Medición y Mejoramiento de la Productividad

INFORME TÉCNICO
OPERADORA CRUCERO CHEDRAUI S. A. DE
C. V. SUPERCHE JALPA DE MÉNDEZ SUC.
612
ASESOR:
HORTENSIA ELISEO DANTÉS
COLABORADORES:
M. EN C. ELSI DEL CARMEN MONTEJO
CASTRO
M. EN C. JUANA MARÍA MOREJON SÁNCHEZ
DICIEMBRE
2011
1
INDICE
INTRODUCCIÓN
3
CAPITULO I
Información General de la Organización
4
CAPITULO II
Diagnostico
8
CAPITULO III
Modelo de Mejoramiento
19
Definición del Modelo
20
2
INTRODUCCION
Dada la importancia de la productividad en las organizaciones, se realizó un
estudio en la empresaOperadora Crucero Chedraui S. A. De C. V. Superche
Jalpa De Méndez Suc. 612, en el cual se analizó a la empresa de manera
integral, utilizando como herramienta principal el Modelo de Innovación de
Calidad. Este modelo permite medir a la organización a través de ocho criterios
principales los cuales son clave para el éxito de la empresa.
El modelo de innovación de calidad analiza a la organización con un
enfoque sistémico, lo cual permite conocer a detalle el ambiente global (interno y
externo) en el que se desarrolla la empresa, ya que facilita la interpretación de los
aspectos tangibles e intangibles que intervienen en ella y por ende permiten la
medición desde un enfoque general, hasta un enfoque particular en cada uno de
los departamentos de la organización.
La empresa Operadora Crucero Chedraui S. A. De C. V. Superche Jalpa
De Méndez Suc. 612, se encuentra dividida en departamentos a los cuales se les
aplicó el modelo antes mencionado, con la finalidad de poder medir a toda la
organización y poder tener una medición concreta fundamentando con gráficos el
desempeño de la organización. Los gráficos de cada uno de los criterios se
analizaran detalladamente para encontrar algunas anomalías que pudiesen estar
afectando a la organización, ya que para poder mejorar un sistema, primeramente
tenemos que conocer y analizar los sistemas a los cuales se desea aplicar la
mejora.
En el presente trabajo podremos observar los escenarios de la empresa
antes mencionada, así como el desarrollo por medio de encuestas y gráficos de
los ocho criterios del Modelo de Innovación de calidad, que permitirá poder medir
la competitividad de la organización, y poder proponer mejoras que permitan un
incremento en el nivel de la misma, a través del diseño de un Modelo de
Mejoramiento de la Productividad, el cual se fundamentara en cada una de las
graficas del modelo antes mencionado, así como de la observación de los
evaluadores en dicha empresa, después de una semana de estudios dentro de las
instalaciones de la misma.
3
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
Corporativo Chedraui S. A. de C. V.
1920
"El Grupo Chedraui tiene su origen en la ciudad de Xalapa, Veracruz en
1920 en un negocio denominado El Puerto de Beyrouth el cual era dirigido y
administrado por sus fundadores: El Sr. Lázaro Chedraui Chaya y Doña Anita
Caram de Chedraui".
1927
En el año de 1927, cambia su nombre por el de “Casa Chedraui: La única
de Confianza”, apareciendo por primera vez el nombre que a la postre será la
identidad del Grupo; para el año de 1945 se cuenta con seis personas. En 1957 se
hacen las primeras ampliaciones del local incrementándose la plantilla a 15
colaboradores.
1961
El nivel de operaciones fue en aumento y, por ello, en el año de 1961
transforma nuevamente su nombre por el que actualmente prevalece: “Almacenes
Chedraui”, con un total de 80 colaboradores, manejándose en ese entonces
productos de mercería, ropa y todo tipo de telas con el sistema de mayoreo, semi
mayoreo y menudeo, bajo la dirección de Don Antonio Chedraui Caram.
1970
El año de 1970 es significativo para el Grupo, pues se inaugura la primera
Tienda de Autoservicio en la propia ciudad de Xalapa, Veracruz en la céntrica calle
de Lucio N° 28: “Súper Chedraui, S.A. de C.V.” con un total de setenta personas;
en 1971 se agregan otros departamentos incrementándose la plantilla a 180
personas.
