Resumen: La necesidad de construir aplicaciones complejas

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES CON “INTELIGENCIA” ARTIFICIAL
Ronald Uriel Ruiz Ordóñez, Josep Lluis de la Rosa i Esteva, Victor Manuel Ardila Soto
{[email protected] ; [email protected] ; [email protected] }
Departamento de electrónica, informática y automática, Universitat de Girona, Campus Montilivi edificio
PIV, Girona, España, Amb el suport del Departament d'Universitats, Recerca i Societat de la Informació
de Catalunya
Resumen: La necesidad de construir aplicaciones
complejas compuestas de multitud de subsistemas
que interaccionan entre sí, es el marco de la
distribución de la inteligencia artificial con
diversos agentes. Este tipo de sistemas se están
empleando en problemas físicamente distribuidos,
cuando la complejidad de la solución requiere de
experiencia
muy
heterogénea
(involucra
problemas muy distintos), o cuando la
complejidad del problema es tal que el sistema
debe adaptarse a cambios en la estructura o en el
entorno. Considerando, cada subsistema con una
capacidad de decisión local, el problema de la
gestión de estrategias se puede abordar desde
una
perspectiva
de
cooperación
coordinada/negociada entre agentes. En este caso,
el problema se puede plantear como un objetivo
que no se puede alcanzar por un único subsistema
y necesita de la colaboración de los demás para
obtener la solución.
Introducción
En la actualidad la estrategia de una empresa, en
la mayoría de los casos, no genera los resultados
esperados, debiéndose en gran parte a la
resistencia al “CAMBIO” de las personas (1).
Por eso, en toda organización cada vez que una
persona ejecute una estrategia se espera que la
realice correctamente, ya que cuando se concibe
una estrategia, se involucran varios aspectos,
como lo son el tiempo y el coste entre muchos
otros más, por eso se espera que en el momento de
implementarla exista el menor riesgo de no
ejecutarla como se ideó.
“La mayor parte de las personas no están en
posición de constatar la necesidad de construir
cambios en la política y en la organización hasta
mucho tiempo después de que haya pasado el
momento óptimo para la acción” (2).
Durante el último cuarto de la centuria pasada y
en los inicios de la presente, se han abordado
numerosos aspectos de cambios revolucionarios
en el seno empresarial, sin embargo el análisis
conjunto de lo que se puede denominar dirección
estratégica y evaluación del desempeño
(evaluación de gestión), ha resultado para
importantes firmas definitivo; definitivo en cuanto
a obtención de resultados de su gestión.
Todos estos sucesos, han motivado a buscar, cada
vez más, la mejora de la dirección empresarial, el
mejoramiento continuo del Management con
diferentes métodos sociológicos como en el
principio de la administración se intentó con
Taylor y Fayol, los “padres” de la administración
y su enfoque científico que se basaba en una
concepción mecánica y sectores funcionales (3).
Luego Elton Mayo mejoró estos sistemas
empresariales al iniciar la “escuela humanística”,
basándose en el comportamiento social (grupal) de
los trabajadores, enfatizando en la organización
informal, lo que hizo replantear los conocimientos
basados en el enfoque científico (3).
Max Weber, plantea la idea de la burocracia,
modelo que se caracteriza por incluir reglas y
procedimientos (3); C.I Barnard, establece el
concepto de organización formal como “sistema
social cooperativo”, implementando el concepto
de unidad de mando, autoridad y sistemas de
control (3).
En el plano contemporáneo se plantean diversas
herramientas que contemplen las características
antes mencionadas, la dirección estratégica y
evaluaciones de esa gestión y de ser posible que
sea de manera integrada, es decir, desarrollar
estrategias con base a indicadores lo
suficientemente claros y faltos de errores.
Una de las herramientas que conjuga
perfectamente estos dos conceptos es el conocido
BALANCED
SCORECARD
(BSC)-(CMI,
Cuadro de mando integral), difundido por R.S.
Kaplan y D. Norton desde 1992 y que, en EE.UU.,
ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes
multinacionales (5).
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la
consultora Renaissance Solutions, Inc. -dirigida
por el propio Norton- centraba uno de sus
objetivos fundamentales en la asesoría de
estrategias empresariales, empleando el BSC de
forma que se colaborase con la empresa en la
traducción y puesta en práctica de la estrategia.
En esta ponencia se propone de manera práctica
pero cautelosa que no solo se debe prestar
atención a la forma que socialmente se organice la
empresa para que se puedan dar mejores
resultados en la gestión del Management al
realizar una estrategia.
esta visión. Luego, se definen los factores críticos
de Éxito y perspectivas, de esta forma se pregunta
qué hacer en cada una de las perspectivas.
Después, debe cuestionarse cómo medir que todo
vaya en la dirección correcta, así se entrará a
definir cómo evaluar el Cuadro de Mandos.
Se plantea integrar los cuadros de mandos
gerenciales, denominados por Robert Kaplan, con
el mundo de la inteligencia artificial, en concreto
con los agentes BDI, para que de una forma social
y tecnológica se puedan desarrollar las estrategias
con el mínimo de errores posibles.
Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en
la configuración de un mapa estratégico
gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO.
Lo importante es que ninguna perspectiva
funciona de forma independiente, sino que
nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en
cualquiera de ellas. En términos generales y a
grandes rasgos, el primer paso sería la definición
de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos
para alcanzar la Visión. Debemos indicar que
estos objetivos constituirían el efecto de nuestra
forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el
logro
de
sendos
objetivos
dependerá
necesariamente de cómo hayamos programado y
planificado los PROCESOS INTERNOS. Por
último, el BSC plantea que el logro unificado de
todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una
FORMACIÓN-APRENDIZAJE
y
CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los
pilares básicos de esta metodología.
