjunto de tareas que desempeña una sola persona. El estudio y la revisión de cada
puesto también deben realizarse por medio de preguntas que nos guíen: ¿Qué se
hace? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace?
El auditor administrativo debe tener presente que toda tarea, inclusive la más
simple, es susceptible de ser mejorada de manera más sencilla, más económica,
menos fatigante (si es que no se pueda eliminar totalmente) a para lo cual debe utilizar
instrumentos tales como el análisis de puestos, diagramas manuales de organización.
ERRORES DE ORGANIZACIÓN
La fase de organización siempre sugiere la posibilidad de llevar a cabo muchas mejoras
en razón de su dinámica. Sin embargo, también se puede caer en ciertos errores que
conduzcan a graves deficiencias, muchas veces superiores a las que se trataba de
eliminar. Esto hace que el auditor deba tener presentes los errores que frecuentemente
se cometen para tratar de no incurrir en ellos. Los errores comunes son los siguientes.
1.- TEORÍA Y PRINCIPIOS.- Uno de los grandes errores que se cometen en el
proceso de reorganizar es el querer considerar los principios de organización como algo
rígido e inviolable y que debe observarse inflexiblemente. El auditor debe considerar
que los principios no son más que generalizaciones de lo que se ha observado en la
práctica, por lo que, como son fruto de la experiencia, tienen que ser revisados a la luz
de nuevas experiencias y nueva tecnología.
La observación de los principios de organización, para que operen con eficiencia,
debe de guardar un equilibrio en vista de las circunstancias particulares que se
presenten en cada caso. Su aplicación insistente e inflexible puede dar como resultado
una rígida organización por caracteres burocráticos que obstaculice a la propia empresa
en el desarrollo de sus operaciones.
2.- IMITAR ORGANIZACIONES.- Otro error que se comete con frecuencia es la
tendencia a hacer réplicas exactas de estructuras que han tenido éxito en otras
empresas, pero que no siempre lo tendrán en otras organizaciones por muy similares
que parezcan.
El auditor debe evitar adoptar íntegramente una organización y forzar su
implantación. Más bien debe adaptar los fundamentos de aquellas estructuras que han
sido probadas por otras empresas, pero tomando en cuenta y conjugando las
necesidades y recursos de la empresa a reorganizar.
3.- ORGANIZACÍON RÍGIDA.- Es necesario pensar que toda organización es
dinámica, sujeta a cambios, ya sea mediatos o inmediatos, que siempre se presentarán.
Esto exige que no se caiga en el error de diseñar una estructura como algo que ha
llegado a su fin último, sino algo que está más bien en proceso de cambio continuo.
4.- RESISTENCIA AL CAMBIO.- Un error común que llegó a ser de bastante
peso para que una reorganización tenga éxito es el que se presenta como resultado de
todo cambio: la resistencia natural que ofrecen las partes afectadas a dicho cambio.
El auditor administrativo debe contribuir a vencer esa resistencia al cambio por
medio de una acción conjunta con la administración de la empresa, y al anunciar los
cambios que se van a presentar indicaré el cómo y el por qué por medio de
comunicaciones anticipadas a la fecha en que entrarán en vigor los cambios propuestos
y aceptados.
CUESTIONARIOS SOBRE ORGANIZACIÓN.
1.- ¿Contribuye la organización, considerada en conjunto y en cada una de
sus partes, a la consecución de los objetivos de la empresa?
2.- ¿Alcanza la organización sus fines con el máximo de eficacia y el
mínimo de esfuerzo?
La organización debe demostrar que es efectiva proporcionando a las personas
que manejan a la empresa, medios para lograr los objetivos de ésta, tanto considerada
en conjunto, como en cada una de sus partes. Pero no basta que la empresa logre sus
objetivos eficazmente, sino que debe hacerlo con el mínimo de esfuerzos.
3.- ¿Está debidamente calculado el número de subordinados que puede
controlar cada jefe?
La organización existe porque hay un límite en el número de subordinados que
puede controlar cada jefe y por lo tanto es necesario dividir las operaciones, agrupar las
actividades y delegar la autoridad en función a ese criterio.