1983
Paralelamente a la creación de Tiendas de Autoservicio, en el año de 1983
el Grupo incursiona en el ramo de Tiendas Departamentales: “Comercial Las
Galas, S.A. de C.V.”, siendo la primera de ellas inaugurada en julio de 1983 en la
ciudad de Villahermosa, Tabasco y, en noviembre del mismo año, se inaugura la
segunda en la ciudad de Xalapa, Veracruz en el Centro Comercial Plaza Cristal.
Sin embargo, en el año de 1997 (Abril a Septiembre), Comercial las Galas fue
vendida a otra cadena de Tiendas Departamentales con el propósito de que el
Grupo Chedraui se dedicara de lleno a su giro principal: el autoservicio.
1985
En el mes de julio de 1985 se constituye la razón social “Tiendas Chedraui,
S.A. de C.V.” con lo que el 1° de agosto del mismo año, Grupo Chedraui
4
quedando como una fusión, se hace cargo de la operación de todas las Tiendas
que hasta entonces se comportaban como sociedades independientes.
2000
Consciente de su responsabilidad social y económica, el Grupo ha
promovido diversos Centros Comerciales llamados “Plaza Cristal” en diferentes
ciudades, donde se opera actualmente. De estos Centros Comerciales, sobresale
“Plaza Américas” en la ciudad de Boca del Río, Ver.; el cual fue edificado con
motivo del 500 Aniversario del Descubrimiento de América. Otro Centro Comercial
que no tiene el nombre de Plaza Cristal es el de Plaza Olmeca, ubicado en la
ciudad de Villahermosa, Tabasco y el más reciente, el Centro Comercial Las
Américas Xalapa, que fue inaugurado el 6 de marzo de 2006.
2005
Pero sin duda, el 2005 ha significado un año muy importante para el Grupo
Chedraui, ya que en este año se adquirió la cadena de autoservicio Carrefour
México, la cual contaba con 29 sucursales que actualmente forman parte de
nuestra gran cadena de autoservicio y están ubicadas en distintos estados del
país. Algunos de estos estados no contaban con la presencia de nuestro grupo,
por lo cual el desarrollo es aún más considerable.
Al 28 de octubre del 2011 contamos con 175 tiendas, de las cuales 140 son
Tienda Chedraui, 35 Súper Chedraui y 36 tiendas el Súper, a nivel compañía
somos más de 32,000 colaboradores.
Superche Suc- 612
La sucursal 612, Superche Jalpa de Méndez abrió sus puertas al publico
hace cuatro años como un Negocio dedicado a comercializar mercancía de la
canasta básica, abarrotes y artículos perecederos.
Ubicación
Prolongación de la Avenida de la ConstituciónNo. 125, Col. Barrio la
Candelaria
C.P. 86200 Jalpa de Méndez, Tabasco. Teléfono 01(914)3372015.
Misión
Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren
al mejor precio.
Misión propuesta
Somos una empresa dedicada a satisfacerlas necesidades de productos que los
clientes prefieren al mejor precio.Fomentando en cada uno de nosotros nuestros
valores para asegurar una relación permanente y valiosa con todo el sistema,
para garantizar así nuestra permanencia y crecimiento.
5
Visión
Chedraui, empresa institucional líder en su ramo, que mantiene vigente en
el tiempo y a través de las personas los valores fundamentales con los cuales
creo la primera tienda Chedraui.
Visión al 2020
Ser una empresarentable y competitividad, brindando un servicio integral a
nuestros clientes de manera eficaz y eficiente.
Valores corporativos
Orientación a resultados: todas nuestras acciones están encaminadas a trabajar
con rentabilidad y eficiencia que garantice la permanencia de la empresa mediante
el logro de los objetivos establecidos y el aprovechamiento máximo de los
recursos con los que contamos sin desperdicio alguno.
Respeto: tratamos a nuestros colaboradores, clientes y proveedores con dignidad
y justicia, sin abusar de nuestro nivel de autoridad.
Honestidad: conducirnos siempre con la verdad y rectitud de comportamiento
dentro y fuera de la empresa, para mantener confianza y credibilidad de nuestros
clientes y proveedores, accionistas y compañeros de trabajo.
