TSU ACH REYES RESENDIZ MONTSERRAT

CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS
CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA
REFORMA
MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL
PARA OBTENER EL TÍTULO DE
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN
ADMINISTRACIÓN, ÁREA CAPITAL HUMANO
PRESENTA
MONTSERRAT REYES RESÉNDIZ
ASESOR DE LA ORGANIZACIÓN: LIC. CAROLINA AIDET CORTES PACHECO
ASESOR ACADÉMICO: MTA. MABILIA ROMERO GUEVARA
ORGANIZACIÓN: TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V
GENERACIÓN: ENERO - ABRIL 2021 - SEPTIEMBRE 2022 – DICIEMBRE 2022
CUATRIMESTRE DE TÉRMINO: SEPTIEMBRE- DICIEMBRE 2022
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS
CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA
REFORMA
MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL
PARA OBTENER EL TÍTULO DE
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN
ADMINISTRACIÓN, ÁREA CAPITAL HUMANO
PRESENTA
MONTSERRAT REYES RESÉNDIZ
ASESOR DE LA ORGANIZACIÓN: LIC. CAROLINA AIDET CORTES PACHECO
ASESOR ACADÉMICO: MTA. MABILIA ROMERO GUEVARA
ORGANIZACIÓN: TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V
GENERACIÓN: ENERO - ABRIL 2021 - SEPTIEMBRE 2022 – DICIEMBRE 2022
CUATRIMESTRE DE TÉRMINO: SEPTIEMBRE- DICIEMBRE 2022
DEDICATORIAS
Le dedico el resultado de este trabajo a toda mi familia. Principalmente, a mis padres que
me apoyaron y contuvieron los momentos malos y en los menos malos. Gracias por
enseñarme a afrontar las dificultades sin perder nunca la cabeza ni morir en el intento
por enseñarme que “salir a buscar la vida”, es todo lo que se necesita.
Me han enseñado a ser la persona que soy hoy, mis principios, mis valores, mi
perseverancia y mi empeño. Todo esto con una enorme dosis de fortaleza y valentía, y
sin pedir nada a cambio.
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ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN……… ................................................................................................. 10
Visión panorámica .................................................................................................... 10
Planteamiento del Problema .................................................................................... 11
Pregunta de inicio (o de arranque) .......................................................................... 12
Justificación .............................................................................................................. 12
Delimitación ............................................................................................................... 13
OBJETIVOS……………. ................................................................................................ 14
General....................................................................................................................... 14
Específicos ................................................................................................................ 14
METODOLOGÍA……….. ............................................................................................... 15
PLANEACIÓN………… ................................................................................................. 18
CAPÍTULO 1 TIENDAS CHEDRAUI S.A. DE C.V. ........................................................ 19
1.1
HISTORIA ......................................................................................................... 20
1.1.1
General ...................................................................................................... 20
1.1.2 En el Estado de Oaxaca, col. Reforma ........................................................ 21
1.2
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES .......................................................................... 22
1.2.1
Misión ........................................................................................................ 22
1.2.2
Visión ......................................................................................................... 22
1.2.3
Valores ....................................................................................................... 22
1.3
LOGOTIPO Y SLOGAN.................................................................................... 23
1.3.1 Logotipo ........................................................................................................ 23
1.3.2 Slogan ............................................................................................................ 23
1.4
UBICACIÓN DE SUCURSAL ESTUDIADA ..................................................... 24
1.4.1 Dirección de sucursal estudiada ................................................................. 24
1.4.2 Mapa de sucursal estudiada ........................................................................ 24
1.5
CONFORMACIÓN DE OFICINAS Y TIENDAS ................................................ 24
1.5.1 Oficinas.......................................................................................................... 24
1.5.2 Tipos de tiendas Chedraui ........................................................................... 25
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1.6
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 28
1.6.1 General de tiendas ........................................................................................ 28
1.6.2 Descripción de puestos ............................................................................... 29
1.6.3 Uniformes ...................................................................................................... 30
1.7
REGLAMENTO Y POLÍTICAS ......................................................................... 32
1.7.1 Reglamento general...................................................................................... 32
1.7.2 Políticas ......................................................................................................... 33
1.8
PRESTACIONES Y BENEFICIOS .................................................................... 33
1.8.1 Prestaciones ................................................................................................. 33
1.8.2 Beneficios ...................................................................................................... 34
1.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL ............................................................................. 34
1.9.1 Educación ...................................................................................................... 34
1.9.2 Salud .............................................................................................................. 35
1.9.3 Vivienda ......................................................................................................... 36
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO .................................................................................. 37
2.1 ADMINISTRACIÓN ............................................................................................... 38
2.1.1 Historia de la administración ....................................................................... 38
2.1.2 Importancia en la actualidad ........................................................................ 45
2.1.3 Características de la administración ........................................................... 45
2.2 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN .............................................................. 46
2.2.1 Empírica......................................................................................................... 46
2.2.2 Científica ........................................................................................................ 47
2.2.3 Burocrática .................................................................................................... 47
2.2.4 Clásica ........................................................................................................... 48
2.2.5 Humanista ..................................................................................................... 48
2.2.6 Comportamiento ........................................................................................... 49
2.2.7 Contingencia ................................................................................................. 49
2.2.8 Matemática .................................................................................................... 50
2.3 ESCUELA HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN .......................................... 50
2.3.1 Historia .......................................................................................................... 50
2.3.2 Experimento Hawthorne ............................................................................... 51
2.3.3 Valores ........................................................................................................... 52
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2.3.4 Beneficios ...................................................................................................... 53
2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ................................................................. 53
2.4.1 Historia .......................................................................................................... 53
2.4.2 Características .............................................................................................. 54
2.4.3 Aportaciones ................................................................................................. 54
2.4.4 Pirámide de Maslow...................................................................................... 55
CAPÍTULO 3 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................... 56
3.1 ORGANIZACIÓN .................................................................................................. 57
3.2 CLIMA LABORAL ................................................................................................ 59
3.2.1 Ventajas de tener un buen clima laboral .................................................... 62
3.2.2 Consecuencias de un mal clima laboral ..................................................... 63
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 64
3.3.1 Análisis del clima organizacional ................................................................ 65
3.3.2 Cómo mejorar el clima organizacional ....................................................... 67
CONCLUSIÓN ............................................................................................................ 68
FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................... 70
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RESUMEN
El presente proyecto se desarrolla a partir de la observación de una evidente falla en la
relación que presentan los trabajadores de Chedraui S.A. de C.V. entre sí y, de forma
general, una comunicación deficiente dentro de la empresa. El propósito, es realizar un
análisis del clima organizacional, con la finalidad de crear una herramienta que permita
la recolección de la información necesaria, y posteriormente generar una propuesta de
solución y/o mejora a dichos problemas.
Considerando el contexto en el que recae el problema planteado, se seleccionó el método
explicativo, pues este se adapta perfectamente a investigaciones de carácter social,
estableciendo relaciones de causa-efecto y permitiendo obtener conclusiones generales
a partir de premisas sencillas o datos limitados.
Partiendo de la rama humanista de la administración que establece la enorme influencia
de las necesidades, valores, convicciones y motivaciones humanas en el desarrollo de
tareas y cumplimiento de objetivos, se generó una encuesta de 15 reactivos aplicada a
25 de los 40 empleados del área comercial del turno matutino (≈63%), pues aquí se
encuentra la mayor cantidad y diversidad de trabajadores, en la que se cuestionó, entre
otras cosas, su relación con sus superiores y compañeros de trabajo, además de su
compromiso con la empresa. Los resultados indican que existe un equilibrio aceptable de
comunicación entre compañeros y superiores, sin embargo, la mayoría indica que no se
les proporcionan materiales y espacios suficientes para el correcto desempeño de sus
actividades, y como consecuencia, hay una brecha en la eficacia y eficiencia que podría
tener la empresa.
Como propuesta de solución, se desarrolló una serie de exposiciones para los
colaboradores que se llevarán a cabo periódica e indistintamente, explicando diversos
factores de la organización (condiciones de trabajo, comunicación, etc.), con el fin de
cohesionar opiniones, argumentos y sugerencias. De esta forma se incrementará la
comunicación interna de la empresa, se asegura que todo el personal esté informado y
se podrá dar solución conjunta a problemas más particulares como la falta de material,
deficiencias o casos extraoficiales.
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ABSTRACT
This project is developed from the observation of an evident failure in the relationship
between the workers of Chedraui S.A. de C.V. and, in general, a deficient communication
within the company. The purpose is to perform an analysis of the organizational climate,
in order to create a tool that allows the collection of the necessary information, and
subsequently generate a proposal for a solution and/or improvement to these problems.
Considering the context in which the proposed problem falls, the explanatory method was
selected, since it is perfectly adapted to social research, establishing cause-effect
relationships and allowing general conclusions to be drawn from simple premises or
limited data.
Based on the humanistic branch of management, which establishes the enormous
influence of human needs, values, convictions and motivations in the development of
tasks and fulfillment of objectives, a 15-item survey was generated and applied to 25 of
the 40 employees in the commercial area of the morning shift (≈63%), since this is where
the greatest number and diversity of workers are found, in which, among other things,
their relationship with their superiors and coworkers was questioned, in addition to their
commitment to the company. The results indicate that there is an acceptable balance of
communication between coworkers and superiors, however, the majority indicate that they
are not provided with sufficient materials and spaces for the proper performance of their
activities, and as a consequence, there is a gap in the effectiveness and efficiency that
the company could have.
As a proposed solution, a series of presentations were developed for the collaborators to
be held periodically and indistinctly, explaining various factors of the organization (working
conditions, communication, etc.), in order to bring together opinions, arguments and
suggestions. This will increase the company's internal communication, ensure that all
personnel are informed and allow for joint solutions to more specific problems such as
lack of material, deficiencies or unofficial cases.
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INTRODUCCIÓN
En esta era de globalización, es muy importante tomar en cuenta los resultados del clima
organizacional, para un buen funcionamiento del trabajo y personas bien capacitadas.
El propósito de este trabajo es analizar el clima organizacional de la empresa Chedraui
S.A de C.V del Estado de Oaxaca de Juárez, ubicado en la colonia Reforma, para
descubrir las fuentes de conflicto que requieren una intervención para crear un ambiente
de trabajo que propicie la mejora y el desarrollo de individuos y la organización misma.
Visión panorámica
En el primer capítulo, se conocerá más a fondo la historia de la empresa, cómo funciona
de manera interna, sus valores, misión, visión, etc. Posteriormente a ello, en el segundo
capítulo, se hablará del marco teórico, que será la base de información para el desarrollo
del proyecto. Por último, se mostrará el análisis de resultados y conclusiones obtenidos
en la investigación.
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Planteamiento del Problema
El factor humano es determinante en cualquier organización, de acuerdo con la página
de CONTPAQI (2022), si el empleado está satisfecho en su trabajo, obtiene los
resultados esperados en términos de desempeño, transmite buenos testimonios de la
empresa al mundo exterior y se siente parte importante de la organización. Para que esto
sea posible es necesario un ambiente laboral eficiente.
Tiendas Chedraui S.A de C.V, comúnmente conocido solamente como “Chedraui” es una
empresa mexicana, que se dedica a la industria de comercio minorista, su enfoque a la
atención al cliente es indispensable para su rentabilidad, como también el personal que
labora en estas sucursales, para las actividades claves dentro de la organización.
El presente trabajo está enfocado en la Tienda Chedraui del Estado de Oaxaca de
Juárez, en ella se ha detectado problemas de mala comunicación y relación entre sus
colaboradores, una de las consecuencias más visibles es el bajo rendimiento del
personal, en consecuencia, se ha visto reflejado por un incremento en los índices por
rotación voluntaria y ausentismo constante. Esto se debe a la falta de conocimiento del
clima laboral que prevalece en esta organización, al hacer un estudio del clima
organización, va a permitir que el personal se sienta valorado, logrando el sentido de
pertenencia, además de relacionarse mejor entre ellos y hacer mejor sus funciones.
Actualmente en la empresa, la evaluación de las actitudes de los empleados suele ser
un proceso informal. El proceso se basa en la aplicación de una “encuesta de
satisfacción”, esta es elaborada mensualmente por el Corporativo Grupo Chedraui y solo
aplicado a una muestra del 50% del total de todos los colaboradores, sin importar a qué
área y a qué turno pertenecen. Desafortunadamente el Corporativo crea un análisis
referente a esta encuesta de manera cerrada al personal, del cual este es desconocido
para los colaboradores, generando que ellos no hagan un cambio en sus procesos y
actitud. Cabe mencionar que, para no quitar tiempo de productividad en la empresa ya
mencionada, no se dedica un tiempo adecuado a la aplicación de esta. Debido a esto,
muchos colaboradores no se toman con seriedad la importancia del análisis del clima
organizacional, dan por hecho que todo funciona de manera correcta, cuando la falta de
comunicación se puede notar a simple vista, unos con otros.
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Este proyecto pretende realizar una evaluación del clima organizacional, para mejorar y
crear un interés de cambio dentro de la empresa. Se elaborará una encuesta, que más
adelante será aplicada a los colaboradores del área más extensa de personal, con esto
se espera realizar un análisis de la empresa Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca,
Reforma.
Una vez teniendo la información completa, se definirá que solución será aplicada para
lograr el resultado de éxito esperado.
Pregunta de inicio (o de arranque)
Con este proyecto se pretende responder a la pregunta, “¿qué factor impide a la empresa
lograr un clima organizacional eficiente? “.
Justificación
El clima organizacional brinda una buena relación con todo el personal de la organización,
en donde se pueda valorar los esfuerzos de cada trabajador. Es fundamental, pues este
afecta directamente en el sentir de las personas, su mentalidad, y, en consecuencia,
como se desenvuelven en el ámbito laboral. En Tiendas Chedraui S.A de C.V. Oaxaca,
Reforma, este proyecto se puede aplicar y supervisar para el desarrollo de nuevas
decisiones y estrategias para su entorno con el fin de lograr buenos resultados en su
organización.
Este establecimiento, brinda oportunidades de desarrollo a nuevas ideas, poniendo como
única condición que la información personal, no sea utilizada de manera externa, será
un análisis únicamente interno y no se compartirá con las demás sucursales.
El propósito de este proyecto es comprender directamente y tratar de descubrir los
factores que afectan el nivel laboral actual y el clima organizacional en el lugar de trabajo,
para saber que solución se podría sugerir a esta única sucursal y crear una nueva
variante de lo ya establecido por la cadena comercial.