4.- ¿Existe una línea definida de autoridad desde la dirección hasta el
último de los subordinados?
Todos los eslabones de la cadena de la autoridad deben conocer perfectamente
al que les antecede y delimitar al que les sigue.
5.- ¿Tiene el subordinado ante su superior una responsabilidad absoluta y
es responsable éste de las actividades autorizadas de sus subordinados?
Lo anterior implica que se delimite la delegación de autoridad para que el
subordinado, no tenga excusas en caso de incurrir en falta en el desempeño de su
cometido y por otra parte, el superior que delegó la autoridad tampoco las tenga, por
ser un cometido que, correspondiéndole, delegó en otra persona.
6.- ¿Es la responsabilidad exigida igual a la autoridad delegada?
Lo anterior significa que no puede exigírsele a una persona responsabilidad por
actos para cuyo desempeño no se le otorgó la autoridad necesaria.
7.- ¿Responde y obedece el subordinado ante un solo superior?
Es incuestionable la confusión que crea el que los empleados obedezcan a
diferentes personas, por lo cual no pueden ser responsables ante nadie por los actos
cometidos.
8.- ¿Son sometidas ante un nivel superior en la organización sólo aquellas
decisiones que no pueden ser tomadas en un nivel determinado?
Las decisiones deben ser tomadas por el nivel a que corresponden con el objeto
de no recargar el trabajo de los superiores, aun cuando éstos puedan hacerlas mejor, y
así dejar que se apliquen a la resolución de los principales problemas de la empresa.
9.- ¿Están divididas las operaciones de la empresa y agrupadas las
actividades en el número óptimo para la consecución efectiva y eficiente de los
objetivos de la empresa?
10.- ¿Está claramente definido el contenido de los cargos encomendados y
su relación entre sí?
Como ya se apuntó, la razón de ser de la organización es de establecer, con
base en el número de personas que un individuo puede manejar, los grupos de
actividades de la empresa y el número de operaciones en que se dividen para asignar a
cada individuo claramente una o varias de esas operaciones e indicarle la relación con
las que ejecutan otras labores.
11.- ¿Existe equilibrio entre las diferentes fases de la organización?
Al establecer un sistema se debe vigilar que las desventajas del mismo queden
compensadas con las ventajas que ofrezca.
12.- ¿Puede adaptarse la organización a cualquier cambio en el medio
ambiente para la consecución de los objetivos de la empresa?
El sistema establecido debe tener la cualidad de poder introducir cambios en su
estructura cuando los cambios en las situaciones así lo requieran, porque de otra
manera, al poco tiempo sería inaplicable.
13.- ¿Se capacita al personal nuevo hasta asegurarse que conoce sus
labores?
Tiempo y esfuerzo se desperdician si al empleado sólo se le indica su puesto,
pero sin señalarle las labores que pertenecen al mismo, la forma de desempeñarlas y
las relaciones que tienen con otras labores.
14.- ¿Se procura “poner al hombre adecuado en el puesto adecuado”?
La observancia de esta norma permite alcanzar eficiencia y cooperación.
15.- ¿Asegura la organización y continuidad, estableciendo métodos que
permitan la sustitución de elementos y de personas sin afectar su
funcionamiento?
En toda organización se debe procurar que cada individuo entrene a otro en el
puesto que desempeña para que en el caso de que falte, pueda hacerse el trabajo sin
perjuicio para la empresa. Así también, debe procurarse que los métodos o los
elementos de trabajo puedan ser sustituidos por otros, cuando las circunstancias lo
requieran sin entorpecer la marcha de la empresa.
16.- ¿Tienen las personas a quienes se les ha otorgado autoridad las
necesarias facilidades para ejercer ésta?
La delegación de autoridad debe implicar el otorgamiento de los elementos
necesarios y del personal idóneo para el desempeño de la comisión, la no interferencia
en las órdenes que imparta el delegado, y el pleno uso de los elementos de que
dispone.