Compromiso: asumimos con lealtad y responsabilidad la misión de la empresa:
“llevar a todo los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor
precio”
Procesos clave de éxito
1.-Participacion comprometida de nuestra gente
2.-Vender nuestro producto al precio más bajo del mercado
3.-Surtido óptimo con productos de calidad
4.-Costo de proveedor más bajo
5.-Gasto de operación más bajo
6.-Distribucion eficiente
7.-Atencion personalizada en áreas de servicio al cliente
8.-Tiendas limpias, cómodas y bien señaladas
9.-Rentabilidad para los accionistas.
6
Gerente de Zona
Gerente
DIAGNOSTICO
Jefe de Carnes
Jefe de área de
recursos humanos
Subgerente de
súper che
Jefe de área de
administrativo
Encargado de
salchichoneria
Encargado de
decoración
Jefe de frutas y
verduras
Encargado de
chequeo
Operador de
sistemas
Jefe de
panificadora
Sub. Jefe de
panificadora
Jefe de Bodega
Jefe de punto de
venta
Jefe de farmacia
Jefe de Caja
General
Auxiliar de caja
general
Jefe de
mercancías
Jefe de prevención
de pérdidas
Jefe de
mantenimiento
Encargado de
control de mueble
Encargado de
consumo interno
7
DIAGNÓSTICO
De acuerdo con la información que se recolecto a través del Modelo de Innovación
y Calidad fundamentado en encuestas, se determinaron las diversas variables que
afectan a la organización y para ello se analizó la empresa a partir de un esquema
general, a un esquema particular, tomando en cuenta los focos rojos que se
presenten en dicho estudio es decir los principales síntomas que presenta la
empresa, permitiendo evaluar a la misma de manera integral con un enfoque
sistémico.
A continuación se muestran los gráficos resultados del estudio de cada uno
de los departamentos principales de la organización:
Departamento de Gerencia
Este
grafico
nos
representa
los
resultados
obtenidos en el departamento
de gerencia, que es donde se
lleva el control de toda la
empresa, debido a que la
persona
encargada,
es
responsable
de
la
productividad de la misma. De
acuerdo
con
el
estudio
realizado encontramos algunos
focos rojos, que impiden el
desarrollo de la organización
como tal.
En este departamento
encontramos un bajo nivel en liderazgo, lo que nos permite detectar uno de los
principales síntomas de empresa, que es la falta de participación directa de la alta
dirección con los subordinados, debido a que no se evalúa el desempeño de sus
colaboradores permitiendo con esto que no se desarrolle una cultura de calidad, ni
el compromiso en el proceso de mejora de la organización, ya que un líder
deficiente al frente de una organización puede lograr que esta fracase.
Además encontramos niveles bajos de satisfacción de los clientes, ya que
estos les brindan esa responsabilidad al área de cajas que es la que se encuentra
en contacto directo con los clientes. Aunque en los demás criterios no se tiene un
resultado elevado, pos tampoco se encuentra en un nivel bajo, ya que se mantiene
por encima de la media del criterio, no obstante se debe de mejorar para aumentar
los niveles de productividad en todo el sistema.
Departamento de Recursos Humanos
8
El departamento de
recursos humanos cuenta
con diversos focos rojos que
permiten que la organización
no posea capital intelectual
debido
a
que
este
departamento es uno de los
más importantes, debido a
que es el que se encarga del
reclutamiento y selección del
personal, y por lo tanto debe
tener el control de cada uno
de estos criterios de manera
integral, para poder realizar
su labor en términos de
eficiencia y eficacia.
Este departamento posee un nivel muy bajo en impacto en la sociedad, ya
que este no permite el mejoramiento del entorno físico, social y económico de
otras organizaciones, para que estas desarrollen programas de calidad total.
Además, no le presta un interés amplio a la administración de la tecnología,
es decir, que no le da un énfasis a la información que se maneja en cada uno de
los departamentos de la organización ya que para un eficiente control de los datos
e información esta debe ser confiable. Existen además, bajos niveles en los
demás criterios lo que nos permite detectar un deficiente manejo de las
actividades que se manejan en dicho departamento.
Departamento de Administración
El grafico nos permite
observar El control que
maneja este departamento
en los resultados que
obtenga la organización. Sin
embargo, para cualquier
resultado satisfactorio se
requiere
de
diversos
aspectos que involucran a la
organización en general.