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Delimitación
La empresa Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma cuenta con una plantilla
total de 140 colaboradores, divido en 3 tipos de área; perecederos (lácteos, alimentos,
pescadería, tortillería, etc.), comercial (ropa, electrónicos, etc.) y, por último,
administrativo (contaduría, cajas, servicio al cliente, etc.). Se manejan 2 turnos laborales,
turno matutino (7 am- 5 pm) y vespertino (5 pm a 11 pm).
Este proyecto está enfocado para el área comercial, del turno matutino, porqué es donde
se concentran la mayor cantidad de colaboradores, con diferentes edades y sexos. Ellos
tienen contacto directo con los clientes y con sus compañeros de trabajo, ampliando cierta
visión de una posible mejora de convivencia. Esta área y turno cuenta con 40 empleados
en total, aplicando el proyecto a solo 25 de estos, un poco más del 50% para mejores
resultados.
Esto se realizará en un lapso de 4 meses (15 semanas), iniciando el 1 de septiembre del
año 2022 y terminando el 9 de diciembre del mismo año, tiempo suficiente para aplicar
las encuestas necesarias, para el análisis. En base a los resultados, se elaborará una
propuesta de solución, donde dependerá de la organización si es aplicable.
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OBJETIVOS
General
Evaluar el clima organizacional de la empresa Tiendas Chedraui S.A de C.V Oaxaca
Reforma.
Específicos
•
Analizar el clima organizacional de la empresa Tiendas Chedraui S.A de C.V
Oaxaca, a través de los empleados y mediante la ayuda de un cuestionario de 15
reactivos.
•
Detectar las posibles debilidades que se puedan dar dentro de las relaciones
laborales, trabajo en equipo y áreas de trabajo.
•
Identificar las barreras de comunicación que puedan presentar en los diferentes
líderes de áreas de equipos de trabajo
•
Brindar a la empresa una propuesta, que ayude a la resolución de las
problemáticas encontradas en el análisis, o bien proponer estrategias para el
fortalecimiento de las relaciones laborales.
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METODOLOGÍA
El método por utilizar en este proyecto será el explicativo.
¿Por qué?
La investigación explicativa, es sumamente valiosa para la investigación social. De
acuerdo con la página de QuestionPro (2022), es el tipo de investigación más común y
se encarga de establecer relaciones de causa y efecto para poder generalizar sobre
realidades similares.
La prueba de teorías es un estudio muy útil. Por ejemplo, estudios de mercado
posteriores al lanzamiento para comprender por qué tiene éxito o fracasa.
Se lleva a cabo para estudiar específicamente fenómenos que no han sido estudiados
antes, o que no han sido bien explicados. Su propósito es proporcionar información
detallada en presencia de una pequeña cantidad de información.
En la sucursal Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma se han realizado encuestas, pero
los resultados no se han mostrado para realizar un verdadero cambio dentro de la
sucursal, este método se adapta perfectamente a la problemática planteada.
¿Qué características tiene?
QuestionPro (2022), explica que las características que tiene este método son:
•
Puede aumentar la comprensión de un tema específico. Si bien no proporciona
resultados concluyentes, los investigadores pueden averiguar por qué ocurre el
fenómeno.
•
Utiliza la recopilación de datos secundarios como fuentes de información, como
literatura cuidadosamente seleccionada o artículos publicados, para obtener una
comprensión amplia y equilibrada del tema.
•
Permite a los investigadores obtener una comprensión amplia del tema y refinar
las preguntas de investigación de seguimiento para aumentar las conclusiones del
estudio.
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•
Los investigadores pueden distinguir las causas de los fenómenos durante el
proceso de estudio y predecir los cambios.
•
La investigación interpretativa les permite replicar investigaciones para darles
mayor profundidad y obtener nuevas perspectivas sobre el fenómeno.
Los tipos de investigación explicativa, de acuerdo con la página de TiposdeInvestigacion
(2020) son las siguientes:
•
Mediante literatura: Es una de las formas más eficientes, rápidas y económicas
de determinar la hipótesis del fenómeno y recopilar técnicas de información. Es el
responsable de la búsqueda de bibliografía tanto en Internet como también en
bibliotecas.
•
Entrevista profundidad: El proceso implica hablar con alguien familiarizado con
las características del tema investigado.
•
Estudio de casos: El análisis de casos permite a las organizaciones observar a las
empresas que enfrentan el mismo caso y tratarlo con técnicas más eficaces.
En este proyecto se tomará el estudio de casos como la base para realizar la
investigación explicativa.
¿Cómo se aplicará el método explicativo, con el estudio de casos?
1. Seleccionando el caso donde se desea centrar.
a) Aportar información nueva o inesperada sobre el tema.
b) Proponer medidas prácticas para resolver un problema.
c) Abrir nuevas vías de investigación.
2. Recopilación de datos.
El estudio para el proyecto se enfocará en datos cuantitativos utilizando métodos
de recolección de datos como la “encuesta”, basándonos en los factores de interés
que se desarrollarán a fondo en la investigación, un ejemplo, calidad,
productividad, confianza etc. Gracias a esto se podrá elaborar la encuesta.
3. Elaboración de un resumen.
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Para la organización se elaborará un resumen de la investigación para fácil
entendimiento de los encargados y a colaboradores de la empresa Chedraui S.A
de C.V. Oaxaca Reforma. Se presentará en formato PDF, donde vendrán:
•
Agradecimientos a los participantes de la investigación.
•
Muestra de desafíos a superar. (el contexto en el que se encontraban los
colaboradores y las razones por las que se intervino).
•
Presentación de datos.
•
Muestra de soluciones aportadas y conclusiones.
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PLANEACIÓN
PLANECIÓN PROYECTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE
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FECHA DE INICIO: 1 DE SEPTIEMBRE 2022 FECHA DE
TÉRMINO : 15 DE DICIEMBRE 2022
SEPTIEMBRE
Actividad
1
2
3
4
5
OCTUBRE
NOVIEMBRE
SEMANAS
6
7
8
9
10 11 12
DICIEMBRE
13
14
15
Presentación a la empresa
Exploración del entorno
Conversación con encargada de R.H de
problemáticas recientes entre empleados
Comparación de encuestas de satisfacción antiguas
a las actuales
Identificación de factores
Elaboración de la encuesta
Correciones de la encuesta
Aprobación de la encargada de R.H
Aplicación de encuestas en área comercial turno
Elaboración de gráficos
Elaboración de análisis y resultados
Planteamiento de propuesta a encargada de R.H
Validación de la propuesta
Aplicación de la propuesta de solución
Conclusión de estadía
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CAPÍTULO 1
TIENDAS CHEDRAUI S.A. DE C.V.
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1.1
HISTORIA
Comprender la historia de la organización proporciona la perspectiva necesaria para la
adaptabilidad y el éxito de la organización. Examinar el paso del tiempo y el
comportamiento pasado ayuda a explicar el presente, permite tomar decisiones
estratégicas adecuadas y apoya sus esfuerzos por cambiar. En este subtema,
conoceremos la historia de Chedraui y como llego a Oaxaca.
1.1.1 General
Grupo Comercial Chedraui se originó en 1920 como una empresa denominada El Puerto
de Beirut en Xalapa, Veracruz, (Ver fig. 1.1) dirigida y administrada por sus fundadores,
el Sr. Lázaro Chedraui Chaya y la Sra. Anita Caram de Chedraui. El nivel de operación
ha continuado mejorando, por lo que nuevamente cambió su actual nombre
prevaleciente: “Almacenes Chedraui”, con un total de 80 colaboradores, administrando
los entonces sistemas mayoristas, semi mayoristas y minoristas de productos de
mercería, confecciones y tejidos varios. En donde Antonio Chedraui bajo la dirección de
Caram.
En julio de 1985 se constituyó la razón social "Tiendas Chedraui S.A. de C.V." y el 1 de
agosto del mismo año, Grupo Chedraui asumió la operación de todas las tiendas que
antes funcionaban como empresas independientes.
En México, además del crecimiento orgánico en el desarrollo de tiendas, la compañía ha
realizado importantes adquisiciones como parte de su negocio y expansión, en 2005
adquirió 29 tiendas Carrefour, lo que permitió su expansión geográfica a casi todo el
territorio nacional. Esto se complementa con una estrategia de pequeña escala adecuada
para el crecimiento orgánico de pequeñas y medianas poblaciones.
Chedraui cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores desde abril de 2010 y es la única
empresa además de Walmex que opera en el extranjero. Los orígenes de la empresa en
la ciudad de Xalapa han determinado que, hoy en día, la región del Golfo de México tiene
un peso relativamente alto en sus operaciones.
En 2020, inician con 304 tiendas en 25 estados de la República Mexicana, 7 centros de
distribución, 3 liceos, 125 tiendas en 5 estados de E.U.A
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Fig. 1. 1 El Puerto de Beirut en Xalapa, Veracruz, 1920
1.1.2 En el Estado de Oaxaca, col. Reforma
De acuerdo con el blog de QUADRATIN (2011), la Tienda Chedraui fue inaugurada el 15
de septiembre del 2011. El Gobernador de Oaxaca, Gabino Cué Monteagudo, participó
en la ceremonia de inauguración de la tienda Chedraui, en la colonia Reforma (Ver fig.
1.2), acompañado por los presidentes del Grupo Chedraui, Alfredo y Antonio Chedraui
Obeso, respectivamente, así como del director General, Antonio Chedraui Eguía, el
ejecutivo estatal resaltó la importancia de impulsar el desarrollo de la economía de una
manera sustentable, directriz que sigue esta cadena mexicana. Celebró que, con esta
nueva sucursal, se estén generando a partir de ahora más de 200 nuevos empleos.
El ejecutivo estatal habló sobre la transformación de la colonia Reforma, que se ubica al
norte de la ciudad oaxaqueña, la cual puede combinar el uso de suelo comercial y
habitacional, más cuando existen empresas socialmente responsables, como Grupo
Chedraui, que son capaces de conciliar el crecimiento económico y la oferta de productos
y servicios, ligado al cuidado de los recursos naturales.
Chedraui Eguía señaló que no existe en el país otro autoservicio totalmente verde como
el que abrió en la zona de Reforma, pues recolecta y aprovecha el agua de lluvia para el
riego de jardines, techos, muros y saneamiento, además de contar con una planta de
tratamiento de aguas. Se utilizan diez mil litros de tanques de agua de lluvia. También
cuenta con un parque natural de 1.500 metros cuadrados que, además de plantar varios
árboles, conserva las especies existentes y construye un puente peatonal con materiales
de hormigón ecológico.
Actualmente, continúa con sus labores, teniendo resultados muy altos de compras por
obtener productos importados a la disposición de turistas.
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Fig. 1. 2 Tienda Chedraui en la Col. Reforma
1.2
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
La misión y la visión definen los cimientos de la empresa, representan la razón y el
propósito de la existencia de la empresa, y todas las líneas de trabajo están relacionadas
con estas definiciones. En ambos conceptos, la ideología más arraigada es la de los
valores y propósitos plasmados en todo el desarrollo de una organización. Ahora,
conoceremos la misión, visión y valores de Chedraui.
1.2.1 Misión
Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor
precio
1.2.2 Visión
Chedraui, Empresa Institucional líder en su ramo, que se mantiene vigente en el tiempo
y a través de las personas, los valores fundamentales como los cuales se creó la primera
Tienda Chedraui.
1.2.3 Valores
Los valores de Tiendas Chedraui, se guarda el ejemplo y la calidad humana. Se les invita
a los empleados a seguirlos.
•
Honestidad: Nos comprometemos siempre con la verdad y rectitud de
comportamiento dentro y fuera de la Empresa, para mantener la confianza y
credibilidad de nuestros clientes, proveedores, accionistas y compañeros de
trabajo.
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•
Compromiso: Asumimos con lealtad y responsabilidad la misión de la Empresa
“Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al
mejor precio”.
•
Respeto: Tratamos a nuestros compañeros, clientes y proveedores con dignidad
y justicia sin abusar de nuestro nivel de autoridad.
•
Orientación a resultados: Todas nuestras acciones están encaminadas a trabajar
con rectitud y eficiencia que garantice la pertenencia de la Empresa, mediante el
logro de los objetivos establecidos el aprovechamiento al máximo de los recursos
con los que contamos, sin desperdicio alguno.
1.3
LOGOTIPO Y SLOGAN
La importancia de un buen logotipo y slogan para una marca es evidente, brinda una
amplia idea de la identidad de la marca. En este subtema, conoceremos más a fondo el
logotipo y slogan de Chedraui.
1.3.1 Logotipo
El logotipo representa que este servicio está dirigido a la familia, por los servicios que
está ofreciendo. (Ver fig.1.3). Los colores que más representativos son el naranja (que
significa vitalidad, felicidad y amabilidad), el azul marino (significando lealtad y confianza)
y, por último, el blanco (significando sofisticación y eficiencia).
Fig. 1. 3 Logo Chedraui
1.3.2 Slogan
“En Chedraui cuesta menos”. El mensaje es muy directo, existiendo mucha
competencia, esta da a entender que en sus sucursales es más barato que las demás.
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1.4
UBICACIÓN DE SUCURSAL ESTUDIADA
La ubicación del negocio y las características del espacio en el que se instale, un negocio,
en este caso comercial, pueden jugar un papel determinante en la posición competitiva y
las posibilidades de éxito.
1.4.1 Dirección de sucursal estudiada
Heroica Escuela Naval Militar 917, Reforma Centro, 68050 Oaxaca de Juárez, Oax.
1.4.2 Mapa de sucursal estudiada
La zona en la que se ubica la sucursal de Reforma es bastante llamativa para los turistas,
es donde se centran la mayoría de las oficinas de algunas compañías un ejemplo, las
oficinas de Oxxo, BBVA, etc. (Ver fig. 1.4)
Fig. 1. 4 Mapa de Chedraui Reforma
1.5
CONFORMACIÓN DE OFICINAS Y TIENDAS
La distribución de oficinas es algo muy importante y está estrechamente relacionada con
la productividad y eficiencia del trabajo que se desempeñe en ella.
1.5.1 Oficinas
•
Oficinas Corporativas: Se encuentran ubicadas en la ciudad de Xalapa (en el
estado de Veracruz) y en la Ciudad de México; allí se concentran todos los puestos
ejecutivos, así como el personal administrativo encargado del buen manejo de toso
los procesos de la Compañía.
•
CEDIS (Centros de distribución): Centros de trabajo dedicados a la logística de
la recepción, preparación y distribución de la mercancía que se comercializa en
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nuestras tiendas. Actualmente se cuenta con 7 CEDIS en el Estado de México,
Monterrey, Guadalajara, Villahermosa, La Paz, Cancún y Veracruz.
•
SUPERMANT: También conocidos como “Galerías”; su objetivo es la adquisición
de inmuebles, construcción, comercialización de locales, administración y
mantenimientos de los proyectos de la empresa.