Uno de esos aspectos
es la administración de las
tecnologías de información
que se manejan en la empresa, así como de la gestión y mejora de los procesos,
sin embargo, se debe de mantener un nivel alto en cada uno de los criterios, ya
que estos son los que nos permiten tener los mejores resultados.
9
Departamento de Prevención
Este departamento se
encarga de toda la seguridad
de la empresa, es por ende
que el personal que trabaje en
esta area debe de cumplir con
una cultura de calidad y un
enfoque sistémico que le
permita realizar su labor de
manera eficiente y eficaz.
En el gráfico podemos
ver el desempeño de este en
cada uno de los criterios
integrales de la medición, en
los cuales podemos encontrar
con bajos niveles, a la
satisfacción del cliente, y planeación estratégica. Esto se debe a que por falta de
cultura de calidad algunos trabajadores tratan mal a los clientes, consumidores o
demandantes, permitiendo con esto una respuesta negativa de los mismos. Este
departamento no conoce como tal, como se realiza un plan estratégico, ya que la
organización se basa solo en lo establecido en la empresa matriz de las tiendas
Chedraui.
Departamento de Bodega
La
planeación
estratégica sin duda alguna a
sido el criterio más bajo en
los diferentes departamento
de la organización, ya que los
estrategas de la empresa no
conocen realmente lo que
esto conlleva.
En este departamento
las personas involucradas no
poseen un nivel bueno de
estudios y por ende, no
tienen una perspectiva amplia
que les permita desarrollar
planes de mejora, ya que el
trabajo que realizan es empírico y por lo tanto, no se logran los objetivos en su
totalidad, ya que influyen diversas variables como son: la económica y social,
cultural.
Departamento de Electrónica
10
En
el
Departamento
de
electrónica contemplamos un
número reducido en cada criterio,
esto se debe a la falta de
involucramiento
de
los
trabajadores
de
dicho
departamento, ya que no se
involucran en un 100 % con la
organización y por ende, no
pueden aplicar cada uno de los
criterios antes evaluados.
Además,
en
este
departamento influye la falta de información, falta de conocimientos generales, y
falta de enfoque al cliente.
Departamento de Abarrotes
Los resultados de este
grafico se basan en las actitudes
y aptitudes del encargado de
dicho departamento, ya que este
cuenta con un enfoque parcial
que le permite entender la
productividad con hacer su
trabajo y dejar que los demás
realicen el suyo sin aportar ideas,
a partir de esto podemos deducir
que la empresa carece de capital
intelectual que le permita aportar
mejoras a su sistema.
Además, de que la empresa no realiza programas que permitan la gestión
de estos agentes de cambio, que permitan un crecimiento invaluable en su
organización.
Departamento de Frutas y
Verduras
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A partir de los resultados en el grafico podemos denotar, que este
departamento es uno de los mejores en la organización, ya que posee un nivel
medio en cada uno de los criterios antes evaluados, permitiendo con esto que el
departamento sea uno de los mas organizados y con menos perdidas de la
empresa.
Este departamento, puede mejorar en cada uno de los criterios antes
expuestos, ya que no basta con realizar las cosas bien, en todo sistema siempre ai
una mejora que realizar.
Departamento de Panadería
En este departamento
se denota el bajo nivel en el
impacto de la sociedad, ya
que este no realiza alguna
actividad que permita el
desarrollo
de
otras
instituciones.
Este
departamento
cuenta con un deficiente líder,
ya que aplica el liderazgo
autoritario, permitiendo que
sus colaboradores, no se
desarrollen
como
capital
intelectual.
Además, en este departamento no se da a conocer la planeación
estratégica que tiene establecida la empresa y por ende no pueden cumplirse los
objetivos plasmados en dicha planeación de manera integral, ya que para el
cumplimiento de los mismos se debe contar con todos los departamentos y cada
una de las personas que lo integran, trabajando con una cultura de calidad bien
definida, así como de trabajo en equipo que permita la delegación de obligaciones
y trabajos realizados de manera eficiente y eficaz.
A continuación se presenta una grafica general con los resultados
obtenidos del análisis de los gráficos anteriores:
De acuerdo, con los
gráficos obtenidos, podemos
encontrar el departamento con
un perfil bajo el cual nos
permite disminuir los niveles
de
productividad
de
la
organización.
El departamento de
electrónica es uno de los
12
departamentos mas deficientes dentro de la organización permitiendo con esto,
que se obtengan los niveles bajaos en cada uno d: liderazgo centralizado y la falta
de capital intelectual, que les permita realizar cambios favorables para la
organización.
En cada uno de los departamentos de la organización encontramos un
énfasis en los resultados, sin embargo, la productividad de la empresa permitirá
aumentar esos resultados, y para lograr esta productividad se tienen que cumplir
todos los criterios de manera integral y con un enfoque sistémico.
A continuación se muestran los gráficos resultados del estudio de cada uno
de los criterios evaluados en la organización:
Satisfacción al cliente
Los
diversos
departamentos
que
se
encuentran en la organización,
no tienen un enfoque integral
que les permita analizar cada
uno de los procesos en los
que se encuentra inmerso
dentro de la organización, ya
que durante la aplicación de
las encuestas se observaron
diversas variables como las
que
se
mencionan
a
continuación: falta de cultura
de calidad, bajo nivel de
estudios de los empleados,
enfoque parcial y trabajar por compromiso. Además no aplican la filosofía “el
cliente es primero”, permitiendo con esto una respuesta negativa del segmento de
mercado al que están dirigidos los servicios que brindan y los productos que
ofertan.
Liderazgo
El liderazgo, es uno
de los aspectos más
importante, para el trabajo
en equipo, los diversos
departamento
de
la
empresa
Superche
no
cuentan con este requisito,
ya que de acuerdo con los
resultados de las graficas,
se encontró al criterio 2 de
liderazgo con un porcentaje
13
del 34.2 % lo cual les ocasiona problemas a todos los departamentos, ya que para
que un sistema sea competente, eficiente y eficaz, se necesita de la participación
de todos los que están inmersos en la organización, debido a que un buen líder va
a dirigir por el camino correcto a sus subordinados y realizara trabajos que
involucren a todos y que permita un mejor trabajo, en menor tiempo y con la
satisfacción de lograr el éxito.
Desarrollo del personal y Gestión del capital intelectual
Para
que
una
organización
sea
competente no solo se
necesita
un
recurso
humano sino un capital
intelectual
que
aporte
conocimientos y que posea
grandes
aptitudes
y
actitudes. Es por ello que
se determino que en la
empresa Superche, falta la
motivación que permita que
los trabajadores tengan un
enfoque integral y puedan
ser detonadores de cambio,
debido a los cambios que
se presentan en el contexto.
Administración de la información y de la tecnología
Sin duda alguna
para que una empresa
funcione, necesita de
bases de datos en las
que se pueda apoyar al
realizar cada una de las
actividades,
para
un
registro
exacto
de
pérdidas que puedan
tener
respuestas
negativas acerca de la
competencia, ya que si
esto existiese se llevaría
un control total de las operaciones.
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Planeación estratégica
La empresa no
tiene un plan estratégico
interno que le permita
conocer el contexto en
el cual se desarrolla.
Los directivos se basan
en
un
los
planes
estratégicos
del
corporativo, y a partir de
esto
se
manejan
diversos
problemas
como son: falta de
compromiso por parte
de
los
operarios,
mermas, falta de cultura
organizacional,
entre
otras.
Gestión y mejora de los procesos
En
este
mundo
globalizado se necesita
estar siempre en mejora
continua, para poder brindar
servicios de calidad, así
como del monitoreo de las
actividades encomendadas,
con la finalidad de detectar
las anomalías que puedan
presentarse.
Sin
embargo
en
dicha empresa no innovan
sus procesos, ya que todo
proceso
se
encuentra
implantado por la matriz de
15
la empresa.
Impacto en la sociedad
En la empresa Súper
Che de acuerdo con el
estudio realizado, no les
importa lo que pueda ocurrir
en su ambiente externo
debido a que se centran
demasiado enlas ventas.
Pero dejan de lado algunos
a aspectos muy importantes
como: que pueden aportar
para que exista una buena
relación
con
otras
organizaciones.
Resultados
Sin lugar a duda los
resultados positivos son los
que más esperamos, y por lo
tanto débenos de realizar
todas las actividades de
manera correcta y para ello
debemos
saber
delegar
obligaciones,
tener
una
cultura de calidad, enfoque
sistémico.
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A continuación se presenta la grafica general, del análisis de los gráficos
de los criterios antes mencionados:
En
este
grafico
podemos observar cada uno
de los criterios que fueron
clave para el estudio de
empresa Superche Jalpa de
Méndez.