1.5.2 Tipos de tiendas Chedraui
Chedraui tiene una alta gama de tiendas para todo tipo de clientes y áreas, en este
subtema, se van a conocer.
1.5.2.1 Tiendas Chedraui
Tiendas de autoservicio dedicadas a la comercialización de una gran variedad de
productos de la canasta básica, abarrotes, artículos perecederos, así como mercancías
generales y ropa, con una superficie aproximada de 7 mil metros cuadrados de piso de
venta. (Ver fig. 1.5)
Fig. 1. 5 Tiendas Chedraui
1.5.2.2 Súper Chedraui
Formato dedicado a comercializar mercancía de la canasta básica, abarrotes y artículos
perecederos, con una superficie de aproximadamente 2 mil metros cuadrados. (Ver fig.
1.6)
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Fig. 1. 6 Súper Chedraui
1.5.2.3 Súper Che
Formato de menor tamaño de los formatos, con una superficie de piso de venta de
alrededor de mil metros cuadrados de piso de venta. (Ver fig. 1.7)
Fig. 1. 7 Súper Che
1.5.2.4 Supercito
Es el más pequeño de los formatos de tienda, con una superficie de piso de venta de
alrededor de 250 metros cuadrados, tiene productos de canasta básica, además de
algunos tipos de pan, vino y licores. (Ver fig. 1.8)
Fig. 1. 8 Supercito
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1.5.2.5 Chedraui Selecto
En el 2011 surge el concepto “Selecto”, formato de Tienda o Súper Chedraui que ofrece
una gran variedad de productos importados, extensa cava de vinos y productos gourmet
de alta calidad; para satisfacer el más exigente paladar. (Ver fig. 1.9)
Fig. 1. 9 Chedraui Selecto
1.5.2.6 Tiendas El Super
Ubicadas al sureste de Los Ángeles (EUA). En estos establecimientos de autoservicio se
comercializa una extensa variedad de productos perecederos, abarrotes, mercancías
generales y más. (Ver fig. 1.10)
Fig. 1. 10 Tiendas El Super
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1.6
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es fundamental en todas las organizaciones, define los elementos y características de la estructura,
y su principal función es establecer la autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigrama y departamentalización, etc.
1.6.1 General de tiendas
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1.6.2 Descripción de puestos
La descripción de puestos ofrece una visión completa de las necesidades de un puesto
de trabajo y la definición de perfiles; Chedraui tiene una gran variedad de puestos dentro
de las sucursales.
1.6.2.1 Gerente de tienda
Es responsable de los resultados generales de la tienda, supervisa que todas las
actividades que se realizan se lleven a cabo correctamente.
1.6.2.2 Jefe de área de Recursos Humanos
Se encarga de todo lo relacionado con las condiciones laborales, es decir, sueldo, las
prestaciones que reciben los colaboradores, etc., así como de fomentar el buen ambiente
laboral en la tienda, con el fin de fortalecer conducta orientadas hacia el servicio para
mantener vigente en el tiempo y a través de las personas los valores fundamentales.
1.6.2.3 Jefe de Área Comercial
Es responsable de mantener surtidos los muebles con mercancía, supervisa el acomodo
correcto de los productos y brinda a nuestros clientes el servicio ideal para satisfacer sus
necesidades.
1.6.2.4 Jefe de Área Perecederos
Es responsable de mantener surtidos los espacios de perecederos con los artículos
necesarios, supervisando el correcto acomodo de los productos, brindando a los clientes
el servicio que satisface sus necesidades.
1.6.2.5 Jefe de Área Administrativa
Se encarga de llevar los procesos administrativos y contables; es responsable de los
ingresos y egresos, altas, control de facturas y pagos a proveedores, entre otros, para
aprovechar al máximo los recursos financieros asignados.
1.6.2.6 Jefe de Área de Operaciones
Se encarga de implementar los procesos y prácticas correctos en la organización. Las
labores específicas de un gerente de operaciones son formular estrategias, mejorar el
rendimiento, comprar material y recursos y asegurar el cumplimiento de las normas
aplicables.
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1.6.2.7 Jefes de Departamento
Son los encargados de supervisar el correcto acomodo, exhibición y mercadeo de un
área específica del piso de venta, donde se agrupan productos de características
similares.
1.6.2.8 Colaboradores de Piso de Venta
Surten de mercancía los muebles de tal forma que los artículos luzcan atractivos y fáciles
de localizar, también atienden las necesidades de servicio que tengan nuestras clientes.
1.6.2.9 Colaboradores de Perecederos
Mantienen los productos perecederos en óptimas condiciones de conservación y
exhibición para que el cliente pueda adquirirlos con la frescura y presentación que
aseguren su satisfacción.
1.6.2.10 Colaboradores de Mantenimiento
Mantienen en óptimas condiciones de higiene y limpieza las instalaciones, para que los
clientes realicen cómodamente sus compras.
1.6.2.11 Colaboradores de Prevención de pérdidas
Salvaguardan la seguridad y orden de colaboradores, clientes y mercancía que se
encuentran en cada tienda.
1.6.2.13 Colaboradores de Operaciones
Mediante la supervisión constante, mantienen la correcta operación del sistema.
1.6.3 Uniformes
La correcta elección de uniformes ayuda a las organizaciones a proyectar sus valores e
identidad a través de sus trabajadores. Cada compañía tiene distintas estrategias para
permear su identidad y posicionarse ante su público, en este subtema, se conocerá un
poco de los uniformes de Chedraui S.A de C.V.
1.6.3.1 Gerente y jefes de áreas
Consiste en una playera con los colores del logo de la empresa, pero con el color azul
más presente que el naranja. (Ver fig. 1.11)
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Fig. 1. 11 Uniforme gerente y jefes de áreas
1.6.3.2 Colaboradores en general
El contrario a los gerentes, el color que más resalta es el naranja, además de añadir un
azul más claro (Ver fig. 1.12), este uniforme lo utilizan la mayoría de los colaboradores
(piso de venta, operaciones, mantenimiento) con el objetivo de lograr pertenencia en
ellos.
Fig. 1. 12 Uniforme Colaboradores
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1.7
REGLAMENTO Y POLÍTICAS
Las políticas y reglas de una empresa juegan un papel muy importante, dado que sirven
como guía y lineamiento para que se cumplan objetivos de negocio. El entenderlas,
identificarlas, documentarlas y darlas a conocer es el primer paso para para que se
garantice su cumplimiento.
1.7.1 Reglamento general
•
Al estar en el piso de ventas si un cliente requiere tu ayuda, atiéndelo de inmediato
solucionando sus dudas (si tú no puedes responder a sus necesidades, pide ayuda
a tu jefe inmediato). Recuerda tener presente nuestro modelo de servicio.
•
Cuando te presentes a trabajar, deberás ingresar por la puerta de personal y al
término de tus actividades, retírate por la misma puerta.
•
Deberás portar el gafete siempre que te encuentres en las instalaciones de la
tienda. Es requisito indispensable para firmar el servicio de nómina, (inclusive si
asistes a cobrar el día de tu descanso)
•
Cuidar tu imagen, uso correcto de tu gafete, la atención y el servicio al cliente.
•
Al llegar a laborar, deberás checar el reloj biométrico asignado a tu tienda.
•
No podrán ser contratados familiares dentro de la misma empresa.
•
La antigüedad de los colaboradores será respetada cuando te ofrezcan una
promoción dentro de la compañía.
•
No deberás presentarte a trabajar con aliento alcohólico.
•
Se deberá hacer uso del material y el equipo de trabajo al realizar actividades
requeridas por el puesto, así como conseguir todos los procedimientos de
seguridad e higiene establecidos de tu departamento (pregunta a tu jefe inmediato
acerca de estos procedimientos y su aplicación correcta).
•
No se podrá apartar la mercancía o guardarla para beneficio personal.
•
Los reconocimientos para una posible promoción siempre serán con base en la
responsabilidad personal, disciplina, resultados laborales, y nunca solo por
antigüedad.
•
Siempre brindar un servicio excepcional.
•
No se deben aceptar regalos personales de parte de los proveedores.
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•
No engañar al cliente anunciando precios falsos.
•
No tomar, ni consumir mercancía de la tienda para beneficio personal o laboral,
todo debe ser solicitado a consumos internos.
•
Contamos con un reglamento interno de trabajo, el cual se te dará a conocer a
través de tu jefe de área de Recursos Humanos.
1.7.2 Políticas
•
1500-0006 Conflicto de intereses.
•
1500-0005 Código de ética.
•
1500-0027 Integridad de transparencia corporativa.
1.8
PRESTACIONES Y BENEFICIOS
Las prestaciones y beneficios tienden a aumentar la satisfacción en el puesto de trabajo,
el sentido de pertenencia, incremento en la productividad y mejora considerablemente el
clima laboral. En este apartado, conoceremos cuales maneja Chedraui S.A de C.V.
1.8.1 Prestaciones
La empresa proporciona las prestaciones que por ley a todo colaborador corresponden:
1. Seguro social.
2. INFONAVIT.
3. Prima dominical.
4. Prima vacacional.
5. Vacaciones.
6. Aguinaldo.
7. Material y equipo de trabajo.
8. Equipo de seguridad.
9. Uniforme.
1.8.1.1 Prestaciones extra
1. Seguro de vida.
2. Capacitación.
3. Crédito de tienda.
4. Préstamos personales.
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5. Fondo de ahorro.
1.8.2 Beneficios
1. Médico a la mano.
2. Vales de despensa.
3. Ventas especiales para el colaborador.
1.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL
El vínculo entre la empresa y la comunidad es un contexto de responsabilidad social, es
Fundación Chedraui, institución sin fines de lucro que fie establecida en 1996 para
responder a las necesidades de los sectores más vulnerables de la población. (Ver fig.
1.13)
Fig. 1. 13 Logo Fundación Chedraui
Las acciones de la Fundación Chedraui van encaminadas al beneficio de las
comunidades en materia de educación, salud, nutrición, asistencia social, vivienda y
atención a damnificados en caso de desastres naturales.
1.9.1 Educación
En educación, Fundación Chedraui apoya al Liceo de Artes y Oficios donde durante 31
años, se han capacitado a más de 43,000 personas no sólo de manera académica, sino
también en valores y principios para que sean personas íntegras. (Ver fig. 1.14)
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Fig. 1. 14 Logo Liceo de Artes y Oficios
1.9.2 Salud
En el tema de salud, Fundación Chedraui trabaja con instituciones especializadas en dar
servicio a personas en condición de pobreza. Entre ellas destacan el “Hospital Infantil
Federico Gómez” (Ver fig.1.15) y “Ayúdame Hermano Tengo Cáncer A.C” (Ver fig. 1.16).
Fig. 1. 15 Hospital Infantil Federico Gómez
Fig. 1. 16 Ayúdame Hermano Tengo Cáncer A.C
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1.9.3 Vivienda
En conjunto con Fideicomiso Provivah (Ver fig. 1.17), la fundación trabaja para que cada
vez más familias mexicanas tengan acceso a una vivienda digna, contribuyendo con la
edificación de viviendas en beneficio de familias de escasos recursos y que no puedan
acceder a créditos para adquisición de vivienda.
Fig. 1. 17 Logo Fideicomiso Provivah
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CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
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2.1 ADMINISTRACIÓN
“La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister
(subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de
otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.” (Chiavenato, 2004:10)
Así que, la administración de manera general trata de analizar empresas y
organizaciones además de comprender cómo funcionan, evolucionan, crecen y se
comportan realmente.
“La Administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia
en las formas de estructurar y manejar un organismo social”. (Perspectivas, 2007:47).
Este autor añade que la administración es la técnica de la coordinación de las cosas y
personas que integran una empresa. Además, esta puede ser aplicada en variedad de
técnicas (científica, burocrática, clásica etc.), donde es necesario conocer los recursos
de los que se dispone para saber encontrar los objetivos más adecuados en base a estos.
Cabe señalar que cuenta con principios, leyes y procedimientos que sirven al
comportamiento racional dependiendo de la organización.
2.1.1 Historia de la administración
La administración tiene una larga historia y se trata de personas desde que utilizaron el
razonamiento; como buscar una manera de definir tareas, tener líderes, tomar decisiones,
planificar y ejecutar acciones encaminadas a lograr ciertas metas sociales y personales.
¿Pero cuándo realmente empezó? De acuerdo con la página de Económicos (2022), la
línea del tiempo es la siguiente:
•
5000 a.c Sumeria: Primera y más antigua civilización del mundo, fueron los
primeros en tener escritura, esta fue la base de su progreso. Existía un sistema
tributario descrito como un templo-palacio (Ver fig. 2.1) y los sacerdotes era los
encargados de recolectar tributos se pedían a los sacerdotes rendir cuentas de los
tributos recibidos, lo cual constituye una práctica arcaica de control administrativo.
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Fig. 2. 1 Templo-Palacio en Sumeria
•
4000-2000 a.c Egipto: Manejaban un sistema burocrático. La administración tenía
un alto grado de planificación en actividades industriales, navegación de ríos y sus
canales (Ver fig. 2.2), lo que dio como resultado el comercio exterior. Esta
organización permitió recolectar “el tesoro real”.
Fig. 2. 2 Actividades industriales, navegación de ríos y sus canales
•
2000-1700 a.c Babilonia: El rey quien ejercía el poder legislativo, judicial y
ejecutivo, utilizando leyes antiguas. Los alcaldes y los consejeros ancianos de la
ciudad se ocupaban de la administración local (Ver fig. 2.3). Los babilonios
modificaron y trasformaron su herencia sumeria para adecuarla a su propia cultura
y carácter.
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Fig. 2. 3 Los alcaldes y los consejeros ancianos en Babilonia
•
1200 a.c Los Hebreos: Sociedad íntimamente apegada a la religión (los 10
mandamientos). Dedicados a la agricultura y ganadería. Al ser nómadas (Ver fig.
2.4), desarrollaron el sentido del liderazgo, algunos conceptos de organización.
Fig. 2. 4 Nómadas Hebreos
•
500 a.c China: Destaca entre las figuras más importantes de la historia china:
Confucio (Ver fig. 2.5). A través de la ética del trabajo se atacarán los temas,
siempre de manera objetiva y parcial. Frente a los problemas económicos, su
enfrentamiento pasa por el esfuerzo colectivo y la cooperación cívica. El
gobernante estaba obligado a estudiar un problema para llegar a la solución más
adecuada.