Encontrando
dos
criterios con focos rojos,
haciendo
denotar
los
aspectos principales que
afectan
a
nuestra
organización como son:
Planeación estratégica e
impacto en la sociedad.
A continuación les mostraremos una tabla en la cual mostramos
cuantitativamente los resultados generales de la aplicación de las encuestas.
Criterio
Satisfacción
del cliente
Liderazgo
Capital
intelectual
Info. Y
Tecnología
Planeación
estratégica
Procesos
Sociedad
Resultados
Total
Gerencia
Recursos
Humanos
Administración
Prevención
Bodega
Electrónica
Abarrotes
Carnes
40
44.3
38.9
27.8
50
32.2
61.4
15.7
61.3
22.5
58.8
31.3
52.5
17.5
65
43.3
53.5
29.3
40
41.4
24.3
25.7
34.3
52.9
36.3
57.8
27.8
14.4
17.8
33.3
35
58.9
54.4
15.6
27.8
44.4
22.9
58.6
22.9
12.9
31.4
31.4
35.7
42.5
10
11.3
13.8
35
35
47.5
18.8
13.8
31.3
51.3
23.3
47.5
17.5
15
10
32.5
52.5
66.7
35
20
33.3
45
35.1
52.6
26.3
16.1
25
40.7
Frutas
verduras
Panadería
Total
64.3
51.3
57.5
48.3
52.9
45.7
46.7
66
54.1
28.3
39.6
36.3
34.2
30
40.6
41.7
34.7
24.3
30.9
28.6
36.2
23.3
28.6
76
50.3
36.1
36.9
Depto.
y
La tabla anterior. Nos muestra un esquema integral de la organización, en
el cual podemos notar los focos rojos que afectan de manera directa a la empresa.
Los focos rojos, son los que afectan de manera directa el resultado de la
productividad de la organización, encontrando 75% de estos, en el departamento
de electrónica y un 25% distribuido en el departamento de bodega y abarrotes.
Los focos rojos más significativos se encuentran en los criterios de planeación
estratégica e impacto social. Ya que esta organización se basa en planes
estratégicos manejados en un nivel general en todas las empresas de la misma
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línea de tiendas. Además como no realizan planes estratégicos, no se adecuan al
contexto y por lo tanto el impacto social que estos tienen es demasiado bajo.
El perfil de la empresa a partir del análisis en toda la organización es de
36.9%, ubicándose como una empresa endesarrollo.
De acuerdo con el análisis de los síntomas (focos rojos) que presenta la
empresa Superche Jalpa de Méndez Suc. 612, se logró dictaminar el siguiente
diagnostico:
1.-Falta de aptitudes y actitudes en todos los niveles de la organización
2.- Falta de Liderazgo
3.- Falta decultura de calidad
4.- Falta de Planeación Estratégica
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Modelo de Mejoramiento de la Productividad
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Definición del modelo
Es importante que para el buen funcionamiento de toda organización su
personal este sensibilizado y capacitado para su mejor disposición con un trabajo
eficiente y eficaz, estos nos servirá de base para poder lograr una empresa con
cultura disciplinada que es simplemente tener un personal disciplinado con
pensamiento disciplinado, es decir, con actitud y aptitud, lo cual nos permitirá tener
un trabajo en equipo en el que todos colaboren para el bien común de la empresa.
Tener un personal con actitud y aptitud permitirá que este se convierta en
un capital intelectual en beneficio a la empresa. Y como sabemos una de las
principales características del capital intelectual es el liderazgo que tiene para
dirigir una organización, por ende, se debe tomar en cuenta las ideas de todos
para que posteriormente los estrategas elaboren el plan estratégico de súper che.
El plan estratégico es una herramienta fundamental para que en una
organización exista productividad y esto se verá reflejado de manera integral en
todas las áreas con las que cuenta súper che, para ello hay que medir y evaluar el
desempeño de cada una de estas a través de indicadores que nos permitan saber
si realmente se está obteniendo los resultados deseados.
Como toda herramienta se le debe dar un seguimiento debido a las
variables del contexto que impactan en nuestra sociedad, es por eso que la mejora
continua permite que este modelo perdure y lo lleve hacer una empresa
competitiva.
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