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Fig. 2. 5 Confucio
•
500–200 a.c Grecia: Su contribución a la administración se debe mucho a sus
filósofos (Ver Fig. 2.6).
a) Sócrates (469-399 a. c) lo utilizó en la organización, administración,
separando el conocimiento técnico de la experiencia.
b) Platón (427-347 a. c) Actitud natural que conduce a la especialización
c) Aristóteles (384-322 a. c) clasificó el gobierno en: monarquía, aristocracia y
democracia.
Fig. 2. 6 Sócrates, Platón y Aristóteles
•
200-400 d.c Roma: Marcó las bases más importantes de la sociedad moderna
(Ver fig. 2.7). Clasificó las empresas en Públicas, Semipúblicas y Privadas. Tuvo
tres periodos: La república, la monarquía y la caída del imperio.
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Fig. 2. 7 Sociedad Moderna en Roma
•
1401 Edad media, Feudalismo: El sistema feudal (Ver fig. 2.8) es el más
característico de esta época. Las propiedades, especialmente las tierras, fueron
adquiridas, consolidadas y defendidas a través de guerras libradas por los señores
feudales para extender y expandir sus territorios.
Fig. 2. 8 Sistema Feudal
•
1492 Edad moderna: En esta época se dan unas fuerzas que le dan impulso y
origen a la actual administración. (Ver fig. 2.9).
a) Legislativo: hace las leyes. Deroga las existentes.
b) Ejecutivo: tiene la responsabilidad de aplicarlas.
c) Judicial: castiga los crímenes. Define contiendas de los particulares.
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Fig. 2. 9 División Del Poder
•
1976 Adam Smith: Sus principales aportes son:
a) La diferenciación clara entre valor de uso y valor de cambio.
b) El reconocimiento de la división del trabajo, entendida como especialización
de tareas para la reducción de costos de producción.
c) La predicción de posibles conflictos entre los dueños de las fábricas y los
trabajadores mal asalariados.
d) La acumulación de capital como fuente para el desarrollo económico.
e) La defensa del mercado competitivo.
•
1900 Henri Fayol: Considerado uno de los grandes pensadores de la
administración (Ver fig. 2.10). Sus aportes son los siguientes:
a) División del trabajo
b) Disciplina
c) Unidad de Mando
d) Unidad de Dirección
e) Búsqueda del bien común
f) Remuneración
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Fig. 2. 10 Henri Fayol
•
1900- Actualidad: Frederick W. Taylor, apoya la práctica administrativa moderna
al formular un conjunto de principios fundamentales que, para Taylor, se aplican a
todas las actividades humanas (Ver fig. 2.11). La base de la administración
científica es:
a) La identidad de los intereses de los empleadores y los trabajadores,
b) Restricciones de producción,
c) Investigación científica sobre las condiciones de trabajo y
d) Organización científica.
Fig. 2. 11 Práctica Administrativa Moderna
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2.1.2 Importancia en la actualidad
“El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena
administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con
que ese organismo cuenta.” (Perspectivas,2007:50).
Una de las formas de gestión más sencillas, en nuestra sociedad, sede de la
administración, es también una de las administraciones públicas más complejas. Pero el
fenómeno administrativo no sólo nace en los humanos, también por extensión a todas las
regiones geográficas, lo encontramos en todas partes por su ubicuidad. Es en el ámbito
del esfuerzo humano donde siempre hay un aspecto de gestión en todo esfuerzo
planificado.
El éxito de un organismo social depende directa y directamente de su buen gobierno, y
sólo a través de él, de factores materiales, humanos, etc. Para las grandes empresas, la
gestión técnica o científica es indiscutible y claramente imprescindible por su tamaño y
complejidad, simplemente no pueden actuar si no se basa en una gestión altamente
técnica.
2.1.3 Características de la administración
Las diferentes características de la gestión determinan las muy diversas capacidades de
la ciencia de la gestión.
Desde este punto de vista, asumen la construcción de dichos dominios económicos y
organizacionales. Además, su propia función facilita el descargo de responsabilidades a
administraciones específicas.
En este sentido, asumen que existen ciertos métodos y cualidades que facilitan su buen
funcionamiento y el logro de sus objetivos organizacionales.
De acuerdo con el autor Javier Sánchez Galán (2021), de la página Economipedia, la
administración cuenta con las siguientes características:
•
Universalidad: El conocimiento de gestión es escalable o aplicable a cualquier
campo o sector. Es decir, para cualquier organización, sin importar su naturaleza,
porque es multifacética.
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•
Especificidad: A pesar de su gran aplicabilidad, la gestión en sí misma es una
ciencia social y tiene sus propias herramientas.
•
Unidad temporal: La fase de gestión se desarrolla o ejecuta de forma simultánea
y dinámica en la realidad de la organización.
•
Unidad jerárquica: El buen funcionamiento de un poder ejecutivo requiere la
existencia de una jerarquía o estructura organizacional. A través de él se pueden
determinar diferentes obligaciones y procedimientos administrativos.
•
Flexibilidad: La ciencia administrativa es muy utilizada por sus características de
adaptación a los detalles de cada organización o institución.
•
Interdisciplinariedad: Si bien la gestión tiene un peso propio como ciencia,
requiere interrelaciones con otras disciplinas, como la contabilidad o las relaciones
laborales.
• Valor instrumental: Los conocimientos administrativos son fácilmente aplicables
y aprovechables en todo tipo de proyectos, sociedades u organizaciones.
2.2 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
“Las escuelas de administración son las diferentes teorías propuestas por autores
destacados que le dan han dado sustento a los principios y métodos que se aplican en la
ciencia de la administración. “(Quiroa,2021:01)
2.2.1 Empírica
Los defensores de esta teoría creen que la experiencia es el factor fundamental que hace
de una persona un buen gerente, por lo que la gestión se estudia a través del análisis.
Lecciones aprendidas, con el objetivo de obtener generalizaciones, es decir, resaltar los
factores de éxito o fracaso del gerente en un caso particular, para proporcionar la
enseñanza general para los interesados en aprender. (Quiroa, 2021)
2.2.1.1 Importancia
De acuerdo con el escrito en línea de la UNAM (2006), sobre la escuela empírica, este
tiene como importancia evitar errores tomando como referencia el pasado. Se
fundamenta en hechos para corregir errores. Sus principios son netamente empíricos y
no experimenta mediante otra técnica. Además, practica los sistemas de otras empresas
comparando situaciones administrativas pasadas con las actuales y futuras.
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2.2.1.2 Funcionalidad
La palabra “empírico” se refiere directamente al empirismo, refiriéndose a una corriente
ideológica basada en la experiencia directa de la realidad; captando fenómenos, hechos
y objetos a través de nuestros sentidos, hablando de la interacción entre el hombre y el
mundo. Es una excelente ciencia material y lógica. Así que, en una organización, se
basaría solo en lo ya establecido, ya que es algo que les ha funcionado por experiencia.
2.2.2 Científica
“Recibe el nombre de escuela científica porque su principal propósito es poder aplicar el
método científico a los problemas administrativos.” (Quiroa, 2021:01)
Así mismo busca mejorar la productividad de la empresa, se toman en cuenta los estudios
sobre los tiempos, movimientos y especialización. Lo que permite un mejor uso de
recursos.
2.2.2.1 Importancia
De acuerdo con la autora Quiroa (2021), se logra un mayor nivel de especialización en
los puestos de trabajo además que el trabajo de cada obrero se realiza con mayor
eficiencia. Se logran mejores resultados con la aplicación de la división del trabajo.
2.2.2.2 Funcionalidad
“La administración científica se ocupa del estudio de las causas y efectos de los
problemas que afectan a una organización.” (Quiroa, 2021:01). Para ello utiliza el
conocimiento sistematizado y aplica los métodos científicos como la observación y la
medición para mejorar la eficiencia de las organizaciones.
2.2.3 Burocrática
La autora Myriam Quiroa (2021) menciona que la escuela burocrática es la que se
fundamenta en los principios racionales. Esto, adecuando los medios a los fines que se
espera alcanzar, garantizando de esa forma la eficiencia en la administración.
2.2.3.1 Importancia
Las normas escritas son claras y precisas. Como cita la autora Myriam Quiroa (2021), los
procesos son rutinarios, son más automatizados y presentan menos margen de error.
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La empresa tiene continuidad, aunque se de cambio de personal. Hay menos conflicto,
porque todos saben qué tienen que hacer.
2.2.3.2 Funcionalidad
Funciona elaborando una jerarquía, además de conjunto de procedimientos explícitos y
regularizados. Tiene claramente definida la división de responsabilidades, el nivel
jerárquico y las relaciones impersonales.
2.2.4 Clásica
Esta escuela propone dividir el proceso administrativo en funciones bien estructuradas.
Estas funciones son la planeación, la dirección, la organización y el control. Esta escuela
estableció los 14 principios de la administración.
2.2.4.1 Importancia
El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición
de las partes (órganos) que constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes.
2.2.4.2 Funcionalidad
Creo un énfasis en las funciones básicas que debe tener una organización para conseguir
su eficiencia. Y expone un enfoque sintético además de universal de la empresa, tratando
temas como la concepción anatómica y estructural de una organización.
2.2.5 Humanista
“Es una perspectiva distinta ya que, muestra que las personas son importantes para que
una organización consiga sus objetivos y funcione de manera adecuada.” (Ruiz, 2022:01)
Cabe desatacar, que esta escuela suele recibir aportes de sociólogos y psicólogos, por
lo que se empiezan a aplicar dentro de las organizaciones estudios sobre la conducta
humana y su comportamiento en grupo.
2.2.5.1 Importancia
Debe fomentar en una empresa la habilidad de identificarse con los sentimientos y
sistemas de valores de sus empleados. (Garduño, 2002)
Los objetivos de la organización son la integridad del individuo, su compromiso moral por
el bien del mundo y su habilidad de amar a los demás. Todo eso es necesario.
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2.2.5.2 Funcionalidad
Pretende formar integralmente a las personas como tales, a convertir a los educandos en
miembros útiles para sí mismos y para los demás miembros de la sociedad.
2.2.6 Comportamiento
La escuela del comportamiento toma como base las necesidades humanas como el
factor principal para motivar la conducta del hombre. (Quiroa,2021)
2.2.6.1 Importancia
Aplicada a la administración, se postula que para lograr motivar a los trabajadores es
necesario que sus necesidades sean satisfechas por medio del trabajo.
2.2.6.2 Funcionalidad
Consiste básicamente en considerar a las relaciones en el ámbito organizacional como
el factor relevante para administrar las organizaciones con eficiencia y productividad
adecuada.
2.2.7 Contingencia
Esta escuela intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una
empresa, institución o equipos de personas que trabajan para completar logros en común
utilizando la menor cantidad de recursos y obtener resultados en tiempos a corto y
mediano plazo. (Weebly, 2021)
Para esto se usan métodos de otras escuelas administrativas según la situación que se
esté viviendo.
2.2.7.1 Importancia
De acuerdo con la página de Economipedia, donde la autora Myriam Quiroa (2021)
menciona que la escuela de contingencia niega la posibilidad de que existan principios
universales que se puedan aplicar en la administración, no existe una sola manera de
administrar.
El administrador debe ser muy habilidoso para tomar decisiones ágiles y efectivas en
cada situación además en el momento preciso.
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2.2.7.2 Funcionalidad
Pretende dar una respuesta más apropiada a los problemas que afectan a las empresas
en sus situaciones concretas y específicas. Lo más importante es entender que no hay
técnicas de administración universales que se puedan utilizar en todas las
organizaciones. (Quiroa,2021)
2.2.8 Matemática
Quiroa (2021), menciona que la escuela matemática dentro de las organizaciones se
maneja como unidades lógicas, en las cuáles se pueden aplicar los principios
matemáticos para la toma de decisiones. Su objetivo es darles objetividad a las
decisiones administrativas.
2.2.8.1 Importancia
Trata el problema de forma conjunta y usando todas las variables en forma simultánea.
Lleva a obtener una solución matemática y cuantitativa, lo que le da objetividad.
2.2.8.2 Funcionalidad
La administración se utilizan los modelos matemáticos para tomar decisiones
administrativas con el objeto de solucionar problemas que enfrenta la organización.
2.3 ESCUELA HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN
Como se mencionó antes, la escuela humanista está basada en la idea de las
necesidades y los valores humanos, donde las personas son importantes para que una
organización consiga sus objetivos y funcione de manera adecuada. En este apartado,
se desglosará todo referente a esta escuela.
2.3.1 Historia
De acuerdo con Helmut (2000), la historia de la escuela humanista comienza con la
gestión científica enfocada en la productividad y la reducción de costos, estableciendo
estándares de eficiencia basados en estudios de tiempo y movimiento. Sus críticos han
criticado la gestión científica por su énfasis en porcentajes y estándares, que son los
mismos para todos los trabajadores. Las empresas deben cumplir con ciertas cuotas que
los trabajadores no pueden cumplir y deben explotarlas. Este trato molesto a los
empleados, a quienes se les paga salarios bajos y trabajan muchas horas.
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Más adelante la teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), fue desarrollada por George Elton Mayo (1880-1949),
en los Estados Unidos (Ver fig. 2.12). Fue básicamente el movimiento de reacción y de
oposición a las teorías antiguas de la administración.
Fig. 2. 12 George Elton Mayo (1880-1949)
2.3.2 Experimento Hawthorne
El grupo de Redacción APD (2019), señala que el experimento de Hawthorne se hizo en
1927, el profesor de Harvard Elton Mayo comenzó a trabajar con un grupo de autores
para estudiar la relación entre las características ambientales y la productividad de los
trabajadores. El estudio se realizó en Western Electric Company en Hawthorne, cerca de
Chicago (de ahí el nombre del estudio de Elton Mayo).
Estos experimentos continuaron hasta 1932 y sus resultados sorprendieron a
investigadores y administradores por igual. Por un lado, existen grupos experimentales
cuyos miembros son sometidos a cambios deliberados en la iluminación ambiental. En
segundo lugar, se creó un grupo de control cuya iluminación de los miembros se mantuvo
a un nivel constante en todo momento. Entonces, al menos aparentemente, sus
miembros no experimentaron ningún cambio ambiental.
Con el paso del tiempo pudo constatarse que, al mejorar las condiciones lumínicas en el
lugar de trabajo, se alcanzaban incrementos en la productividad de los empleados, pero
estos datos eran ambiguos, ya que también el otro grupo de empleados no mostraron
baja productividad.
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Más adelante el experimento continúo, tomaron a un grupo de empleados que serían
sometidos a diferentes condiciones laborales, los más destacados son los aumentos de
salarios, la introducción de períodos de descanso o la reducción de la jornada laboral.
Los investigadores, a su vez, pretendieron ser sus supervisores (entre otras cosas, ahora
permiten que los grupos decidan sus descansos y se les pide que comenten varios
cambios propuestos).
El hecho de que fueran seleccionados y de que se les prestara especial atención dio a
los grupos experimental y de control un sentimiento de orgullo colectivo. Este orgullo los
motiva a mejorar su desempeño (que se refuerza al tomar en cuenta las opiniones de los
empleados gracias a la supervisión del investigador).
Como resultado, la investigación ha encontrado que cuando los empleados creen que la
gerencia se preocupa por su bienestar, tienden a esforzarse más en el trabajo. Esto se
llama el efecto Hawthorne.
2.3.3 Valores
Los valores son una escala de ética y moral que el individuo posee al momento de actuar,
es importante ya que ayuda a definir que es bueno o malo en nuestra vida. De esto deriva
lo que llamamos principios y lo importante que pueden llegar a ser, en este caso, en las
relaciones humanas.
De acuerdo con el blog de Oxfamintermon (2022), los valores importantes para la escuela
humanística de la administración son:
•
Respeto: Genera un ambiente de comunicación y de paz.
•
Empatía: La cualidad de ser capaz de ponernos en la piel de otro ser humano.
•
Responsabilidad: Imagina un mundo en el que nadie se hace responsable de
sus actos ni de sus palabras.
•
Solidaridad: Realizar esfuerzos de manera altruista para ayudar a quienes más
lo necesitan.
•
Voluntad: Querer es poder.
•
Honestidad: Encontrar un futuro con personas honestas garantiza verdad,
respeto, franqueza y libertad.
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•
Compasión: Ser capaz de sentir el sufrimiento de la otra persona y tomar las
acciones necesarias para ayudar.
•
Amor: Actuar de manera bondadosa.
•
Perdón: Aunque sea difícil, es necesario perdonar a un individuo, sin utilizar la
venganza.
•
Gratitud: Ser capaz de dar las gracias por lo que otros hacen por ti es beneficioso
para ti y para quien te ha echado una mano.
2.3.4 Beneficios
•
Toman a la persona como un ser que puede desarrollar todo tipo de actividad.
•
Se manifiesta a una persona, cómo alguien con necesidades para seguir
produciendo.
•
Considera al liderazgo como una influencia enorme para el conocimiento de saber
qué es lo que la persona necesitaba y llegar a comprender su comportamiento.
•
Mantiene al grupo cohesionado e integrado, para motivarlo y ayuda a los obreros
a actuar siempre en conjunto.
2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
Considerada una continuación de la teoría interpersonal, esta escuela intenta modificar
el modelo mecanicista del comportamiento organizacional reemplazándolo por otro
modelo de sentimientos y actitudes que tiene en cuenta las complejidades de la
motivación. (Enríquez, 2014)
2.4.1 Historia
De acuerdo con el blog WordPress (2017), se menciona que el origen de esta escuela
puede localizarse a partir del año 1879, cuando Wilhem Wondt estableció en Leipzig un
laboratorio para estudiar el comportamiento humano, éste es el primer paso importante
para transformar la psicología en una ciencia experimental. En 1885, el Dr. Hugo
Mustenberg estudiaba en Leipzig, aunque eso fue alrededor de 1913, cuando todavía era
profesor en la Universidad de Harvard, cuando publicó el libro Psicología y eficiencia
industrial, que fue pionero en la psicología industrial en un nuevo campo de estudio. El
gobierno en ese momento no tenía una base muy sólida debido a la falta de presunción
del conocimiento y la falta de los llamados expertos. En su libro, sin embargo,
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Munsterberg aboga por una mayor participación de la ciencia en la gestión. Fue pionero
en el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de laboratorio para medir
las diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo,
abriendo así nuevos frentes en la gestión científica, la investigación de las diferencias
individuales y las aplicaciones científicas.
2.4.2 Características
También en el al blog WordPress (2017), explica de manera general las características
que cuenta esta escuela.
•
Se basa de la conducta de los seres humanos.
•
La gente es quien nota primero los cambios, se constituye la entidad realmente
importante de la administración.
•
Parte de la idea que el gerente es quien debe emplear las mejores prácticas, esto
con el objetivo de ser un ejemplo que seguir.
•
Los factores importantes en esta escuela son; las relaciones humanas, motivación,
jefatura, capacitación y comunicación.
•
Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el comportamiento.
individual hasta un análisis detallado de las relaciones sociopsicológicas.
•
Tiende a ser ecléctica, incorporando la mayoría de las ciencias sociales.
•
Se interesa en la comprensión de fenómenos relevantes en las relaciones intra e
interpersonales, en cuanto a la situación del trabajo.
•
Se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropológicas.
2.4.3 Aportaciones
Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participación y
las formas de manejar los conflictos organizacionales. También da un mayor
reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al
comportamiento.
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2.4.4 Pirámide de Maslow
Abraham Maslow, fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los
fundadores y principales exponentes de la psicología humanista. Creador de la conocida
como pirámide de Maslow.
La pirámide de Maslow es una teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende
que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide),
los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la
pirámide). (Ver fig. 2.13)
Fig. 2. 13 Pirámide de Maslow
Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de básicas
(primordiales); al nivel superior lo denominó, autorrealización, motivación de
crecimiento, o necesidad de ser. “La diferencia estriba en que mientras las
necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza
impelente continua”. (Acosta, 2011:01)
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra
atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las
fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras
que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la
jerarquía.
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CAPÍTULO 3
CLIMA ORGANIZACIONAL
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3.1 ORGANIZACIÓN
Es esencialmente un conjunto, asociación o grupo de personas relacionadas entre sí,
cuyo fin es utilizar los recursos del medio en que se encuentra para conseguir diversos
objetivos o metas. Cada integrante de esta estructura cuenta con un rol o responsabilidad
el cual contribuye al alcance de dichas metas y a su vez se rigen por una serie de normas
que limitan el campo de acción y alcance de responsabilidades. (Ver fig. 3.1)
Fig. 3. 1 Organización
Los componentes básicos que se encuentran en una organización son:
•
Grupo de personas que se relacionan entre sí: Son el componente más importante,
puestos estos desempeñarán las actividades necesarias para cumplir los
objetivos.
•
Conjunto de tareas o actividades: Comúnmente subdivididas en objetivos más
pequeños a corto y mediano plazo con el fin de monitorear el desempeño de la
organización.
•
Objetivos y metas: Estos dependen de los intereses de la organización, van desde
la generación de algún producto o servicio, deporte, clubes o de interés común.
•
Recursos: Necesarios para desempeñar las actividades; pueden ser naturales,
humanos, materiales, tecnológicos, etc. según sea el caso.
•
Normas o convecciones: Definen la relación entre las personas y su rol en
particular.
Las organizaciones se pueden clasificar de distintas formas tomando en cuenta algunas
de sus características, por ejemplo:
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•
Según la estructura: Subdividida entre formales, las cuales con más planificadas
y con estructura jerárquica, y las informales que surgen por intereses en común.
•
Según su localización: Locales, nacionales e internacionales.
•
Según su tamaño: Este puede ser pequeño, mediano o grande; dependerá
principalmente del número de trabajadores y en el caso de empresas, también el
ingreso.
•
Según su propiedad: Puede ser pública (perteneciente al estado o gobierno) o
privada (propiedad de personas físicas o jurídicas).
•
Según su fin: Pueden ser con o sin fines de lucro, es decir, con el fin de obtener
algún beneficio (Roldán, 2017).
Para el caso de una empresa “los recursos, actividades o funciones deben coordinarse y
ser dirigidos de la forma más conveniente hacia la consecución de sus objetivos, es decir,
llevar a cabo una estructura organizativa” (Machado & Rodríguez, 2020: 11).
La organización resulta ser el resultado de la planificación y calendarización de todas las
actividades y trabajos que se deben desarrollar para alcanzarlos, disponiendo de los
recursos para llevar a cabo este proceso. (Ver. fig. 3.2)
Fig. 3. 2 Planificación y calendarización
La estructura de la organización se basa en una serie de principios:
•
Principio de autoridad y jerarquía: La autoridad se divide de forma jerárquica según
el grado, nivel de control y responsabilidades.
•
Principio de dirección: Indica que los objetivos y estrategias deben tener la misma
dirección o fin.
•
Principio de unidad de mando: Cada trabajador debe tener un solo superior directo.
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•
Principio de delegación: Persona con autoridad que cede una tarea a otra sin estar
exento de la responsabilidad de esta.
•
Principio de descentralización: Delegar la autoridad a otra persona para que tome
decisiones.
•
Principio de decisión del trabajo y especialización: Las tareas se otorgan a la
persona más capacitada para asegurar que se desarrollen correctamente.
•
Principio de departamentalización: Agrupar las diferentes áreas de trabajo y la
relación que existe entre ellas.
•
Principio de coordinación: Crear y mantener coordinación entre las áreas del
mismo nivel jerárquico.
•
Principio de motivación y participación: Motivar a los trabajadores incrementa la
contribución y el compromiso con la empresa.
•
Principio de comunicación:
a) Descendente: De superior a subordinado.
b) Ascendente: De subordinado a superior.
c) Horizontal: De superior a superior o de subordinado a subordinado
(Machado & Rodríguez, 2020).
3.2 CLIMA LABORAL
Las organizaciones y el trabajo que realizan son fenómenos o realidades sociales y
económicas susceptibles para estudiar desde una perspectiva multidisciplinar, es decir,
tomando diferentes enfoques (económico, social, psicológico, etc.). Considerando estas
perspectivas aplicadas a la evolución de conceptos como industria, trabajo, organización,
relaciones sociales, entre otros surge el término “clima laboral”.
El clima laboral se define como el ambiente en el que se desarrollan los trabajadores y el
efecto que este tiene en la productividad. De forma general, cuanto mayor sea la
satisfacción del trabajador dentro del entorno donde desempeña sus actividades, mayor
será la motivación y compromiso con la empresa y por consiguiente con las mismas
actividades. Por otro lado, un mal clima influye negativamente generando situaciones de
conflicto y consecuentemente un menor desempeño (QuestionPro, 2022).
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Las orientaciones teóricas distinguen entre tres perspectivas que facilitan estudiar el
fenómeno, lo cual es necesario ya que este es resultado mayormente de factores
subjetivos.
•
Perspectiva realista: Se tiende a considerar el clima como atributo de la
organización de carácter objetivo y relativamente independiente de las
percepciones de sus miembros.
•
Perspectiva fenomenológica: Este acentúa los aspectos individuales y subjetivos
por lo que es un atributo de las personas, más no una consecuencia de la
organización.
•
Perspectiva interaccionista: Engloba las dos perspectivas anteriores y considera
al clima un resultado de la interacción entre la organización de la empresa y la
percepción de sus miembros, tanto objetivas como subjetivas.
Algunos autores proponen una definición puntual del clima laboral como, por ejemplo:
El clima laboral se refiere al contexto de trabajo, caracterizado por un conjunto de
aspectos tangibles e intangibles que están presentes de forma relativamente
estable en una determinada organización, y que afecta a las actitudes, motivación
y comportamiento de sus miembros y, por tanto, al desempeño de la organización.
Puede ser percibido y descrito por los integrantes de la organización y, por tanto,
medido desde un punto de vista operativo a través del estudio de sus percepciones
y descripciones, o mediante la observación y otras medidas objetivas. Aún
reflejado el estado de la organización en un momento determinado, el clima laboral
puede cambiar, siendo los propios miembros, pero muy especialmente, los lideres
de la organización, los principales agentes en la generación de cambios (Bordas,
2016: 24).
Lograr un buen clima laboral dentro de una organización es responsabilidad de los
directivos, que con su cultura y con su manera de gestionar deben preparar el terreno
adecuado para que este se desarrolle plenamente.
El análisis del clima laboral resulta complicado ya que no se puede separar la evaluación
de la percepción propia del individuo de manera completa, sin embargo, diversos autores
han consensuado un total de 8 dimensiones que permiten el análisis de forma precisa.
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•
Autonomía: El grado en que los miembros de la organización perciben que pueden
tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar cada paso a sus superiores
y en general, el grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes y a
tomar iniciativas propias.
•
Cooperación y apoyo: Grado en que los miembros perciben que la organización
existe en un buen ambiente de compañerismo, cordial y apoyo a su desarrollo en
la organización.
•
Reconocimiento: El grado en que los miembros de la organización perciben que
reciben un reconocimiento adecuado a su trabajo y su contribución a la
organización.
•
Organización y estructura: Grado en que los miembros perciben que los procesos
de trabajo están bien organizados y coordinado, son claros y eficientes, sin
excesivas restricciones organizacionales o formulismos burocráticos.
•
Innovación: Grado en que los miembros perciben que existe receptividad para
expresar e implantar nuevas ideas, métodos y procedimientos y en general, para
la creatividad y el cambio, aceptando los riesgos que supone.
•
Transparencia y equidad: Grado en que los miembros de la organización perciben
que las prácticas y políticas organizacionales son claras, equitativas y no
arbitraras, especialmente en cuando a valoración del desempeño y oportunidades
de promoción.
•
Motivación: Grado en que los miembros perciben que la organización pone énfasis
y motivación en el buen desempeño y la producción destacada, generándose
implicación y compromiso con la actividad realizada.
•
Liderazgo: Modo en que los miembros de la organización perciben a la dirección
y a los líderes, su comportamiento, así como su estilo de relación con el resto de
los empleados.
Según Morales (2020), tener un buen clima en la empresa es esencial. Cuando hablamos
de clima laboral, no existen ventajas y desventajas sobre promover un buen clima. En
este sentido, el hecho de poseer un buen clima en la empresa únicamente tiene ventajas
que repercuten, directa e indirectamente, en la empresa y sus empleados.
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3.2.1 Ventajas de tener un buen clima laboral
Como lo menciona Soret (2007) en sus textos, un buen clima laboral trae consigo una
enorme gama de ventajas (Ver fig.3.3), dentro de las cuales se encuentran:
a) Incrementa la productividad.
b) Ahorra costes.
c) Facilita la toma de decisiones.
d) Mejora la relación entre jefes y empleados.
e) Refuerza la satisfacción laboral.
f) Reduce el absentismo laboral.
g) Facilita la motivación de los empleados.
h) Despierta la creatividad.
i) Facilita el trabajo en equipo.
j) Facilita la comunicación en la empresa.
k) Mejora la salud en la empresa.
l) Favorece el cumplimiento de los objetivos.
m) Formación de líderes.
n) Identidad corporativa.
o) Resolución y disminución de conflictos.
Fig. 3. 3 Buen clima laboral
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3.2.2 Consecuencias de un mal clima laboral
Un mal clima laboral puede surgir por diferentes situaciones, dentro de las que se pueden
destacar dos más probables; la fricción entre los propios empleados que forman parte de
una empresa u organización genera conflicto que posteriormente envuelve a aquellos de
áreas cercanas o a las propias relaciones entre los departamentos. La segunda es la
propia planificación dentro de la empresa, la inequidad en la distribución de tareas, la
falta de reconocimiento del esfuerzo individual y conjunto además de la falta de incentivos
son algunos de ejemplos más comunes que desencadenan un mal clima laboral.
Si bien las anteriores son las causas más probables; considerando que el clima está
condicionado por cuestiones subjetivas y de percepción individual, también influyen
agentes externos como enfermedad, distracción, estrés no provocado por el entorno de
trabajo, estado de ánimo, etc. (Ver fig. 3.4)
Las consecuencias inmediatas de un mal clima laboral son:
•
Alta rotación de personal.
•
Impuntualidad.
•
Desmotivación.
•
Baja productividad.
•
Incumplimiento de objetivos.
•
Actitudes negativas.
•
Sensación de fatiga.
•
Mala imagen empresarial.
•
Inflexibilidad.
•
Limitación del pensamiento crítico y creativo.
•
Experiencia negativa de los clientes.
•
Déficit en la comunicación entre áreas.
•
Mala remuneración.
•
Estrés laboral.
•
Consecuencias psicológicas.
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Fig. 3. 4 Consecuencias inmediatas de un mal clima laboral
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
Una aproximación de lo que se entiende por clima organizacional se encuentra en la
sociología. Partiendo de la organización que, en la teoría, enfatiza la importancia de la
función de cada individuo y su participación en un sistema social; es posible afirmar que
el clima organizacional es el resultado de como las personas establecen procesos de
interacción social. Este proceso se ve influenciado por valores, actitudes y creencias
propias de los participantes, siendo estos a su vez, elementos de la “acción social según
lo expuesto Parsons en 1937. Así, es posible inferir que la relación hombre-organización
no se proyecta solamente al nivel de los aspectos definidos por la estructura formal en
cuestión (en este caso las empresas). El sistema de personalidad aunado al sistema
cultural (cultura empresarial) son los elementos que conforman el clima organizacional,
siendo la proyección de los estilos propios de un individuo en el sistema social, siendo
diferente del clima laboral porque este último tiene un enfoque más especializado en la
relación individuo-individuo más que en el hombre-organización. (Ver fig.3.5)
Fig. 3. 5 Cultura empresarial
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En términos simples, el clima organizacional es la relación entre el capital humano y el
sistema organizacional propio de la empresa, puesto que la maquinaria, insumos e
inventario no son los únicos responsables del proceso empresarial.
El clima organizacional no solo interfiere en la productividad de los gerentes, directivos y
empleados, sino que también es capaz de afectar la calidad de vida fuera del ambiente
de trabajo.
Tenemos, así, un conjunto de características e implicaciones relacionadas con el clima
interno de una empresa que deben tenerse en cuenta en la elaboración de cualquier
estudio o estrategia en este sentido.
Sin embargo, la raíz de los problemas internos de una organización a menudo radica en
la relación entre los miembros del mismo equipo, entre distintas áreas o departamentos
o entre el liderazgo y sus colaboradores (Méndez, 2006).
Existen diferentes tipos de clima organizacional dependiendo del enfoque que se aborde.
Generalmente se clasifican en:
•
Orientado a las personas: un clima organizacional enfocado en las personas es
aquel que incluye un conjunto de valores y se preocupa por la responsabilidad de
los resultados obtenidos por los empleados.
•
Orientado a resultados: son aquellas empresas que tienen como principal objetivo
refinar los procesos para obtener los mejores resultados posibles.
•
Orientado a la innovación: este tipo de clima ocurre cuando se prioriza el tiempo y
los esfuerzos en el desarrollo de herramientas y procesos nuevos e innovadores.
3.3.1 Análisis del clima organizacional
En un proceso de investigación las herramientas utilizadas para la obtención de
información de carácter primario son fundamentales en la construcción del conocimiento.
Los investigadores emplean diferentes herramientas en su propósito, siendo la encuesta
la más utilizada para el clima organizacional, dado que se estudia la percepción
(significado psicológico) que este tiene. Sin embargo, para efectos de medición, la unidad
de análisis es el área o grupo al que pertenecen las personas encuestadas y el total de
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la empresa, pues la información referente al clima individual percibido no tiene ninguna
utilidad.
La medición y análisis de clima organizacional implica, en primera instancia, definir el
modelo teórico a utilizar. Este permite precisar los objetivos y determinar las variables
que resultan de tal modelo; además, explicar los aspectos básicos en que se fundamenta
el modelo teórico, construir la herramienta (encuesta), proponer el sistema para la
recolección de datos y precisar el manejo que se va a dar a la información obtenida
mediante la encuesta y de esta forma analizar e interpretar los resultados.
La información que se obtiene mediante la aplicación de la encuesta debe ser de calidad,
pues significa la importancia de su confiabilidad, por ello, es vital tener presente la forma
como se aplica.
La medición y el análisis del clima organizacional puede hacerse desde diferentes
perspectivas: desde grupos pequeños que pueden corresponder a un área de
trabajo a una pequeña empresa, hasta la totalidad de la empresa. Así mismo, la
información podrá congregarse por grupos de empresas pertenecientes a sectores
particulares, teniendo en cuenta que cada unidad de análisis es diferente con
relación a sus similares y cada clima puede ser diferente, en otras palabras, dos o
más empresas pueden tener el mismo giro, pero con un clima organizacional muy
distinto y, por lo tanto, no es completamente factible aplicar la misma encuesta
(Méndez, 2006:15).
Algunas preguntas que debe considerar en la encuesta son:
•
¿Tengo claro lo que se espera de mi trabajo?: Muchos empleados no saben
exactamente qué se espera de ellos ni cómo se mide su rendimiento.
•
¿Mi supervisor o jefe es justo en sus decisiones?: Funciona para saber la relación
de los supervisores con los empleados y su habilidad para liderar.
•
¿Tu equipo te motiva a completar tus tareas?: Indica el nivel de apoyo y motivación
entre los miembros de un equipo.
•
¿Sientes que tienes oportunidades de crecimiento en esta empresa?: Esta
pregunta permite saber si los trabajadores están satisfechos con su salario, la
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cultura organizacional y con su trabajo. Las oportunidades de crecimiento son un
factor importante para el compromiso de los empleados con la empresa.
•
¿Qué piensas sobre la comunicación en tu equipo?: Permite identificar fallas de
comunicación entre los miembros del equipo.
Luego de recolectar toda la información necesaria, toca encontrar las tendencias y puntos
clave de las opiniones de los participantes de la encuesta y cómo perciben el clima
laboral.
Por último, es el momento de tomar las medidas necesarias para mejorar todos los
aspectos clave, o al menos los más urgentes (SAP Concur, 2021).
3.3.2 Cómo mejorar el clima organizacional
Para mejorar el clima organizacional es esencial que los trabajadores tengan alguna
forma de sentirse identificados y/o valorados dentro de la empresa y en armonía con el
resto de los compañeros, por lo que algunas formas de hacerlo son:
•
Confianza y transparencia: Informar tanto las decisiones de la empresa como los
buenos y malos resultados dando a conocer una realidad.
•
Fomentar respeto e igualdad: Recalcar y aplicar de forma igualitaria los valores y
principios de la empresa.
•
Instalaciones y equipos: Además de un ambiente limpio y agradable, proporcionar
un equipo de trabajo funcional y ergonómico es también muy positivo.
•
Competitividad sana: Un sistema de bonos por puntualidad, resultados
sobresalientes, ideas innovadoras, etc. puede fomentar un mayor compromiso e
inducción por parte de los trabajadores.
•
Flexibilidad: Con el objetivo de equilibrar la vida personal y laboral, como el trabajo
en casa.
•
Programas de aprendizaje y desarrollo: La capacitación de los trabajadores
asegura el correcto desarrollo de las tareas y la ventana de un nuevo conocimiento
resulta atractiva para algunos otros (ESAN, 2018).
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CONCLUSIÓN
La información presentada y referenciada es consistente y propia para contribuir en el
desarrollo del objetivo, puesto que cada capítulo se centra en un tema crítico necesario
para abarcar y comprender desde la identificación de la empresa, pasando por un
conjunto de tópicos que fundamentan la metodología del análisis e investigación
realizada, hasta culminar con el enfoque particular del clima organizacional y la cultura
empresarial propias de Chedraui S.A. de C.V. Oaxaca Reforma.
Para el reconocimiento de la empresa hizo alusión a su contexto histórico; su fundación,
construcción de razón social, políticas, principios (misión, visión, valores) y proceso de
expansión. Permitiendo asimilar su proceso de adaptación y decisión hasta llegar a la
imagen corporativa como se presenta actualmente y parte de su estructura interna
(división y descripción de puestos).
En el capítulo 2 se presentó, además de una serie de conceptos fundamentales y el
surgimiento puntual de los mismos en la historia, las escuelas de administración bajo las
que se establecieron las bases de este proyecto, de entre las cuales destacan la
humanista y de comportamiento que instauran la importancia de la conducta humana y
sus necesidades en la construcción del clima laboral. Ambas escuelas de administración
son secundadas por investigadores como Elton Mayo y Abraham Maslow en el
Experimento Hawthorne y la Pirámide de Maslow respectivamente.
Finalmente, se mostró la definición, descripción, importancia, ventajas y desventajas de
términos como: organización, clima laboral y clima organizacional, pues el entendimiento
de estos englobado con la información de los capítulos anteriores permitirá
posteriormente una evaluación precisa, clara y eficaz del estado actual del clima laboral
en Chedraui S.A. de C.V. Oaxaca Reforma.
Se presentó un proyecto de acuerdo con el título, creando una herramienta que permita
identificar un problema común en las organizaciones. Gracias a Tiendas Chedraui
Oaxaca, Reforma, y al apoyo de los colaboradores involucrados se logró obtener la
información para la elaboración del análisis de este proyecto, y a pesar de que se
presentaron algunas situaciones exteriores. Concluyendo que la empresa presenta
resultados “aceptables” en el clima organizacional de los diferentes factores que se
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mencionaron con anterioridad, el factor más alto es el nivel de pertenencia, la
organización busca que cualquier colaborador no deserte de la empresa, poniendo un
nivel aceptable en el reconocimiento de logros de cada individuo, en cuanto a los factores
de comunicación y relaciones humanas, se mostró que se cuenta con un equilibro de
convivencia entre compañeros, habiendo desacuerdos como en cualquier lugar donde se
trabaje con personas en una misma área. Por último, el factor con menor nivel es el de
condiciones de trabajo, muchos compañeros se sienten limitados o sienten que no tienen
el material ni el espacio necesario para desarrollarse perfectamente, ocasionando
disgusto y falta de motivación, eso induce a buscar otro lugar donde encontrarse mejor
laboralmente. Con esto hemos llegado a responder nuestra pregunta de arranque, “¿qué
factor impide a la empresa lograr un clima organizacional eficiente? “.
En Tiendas Chedraui, me llevo una experiencia bastante amplia, porqué me permitió
aplicar algunos procedimientos que me enseñaron en la escuela, a conocer a diferentes
tipos de personas; sus formas de pensar, de trabajar. Me enseñaron los procesos
correctos dentro de la empresa. Al poder aprender de manera rápida los procesos, pude
ayudar a mi asesora para la toma de decisiones, el ejemplo más notable fue la
organización de horarios, para la aplicación de mi proyecto, obteniendo el cariño y apoyo
de algunos colaboradores.
Como se mencionó antes, la empresa tiene que mantener los factores más altos que se
identificaron, realizar algún cambio para subirlos de manera general y, sobre todo, el
factor más bajo, tomarlo mucho en cuenta, ya que el problema no es la gente, si no las
condiciones dónde se encuentran y cuesta desarrollarse.
Tiendas Chedraui S.A de C.V Oaxaca, Reforma, tiene mucho potencial de mejora, solo
deben presentarle más interés a lo que se considera “poco importante”. En un futuro, sus
escalas llegarán más altas en su próximo análisis, teniendo plantillas completas y sin un
alto nivel de bajas.
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Nacional de Educación a Distancia Madrid.
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que una empresa prospere. https://www.contpaqi.com/publicaciones/gestionempresarial/5-razones-por-las-que-el-factor-humano-es-clave-para-que-unaempresa-prospere
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7. ESAN Business (07-mayo de 2018). Estrategias para obtener un buen clima
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ESAN
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de análisis para su intervención. Editorial Universidad del Rosario.
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13. Oxfamintermon (S/F,2022). Valores humanos: lista con los 10 más importantes.
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16. QUADRATIN. (15-09/2011). Asiste Gabino Cué a apertura de Chedraui
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17. Quiroa,
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Escuelas
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3n%20son,la%20ciencia%20de%20la%20administraci%C3%B3n.
18. QuestionPro,
(S/F,2022).
¿Qué
es
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investigación
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https://www.questionpro.com/blog/es/investigacionexplicativa/#:~:text=La%20i
nvestigaci%C3%B3n%20explicativa%20permite%20que%20el%20investigad
or%20se%20familiarice%20con,de%20vista%20sobre%20el%20estudio.
19. QuestionPro (S/F, 2020). Clima laboral: Qué es y como medirlo. QuestionPro.
https://www.questionpro.com/es/clima-laboral.html
20. Ruiz,
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Teoría
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21. Roldán,
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enero
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Economipedia.
https://economipedia.com/definiciones/organizacion.html
22. Sánchez
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(08-junio,
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Características
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https://economipedia.com/definiciones/caracteristicas-de-laadministracion.html
23. SAP Concur (30 de noviembre de 2021). Clima organizacional: ¿Qué es y cómo
medirlo?
SAP
Concur.
https://www.concur.com.mx/news-center/clima-
organizacional-como-medirlo-mx
24. Soret, I. (2007). Modelo de medición de conocimiento y generación de ventajas
competitivas sostenibles en el ámbito de la iniciativa <<respuesta eficiente al
consumidor>> (Efficient Consumer Response). Editorial ESIC.
25. TiposdeInvestigacion. (S/F, 2020). Investigación Explicativa – Características,
Tipos y Ejemplos. https://tiposinvestigacion.com/investigacion-explicativa/
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http://fundamentosdelaadministracion.weebly.com/escuela-contingencial-oteoriacutea-de-decisiones.html
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ANEXO 1
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS
CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS
CHEDRAUI S.A DE C.V.
SUCURSAL
098
OAXACA, REFORMA
Elaborado por:
Reyes Reséndiz Montserrat
ÍNDICE
Pág.
ANEXO 1 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA
REFORMA
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….…….… 4
HERRAMIENTA DE APLICACIÓN…………………………………………….…….….. 6
EJECUCIÓN…………………………………………………………………….…….…… 8
RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS………………………………….…….……. 8
Datos generales del personal…………………………………………….…….…….. 8
Sexo……………………………………………………………………….…….………. 8
Edad…………………………...……………………….……………………….…….… 9
Experiencia………………………………….……………………………….…………. 9
Factor A. Relaciones humanas…………………………………………….………… 10
Factor B. Comunicación…………………………………………………….………… 12
Factor C. Condiciones de trabajo……………………………………….…………… 15
Factor C. Pertenencia…………………………………………………….…………… 16
Resultados globales……………………………………………………….…………... 19
Factores del clima organizacional
Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma……………………….…………. 19
PROPUESTA DE SOLUCIÓN…………………………………………………..……….. 21
ANEXO 2 INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Datos generales del personal……………………………………………….………… 21
Factor relaciones humanas………………………………………………….………… 22
Factor comunicación………………………………………………………….………... 23
Factor condiciones de trabajo……………………………………………….………… 24
Factor pertenencia…………………………………………………………….………... 26
Globales………………………………………………………………………….………. 33
Factores del clima organizacional…………………………………………….………. 34
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
INTRODUCCIÓN
El clima organizacional eficiente permite la convivencia con quienes los colaboradores se
rodean, y como resultado de esta integración, surge la coordinación, la cooperación, lo
que ayuda a mejorar el sentido de destino compartido y misión común, y también ayuda
a resolver conflictos, permitiendo tanto a colaboradores como a líderes a través de
investigaciones y análisis, una mejora sus esfuerzos y resultados. De esta forma se
puede incrementar la eficiencia de los empleados, y dentro de la empresa es importante
brindar atención a los empleados para que puedan desempeñar sus funciones,
manteniendo el ambiente y las relaciones entre todos para un desempeño óptimo. En
este anexo, se mostrará el desarrollo del proyecto llamado Clima Organizacional de
Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca Reforma, como se mencionó antes, el objetivo
que se pretende lograr es descubrir las fuentes de conflicto que requieren una
intervención para crear un ambiente de trabajo que propicie la mejora y el desarrollo de
individuos y la organización. En esta sucursal, las situaciones de conflicto son problemas
de mala comunicación y relación entre sus colaboradores, una de las consecuencias más
visibles es el bajo rendimiento del personal, en consecuencia, se ha visto reflejado por
un incremento en los índices por rotación voluntaria y ausentismo constante.
Para realizar este proyecto lo primero que se realizó es investigación a fondo las escuelas
de la administración, y todo lo relacionado con la administración, este está reflejado en
un marco teórico. Al final, la escuela Humanista y de Comportamiento, se seleccionaron
para identificar los factores de medición para el clima organizacional, (relaciones
humanas, pertenencia, condiciones de trabajo y comunicación.
Teniendo la información, este proyecto se dividió en 4 etapas:
1. Herramienta de aplicación: En esta etapa, se armó una encuesta, respondida
por colaboradores del área Comercial (seleccionada por tener un panorama
amplio entre compañeros de otras áreas), la muestra total es de 25 trabajadores.
2. Ejecución: En esta etapa se contará de manera general como se realizó la
aplicación de la encuesta.
3. Recolección de datos y análisis: En esta etapa es dónde se puede reflejar las
causas de los niveles bajos o altos, dependiendo cada factor.
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
4
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
4. Propuesta de mejora: Esta etapa es la más importante, ya que es donde una vez
identificando la falla del clima organizacional, con ayuda del equipo de Recursos
Humanos, realicemos una serie de exposiciones, enfocados en cada factor
estudiado en este proyecto.
El instrumento o herramienta que se presenta a continuación es el aplicado al área
Comercial, que cuenta con 40 trabajadores en total, como se mencionó antes, este fue
ejecutado a una muestra de 25 colaboradores. El objetivo de la herramienta de aplicación
es identificar las áreas de oportunidad o reforzamiento con los factores (relaciones
humanas, comunicación, condiciones de trabajo y pertenencia) y así lograr un cambio en
la empresa Chedraui sucursal Oaxaca Reforma.
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
5
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
HERRAMIENTA DE APLICACIÓN
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
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CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
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CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
EJECUCIÓN
Para obtener datos más certeros acerca de cómo se encontraba el clima organizacional,
se diseñó un instrumento de evaluación (cuestionario), este fue aceptado por la asesora
académica y la jefa de Recursos Humanos de la sucursal Chedraui, Oaxaca Reforma. El
cuestionario se proporcionó a los empleados el día 12 de octubre en un horario de 9 am
a 17:00 pm, localizando a los empleados en sus diferentes subáreas, se les explicó la
forma de resolución, no obstante, también fue necesario comentar que este proyecto solo
es de uso escolar para que fueran completamente honestos en sus respuestas. Los
empleados se mostraron muy participativos en la resolución de la encuesta, a pesar de
tener sus actividades laborales.
El día 19 de octubre se concluyó la recolección de información, dando un total de 25
empleados que se encuentran dentro del área Comercial. Gracias a la colaboración de
los trabajadores se obtuvieron los siguientes datos.
RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS
Datos generales del personal
•
Área aplicada: Comercial (ropa, electrónica, bodega, farmacia y mercancías
generales).
•
Horario: Matutino
•
Tamaño de muestra: 25
Sexo
En el área donde se aplicó la encuesta, cuenta con más personal femenino (Ver gráfico
1), ya que muchas de las subáreas que maneja, no requieren de fuerza, si no, del servicio
directo al cliente.
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
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CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Gráfico 1 Sexo del personal Comercial
Edad
De acuerdo con el gráfico de edad (Ver gráfico. 2), la edad promedio que más se
encuentra en el área Comercial de esta sucursal, es de 28 a 36 años, estas edades son
consideradas, a palabras de la jefa de recursos humanos de la sucursal, “maduras en al
ámbito laboral”, debido a que ya cuentan con una adecuada experiencia trabajando en
diversos lugares, su conocimiento permite identificar de mejor manera cuáles son los
factores de oportunidad de una empresa.
Gráfico 2 Edad promedio de área Comercial
Experiencia
En el área Comercial su personal cuenta con un rango de tiempo laborado de 4 meses
(pasando de los 3 meses de prueba), a un promedio de 2 años con 7 meses y contando,
un porcentaje del 52% del total de los 25 encuestados. Esto significa que, los
colaboradores llevan un tiempo conociendo mejor al personal, conviviendo desde los
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
9
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
primeros meses de su ingreso a la sucursal, con sus jefes y compañeros, ayudando en
la investigación a saber a diferenciar su expectativa y la realidad del clima organizacional.
Gráfico 3 Tiempo laborado promedio de área Comercial
Factor A. Relaciones humanas
1. ¿Usted tiene buena relación con los compañeros de trabajo con los que se
relaciona?
Gráfico 4 Pregunta 1
De acuerdo con el gráfico (Ver gráfico. 4), el 40% del total de empleados encuestados
del área Comercial, consideran que los líderes que maneja la sucursal de Chedraui
Oaxaca Reforma cuentan “casi siempre” con buenos líderes. Esto significa que el área
Comercial logra identificar las áreas de oportunidad que tienen sus jefes y que, debido a
esto, no se cumplan los resultados esperados.
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
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CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Una colaboradora mencionó que muchos de los líderes que llegan, se dejan cejar por
cierto poder, en vez de darle importancia a lo que verdaderamente importa, sus
empleados.
2. ¿Usted tiene buena relación con los compañeros de trabajo con los que se
relaciona?
Gráfico 5 Pregunta 2
En base a la pregunta, y de acuerdo con el grafico (Ver gráfico. 5), el 44% por ciento del
total de empleados encuestados del área Comercial, no tienen ningún problema de
convivencia con sus compañeros, incluyendo áreas exteriores a la suya. Algunos
afirmaron que su convivencia con algunos compañeros llega a ser además fuera del
trabajo.
3. ¿Sus compañeros lo motivan a completar tus actividades?
Gráfico 6 Pregunta 3
De acuerdo con la información proporcionada, el personal del área Comercial, consideran
que “casi siempre”, reciben motivación por parte de sus compañeros de trabajo. Siendo
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
11
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
el 32% del total de encuestados (Ver gráfico. 6). Conectando ciertos argumentos de
empleados, esto es debido a que muchos, no llegan a pasar mucho tiempo juntos, por
las actividades pendientes y el continúo ritmo de trabajo.
4. Su estado de humor, ¿depende mucho del trato de sus compañeros de trabajo?
Gráfico 7 Pregunta 4
El 36% del total de encuestados, dijeron que “nunca” han dependido de sus compañeros
para realizar su trabajo, significando que la independencia se ve muy reflejada en los
empleados del área Comercial (Ver gráfico. 7), ya que básicamente realizan sus
actividades sin problemas, las capacitaciones que se brindan ha sido una gran ayuda
para lograr esto.
Factor B. Comunicación
5. ¿La comunicación con sus superiores es constante?
Gráfico 8 Pregunta 5
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
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CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
La respuesta a esta pregunta fue “casi siempre” siendo el 36% del total de empleados
encuestados (Ver gráfico. 8), marcando una falla importante en el clima organizacional,
ya que, los líderes deberían ser una de las primeras estancias de apoyo, seguido con el
32% marco como “siempre”, habiendo una contradicción de opinión en el área Comercial.
6. ¿Sus jefes directos hablan con usted directamente para dar una
retroalimentación?
Gráfico 9 Pregunta 6
Los 25 empleados del área Comercial indicaron que “siempre” reciben retroalimentación
directa de sus jefes siendo el 40% del total (Ver gráfico. 6), una suma importante porqué
denota la importancia de hacer buenas prácticas en la sucursal, si se recibe de forma
directa por los jefes, es más eficaz recibir el mensaje de apoyo en el área de oportunidad.
7. Cuando tiene un problema, ¿puede platicarlo con sus compañeros y jefes?
Gráfico 10 Pregunta 7
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
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CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Los empleados del área Comercial marcaron esta pregunta como un empate entre casi
siempre y regular, con un 28% del total de encuestados (Ver gráfico. 10), esto se puede
definir como una comunicación medianamente fluida en situaciones personales entre
jefes y compañeros. Logrando en este un sentido de apoyo y cercanía entre ambas
partes.
8. ¿Considera que la comunicación fluye bien en la empresa?
Gráfico 11 Pregunta 8
En esta gráfica se muestra que el 44% de los encuestados del área Comercial,
identificaron que “casi siempre”, la comunicación fluye dentro de la organización (Ver
gráfico. 11), significando que esta es posible a una mejora, los colaboradores del área
comentan que esto es por fallas técnicas en algunos dispositivos o que, el mensaje es
modificado por llegar a varia gente y no de manera directa a quién lo necesita. Y al
momento de dar una retroalimentación puede causar inconformidad por la creación de
chismes o mala información.
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
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CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Factor C. Condiciones de trabajo
9. ¿Se siente cómodo al realizar tus labores?
Gráfico 12 Pregunta 9
Los colaboradores de área Comercial indicaron que se sienten muy cómodos, ya que
cuentan con un espacio designado para realizar sus labores, calificando con el 48% por
ciento del total como “siempre”. (Ver gráfico. 12) Lo que significa que muchas de las
demás áreas tienen el mismo caso, de acuerdo con argumentos de los trabajadores
encuestados.
10. ¿Considera que su espacio de trabajo se adecua a su desempeño laboral?
Gráfico 13 Pregunta 10
De acuerdo con los resultados el 40% de los encuestados del área Comercial, (Ver
gráfico. 13), mencionaron que “casi siempre” el espacio de trabajo se adecua a su
desempeño laboral, este resultado va de la mano con la pregunta anterior, ya que cuentan
con un espacio cómodo para trabajar, pero no es el adecuado para desarrollar
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
15
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
completamente las actividades de las áreas, esto pone en riesgo la motivación y
productividad de la empresa.
11. Las herramientas que utiliza para realizar sus actividades, ¿Se encuentran en las
mejores condiciones?
Gráfico 14 Pregunta 11
El uso de herramientas en el área Comercial es muy poco común, ya que solo se
encargan del acomodo y abasto de producto, pero de acuerdo con sus comentarios, el
área de bodega sufre mucho de equipo ya viejo o en condiciones no óptimas, pero
funcionales. Esto ocurre de igual manera con sus compañeros de otras áreas, por esa
razón el 32% lo asignó como un nivel “regular” (Ver gráfico. 14).
Factor D. Pertenencia
12. ¿Siente que tiene oportunidades de crecimiento en esta empresa?
Gráfico 15 Pregunta 12
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
16
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Cerca de la mitad de las personas (el 44% del total), consideran que existe oportunidad
de crecimiento dentro de la empresa. (Ver gráfico. 15). Si bien más de la mitad puede no
sentirse de esta forma, es posible convertir la información en un área de oportunidad para
la competitividad positiva dentro de las áreas y/o ser considerada para analizar los
puestos pertinentes.
13. ¿En el tiempo que lleva laborando, se ha sentido identificado con esta
organización?
Gráfico 16 Pregunta 13
La información indica que las campañas, políticas y/o actividades de integración son
necesita un cambio de mejora, pues no toda la gente se identifica en alguna medida con
la empresa, solo el 36% del total cuenta con esta integridad, (Ver gráfico. 16). Si bien las
razones son fluctuantes, esto desemboca en poca pertenencia y rotación constante de
personal, lo cual afecta directamente en el clima laboral.
14. ¿Recibe comentarios positivos de sus superiores sobre tu desempeño laboral?
Gráfico 17 Pregunta 14
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
17
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
El poco trato a los superiores es una de las causas por las cuales el área Comercial,
índico como “casi siempre” en este resultado (el 36% del total). Explicando que en
ocasiones el área y parte de los demás compañeros, no se siente motivados por hacer
un buen trabajo o llegar a una meta, a palabras de una colaboradora, los errores son más
sobresalientes. (Ver gráfico. 17)
15. ¿Los objetivos de la empresa van encaminados a sus intereses profesionales?
Gráfico 18 Pregunta 15
Respondiendo a la pregunta el 36% del total de encuestados, consideran como “casi
siempre” los objetivos resultan muy positivos. El hecho de que la gran mayoría de los
trabajadores consideren a la empresa como parte de, o un peldaño dentro de sus
intereses profesionales, y aunque evidentemente no es la cúspide de esta, el positivismo
y la aspiración, es benéfico tanto para sí mismos como para el resto de los compañeros
dentro y fuera de sus áreas. (Ver gráfico. 18)
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
18
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Resultados globales
A. Relaciones humanas
Gráfico 19 Global relaciones humanas
El siguiente gráfico (Ver gráfico. 19), demuestra que la empresa Chedraui sucursal
Oaxaca Reforma, tienen un nivel del 33% del total en el factor de relaciones humanas,
esto quiere decir que la disciplina “casi siempre” se encarga de aumentar la satisfacción
y moral de los empleados de la empresa con el fin de reducir su resistencia e imprimir
una mayor aceptación de la autoridad formal.
B. Comunicación
Gráfico 20 Global comunicación
El gráfico global de comunicación demuestra que en Chedraui en la sucursal Oaxaca
Reforma, el flujo de transmisión de información entre colaboradores y jefes, es “casi
siempre” efectivo, teniendo un nivel de 33% del total de encuestados, de acuerdo con el
área Comercial.
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19
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
C. Condiciones de trabajo
Gráfico 21 Global condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo están en debate, ya que muchos de los colaboradores
argumentan que la sucursal tiene detalles por falta de mantenimiento, pero en los
gráficos globales se mantiene a lo contrario, el 36% considera lo contrario, que su
equipo de trabajo y lugar, son “siempre” los adecuados.
D. Pertenencia
Gráfico 22 Pertenencia
El gráfico global de pertenencia se muestra que el 36% del total de los entrevistados, se
consideran identificados en la empresa, además de sentirse apoyados por las
oportunidades de crecimiento que esta tiene.
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
20
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Factores del clima organizacional Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma
Gráfico 23 Clima organizacional Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma
Tomando los resultados finales (Ver gráfico. 23), el factor más bajo que se identifica en
Chedraui sucursal Oaxaca, Reforma, es el de “condiciones de trabajo”, contando con un
21% del total, como se mencionó antes, los argumentos de los empleados influyeron en
el resultado, muchos tienen conflictos por no tener equipo de trabajo eficiente, generando
discusiones eventuales con sus compañeros.
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Exposición de factores
•
Duración: 2 hora por sesión.
•
Lugar de aplicación: Sala de juntas.
•
Tiempo de aplicación: Trimestral
Como propuesta de solución se darán una serie de exposiciones a los colaboradores,
explicando de que consiste cada uno de los factores estudiados en la organización
(relaciones humanas, condiciones de trabajo, comunicación y pertenencia). Estas
exposiciones serán aplicadas con colaboradores de cualquier área y tiempo laborando.
El objetivo de esto es que los trabajadores chequen la información que se les brinda,
participen opinando en qué puede mejorar la sucursal y ellos mismos. El material
realizado para la empresa se entregará al área de Recursos Humanos.
A continuación, se mostrará la estructura de cada exposición (diseño aceptado por la
empresa), de acuerdo con el factor estudiado dentro de la organización, en ellas se
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
21
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
presentó información importante de estos factores, entre esa información se puede
encontrar el significado de cada factor, sus tipos, características, importancia,
consecuencias, recomendaciones para los empleados, etc. Todo enfocado para la
empresa Chedraui S.A de C.V.
A) Factor relaciones humanas:
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22
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
B) Factor comunicación:
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
23
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
C) Condiciones de trabajo:
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24
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
25
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
D) Pertenencia:
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26
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Dato adicional:
En cada presentación se añado un mensaje de motivación para los empleados de
Chedraui S.A de C.V.
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27
ANEXO 2
INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA
EMPRESA
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
DATOS GENERALES DEL PERSONAL
Tabla 1. Género
GÉNERO
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA
PORCENTUAL f%
FRECUENCIA
ABSOLUTA
ACUMULADA Fi
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA Fr
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
15
10
25
0.60
0.40
1
60%
40%
100%
15
25
0.6
1
60%
100%
MUJERES
HOMBRES
TOTAL
Tabla 2. Edad
CANTIDAD
DE CLASES
li
ls
1
2
3
4
5
6
21.50
28.80
36.10
43.40
50.70
58.00
28.79
36.09
43.39
50.69
57.99
65.29
EDAD
Frecuencia
absoluta fi
Frecuencia
relativa fr
Frecuencia
porcentual f%
21.5 - 28.79
28.8 - 36.09
36.1 - 43.39
43.4 - 50.69
50.7 - 57.99
58.0 - 65.29
TOTAL
6
7
4
4
3
1
25
0.24
0.28
0.16
0.16
0.12
0.04
1
24%
28%
16%
16%
12%
4%
100.00%
Frecuencia
absoluta
acumulada Fi
6
13
17
21
24
25
Frecuencia
relativa acumulada
Fr
0.24
0.52
0.68
0.84
0.96
1
Frecuencia
porcentual
acumulada
24.00%
52.00%
68.00%
84.00%
96.00%
100.00%
Frecuencia
absoluta
acumulada Fi
Frecuencia
relativa
acumulada Fr
13
15
19
22
25
0.520
0.600
0.760
0.880
1.000
Frecuencia
porcentual
acumulada
F%
Tabla 3. Años laborales
CANTIDAD DE
CLASES
li
ls
AÑOS LABORALES
Frecuencia
absoluta fi
Frecuencia
relativa fr
Frecuencia
porcentual f%
1
2
3
4
5
0.4
2.7
5.0
7.2
9.5
2.7
5.0
7.2
9.5
11.8
0.4 - 2.7
2.7 - 5.0
5.0 - 7.2
7.2 - 9.5
9.5 - 11.8
TOTAL
13
2
4
3
3
25
0.52
0.08
0.16
0.12
0.12
1
52%
8%
16%
12%
12%
100%
52.00%
60.00%
76.00%
88.00%
100.00%
FACTOR RELACIONES HUMANAS
Tabla 4. ¿Considera que dentro de los equipos de trabajo a los que pertenece existen
buenos líderes?
1
¿Considera que dentro de los
equipos de trabajo a los que
pertenece existen buenos líderes?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
9
10
4
1
1
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.36
0.4
0.16
0.04
0.04
1
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
36%
40%
16%
4%
4%
9
19
23
24
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.36
0.76
0.92
0.96
36%
76%
92%
96%
1
100%
100%
29
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Tabla 5. ¿Usted tiene buena relación con los compañeros de trabajo con los que se
relaciona?
2
¿Usted tiene buena relación con
los compañeros de trabajo con los
que se relaciona?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
11
8
5
1
0
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.44
0.32
0.2
0.04
0
1
44%
32%
20%
4%
0%
11
19
24
25
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.44
0.76
0.96
1
44%
76%
96%
100%
1
100%
100%
Tabla 6. ¿Sus compañeros lo motivan a completar tus actividades?
3
¿Sus compañeros lo motivan a
completar tus actividades?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
5
7
8
2
3
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.2
0.28
0.32
0.08
0.12
1
20%
28%
32%
8%
12%
5
12
20
22
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.2
0.48
0.8
0.88
20%
48%
80%
88%
1
100%
100%
Tabla 7. Su estado de humor, ¿depende mucho del trato de sus compañeros de
trabajo?
4
Su estado de humor, ¿depende
mucho del trato de sus
compañeros de trabajo?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
9
2
2
6
6
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.36
0.08
0.08
0.24
0.24
1
36%
8%
8%
24%
24%
9
11
13
19
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.36
0.44
0.52
0.76
36%
44%
52%
76%
1
100%
1
FACTOR COMUNICACIÓN
Tabla 8. ¿La comunicación con sus superiores es constante?
5
¿La comunicación con sus
superiores es constante?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
8
9
5
2
1
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.32
0.36
0.2
0.08
0.04
1
32%
36%
20%
8%
4%
8
17
22
24
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.32
0.68
0.88
0.96
32%
68%
88%
96%
1
100%
100%
Tabla 9. ¿Sus jefes directos hablan con usted directamente para dar una
retroalimentación?
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
30
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
6
¿Sus jefes directos hablan con
usted directamente para dar una
retroalimentación?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
FRECUENCIA
RELATIVA fr
10
7
6
1
1
25
0.4
0.28
0.24
0.04
0.04
1
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
40%
28%
24%
4%
4%
100%
10
17
23
24
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.4
0.68
0.92
0.96
1
40%
68%
92%
96%
100%
Tabla 10. Cuando tiene un problema, ¿Puede platicarlo con sus compañeros y jefes?
7
Cuando tiene un problema,
¿Puede platicarlo con sus
compañeros y jefes?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
FRECUENCIA
RELATIVA fr
7
6
7
3
2
25
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.28
0.24
0.28
0.12
0.08
1
28%
24%
28%
12%
8%
7
13
20
23
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.28
0.52
0.8
0.92
28%
52%
80%
92%
1
100%
100%
Tabla 11. ¿Considera que la comunicación fluye bien en la empresa?
8
¿Considera que la comunicación
fluye bien en la empresa?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
FRECUENCIA
RELATIVA fr
5
11
5
0
4
25
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.2
0.44
0.2
0
0.16
1
20%
44%
20%
0%
16%
5
16
21
21
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.2
0.64
0.84
0.84
20%
64%
84%
84%
1
100%
1
FACTOR CONDICIONES DE TRABAJO
Tabla 12. ¿Se siente cómodo al realizar tus labores?
9
¿Se siente cómodo al realizar tus
labores?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
12
5
4
2
2
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.48
0.2
0.16
0.08
0.08
1
48%
20%
16%
8%
8%
12
17
21
23
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.48
0.68
0.84
0.92
48%
68%
84%
92%
1
100%
100%
Tabla 13. ¿Considera que su espacio de trabajo se adecua a su desempeño laboral?
10
¿Considera que su espacio de
trabajo se adecua a su desempeño
laboral?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
9
10
3
3
0
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.36
0.4
0.12
0.12
0
1
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
36%
40%
12%
12%
0%
9
19
22
25
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.36
0.76
0.88
1
36%
76%
88%
100%
1
100%
100%
31
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Tabla 14. Las herramientas que utiliza para realizar sus actividades, ¿Se encuentran en
las mejores condiciones?
11
Las herramientas que utiliza para
realizar sus actividades, ¿Se
encuentran en las mejores
condiciones?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
6
5
8
4
2
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.24
0.2
0.32
0.16
0.08
1
24%
20%
32%
16%
8%
6
11
19
23
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.24
0.44
0.76
0.92
24%
44%
76%
92%
1
100%
100%
FACTOR PERTENENCIA
Tabla 15. ¿Siente que tiene oportunidades de crecimiento en esta empresa?
12
¿Siente que tiene oportunidades
de crecimiento en esta empresa?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
11
8
4
1
1
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.44
0.32
0.16
0.04
0.04
1
44%
32%
16%
4%
4%
11
19
23
24
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.44
0.76
0.92
0.96
44%
76%
92%
96%
1
100%
100%
Tabla 16. ¿En el tiempo que lleva laborando, se ha sentido identificado con esta
organización?
13
¿En el tiempo que lleva laborando,
se ha sentido identificado con esta
organización?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
9
6
7
1
2
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.36
0.24
0.28
0.04
0.08
1
36%
24%
28%
4%
8%
9
15
22
23
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.36
0.6
0.88
0.92
36%
60%
88%
92%
1
100%
100%
Tabla 17. ¿Recibe comentarios positivos de sus superiores sobre tu desempeño
laboral?
14
¿Recibe comentarios positivos de
sus superiores sobre tu
desempeño laboral?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
8
9
5
1
2
25
FRECUENCIA
RELATIVA fr
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.32
0.36
0.2
0.04
0.08
1
32%
36%
20%
4%
8%
8
17
22
23
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.32
0.68
0.88
0.92
32%
68%
88%
92%
1
100%
100%
Tabla 18. ¿Los objetivos de la empresa van encaminados a sus intereses
profesionales?
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
32
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
15
¿Los objetivos de la empresa van
encaminados a sus intereses
profesionales?
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
FRECUENCIA
RELATIVA fr
8
9
2
4
2
25
FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
ACUMULADA Fi
ACUMULADA Fr
PORCENTUAL f%
0.32
0.36
0.08
0.16
0.08
32%
36%
8%
16%
8%
1
8
17
19
23
25
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
0.32
0.68
0.76
0.92
32%
68%
76%
92%
1
100%
100%
GLOBALES
Relaciones humanas
G
RELACIONES HUMANAS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
30
33
23
6
8
100
FRECUENCI
A RELATIVA
fr
0.40
0.44
0.31
0.08
0.11
1
FRECUENCIA
PORCENTUAL f%
FRECUENCIA ABSOLUTA
ACUMULADA Fi
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA Fr
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
30%
33%
23%
6%
8%
100%
30
63
86
92
100
0.40
0.84
1.15
1.23
1
30%
63%
86%
92%
100%
FRECUENCIA
PORCENTUAL f%
FRECUENCIA ABSOLUTA
ACUMULADA Fi
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA Fr
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
30%
33%
23%
6%
8%
100%
30
63
86
92
100
0.40
0.84
1.15
1.23
1
30%
63%
86%
92%
100%
FRECUENCIA
PORCENTUAL f%
FRECUENCIA ABSOLUTA
ACUMULADA Fi
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA Fr
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
36%
27%
20%
12%
5%
100%
27
47
62
71
75
0.36
0.63
0.83
0.95
1
36%
63%
83%
95%
100%
Comunicación
G
COMUNICACIÓN
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
30
33
23
6
8
100
FRECUENCI
A RELATIVA
fr
0.40
0.44
0.31
0.08
0.11
1
Condiciones de trabajo
G
CONDICIONES DE TRABAJO
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
27
20
15
9
4
75
FRECUENCI
A RELATIVA
fr
0.36
0.27
0.20
0.12
0.05
1
Pertenencia
G
PERMANENCIA
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
REGULAR
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
FRECUENCI
A RELATIVA
fr
FRECUENCIA
PORCENTUAL f%
FRECUENCIA ABSOLUTA
ACUMULADA Fi
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA Fr
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
36
32
18
7
7
100
0.36
0.32
0.18
0.07
0.07
1
36%
32%
18%
7%
7%
100%
36
68
86
93
100
0.36
0.68
0.86
0.93
1
36%
68%
86%
93%
100%
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
33
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098
Factores del clima organizacional
G
FACTORES CLIMA
ORGANIZACIONAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA fi
PERMANENCIA
CONDICIONES DE TRABAJO
COMUNICACIÓN
RELACIONES HUMANAS
TOTAL
36
27
33
33
129
FRECUENCI
A RELATIVA
fr
0.28
0.21
0.26
0.26
1
FRECUENCIA
PORCENTUAL f%
FRECUENCIA ABSOLUTA
ACUMULADA Fi
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA Fr
FRECUENCIA
PORCENTUAL
ACUMULADA F%
28%
21%
26%
26%
100%
36
63
96
129
0.28
0.49
0.74
1.00
28%
49%
74%
100%
REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT
34