En definitiva, se habla de un Sistema de gestión
estratégica, más aún "de Implantación
estratégica" útil para la gestión de la propia
estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las
empresas innovadoras están empleando el enfoque
de medición del BSC para desarrollar procesos de
gestión decisivos, tales como:
• Traducción y/o transformación de la visión y la
estrategia.
• Comunicación y vinculación con los objetivos e
indicadores estratégicos.
• Planificación, establecimiento de objetivos y
alineación de las iniciativas estratégicas.
• Aumento del feedback y de la formación
estratégica
BALANCED SCORECARD (Cuadros de
Mando)
Concepto introducido por Robert Kaplan en 1992
con su artículo en la Harvard Business Review,
The Balance Scorecard – measures that drive
performance (3), donde explica cómo se puede
gestionar de manera más relevante las medidas de
la empresa y sus indicadores por medio de una
serie de cuadros de mando permitiendo dar un
mejor rendimiento, un mejor funcionamiento
aprovechando la visión de todo el contorno de la
empresa.
El Balanced Scorecard (BSC) ayuda a traducir la
estrategia en acción. El BSC empieza en la visión
y estrategia de la compañía y define los factores
críticos de éxito. Los indicadores ayudan a medir
los objetivos y las áreas críticas de la estrategia.
De esta forma, el Balanced Scorecard es un
sistema de medida del rendimiento, derivado de la
visión y la estrategia, que refleja los aspectos más
importantes de un negocio. El concepto de
Balanced
Scorecard
(BSC)
soporta
la
planificación estratégica ya que alinea las
acciones de todos los miembros de la
organización con los objetivos y facilita la
consecución de la estrategia.
Los sistemas tradicionales de medida, centrados
únicamente en elementos financieros, han sido
desplazados por este concepto moderno. Kaplan
& Norton introducen, en su artículo, cuatro
diferentes perspectivas para evaluar la actividad
de una compañía:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
VISION
Y
ESTRATEGIA
Pero se debe tener en cuenta que al crear un
Balanced Scorecard, se debe tener identificado
una visión, hacia donde va la organización.
Definiendo las estrategias se aprende a alcanzar
FIGURA 1: Tomado y adaptado de Harvard Business Review, edición
enero, febrero de 1996, autor, Robert Kaplan y David Norton
PERSPECTIVA FINANCIERA
Por lo que se ha podido apuntar hasta aquí, el
diseño del Balanced Scorecard está sustentado en
varios ámbitos de la Dirección Estratégica o
Management. Uno de estos ámbitos, es el
financiero, cuya orientación principal es
maximizar el valor de los accionistas.
Lo cierto es que muchas de las herramientas
tradicionales de Control de Gestión se encuentran
en esta perspectiva, en forma de indicadores
financieros habitualmente.
Entre las principales Estrategias financieras que
puede seguir una empresa en esta perspectiva y,
de alguna forma, en relación con el ciclo de vida
del negocio, se pueden señalar las siguientes:
• Estrategias de Crecimiento o de
Expansión: empresas como las ".com" y
empresas jóvenes.
• Estrategias
de
Mantenimiento
o
Sostenibilidad: sería el cajón en el que se
encuentra la mayoría.
• Estrategias de Madurez o Recolección:
Para los negocios que están en su último
ciclo de vida.
Figura Nº 2, cuadro de la perspectiva financiera, Fuente propia
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En esta perspectiva, toma un cariz importante
aquella parte del Business Intelligence que se
centra en el manejo de las relaciones de
marketing, concretamente las técnicas de CRM,
Customer Relationship Management, en donde se
aplica una técnica de análisis de datos, "Data
Mining", importante para llegar a conocer los
gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Cliente, Mercado y Competencia son términos
que se emplean con cierta asiduidad en esta
perspectiva. Aquí se debe aprender a
GESTIONAR correctamente las necesidades y/o
prioridades de la clientela, no se pueden correr
riesgos innecesarios de manera que se comience a
ser poco competitivo y se pierda mercado.
En esta perspectiva, en sintonía con las líneas
estratégicas marcadas por la organización y con su
visión, se debe analizar muy bien a los clientes,
analizar muy bien las posibilidades de la
organización en el mercado a través de sus
segmentos y, evidentemente, todo ha de estar
alineado con los objetivos financieros que se
Figura N º3, cuadro explicativo de la perspectiva del cliente, fuente: propia
Deseen conseguir. De algún modo el objetivo
principal es la generación o propuesta de Valor
para el Cliente, obteniendo la ya conocida
Satisfacción del cliente y su consiguiente
Fidelidad.
Entre las variadas estrategias que pueden seguirse
en esta perspectiva, y al igual que la perspectiva
anterior, se destacan tres (6):
• Estrategias de Liderazgo de Producto:
para ser líderes en el mercado con el
producto.
• Estrategias de Intimidad con la Clientela:
con el objeto de conocer a los clientes y
satisfacerlos adecuadamente
• Estrategias de Excelencia operativa: Para
ser eficientes en costes, con relaciones de
calidad-precio imbatibles
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Esta es una de las perspectiva elementales,
relacionada estrechamente con la cadena de valor
por cuanto se ha de identificar los procesos
críticos, estratégicos, para lograr los objetivos
planteados en las perspectivas externas: financiera
y de clientes; o dicho de otro modo, se puede
plantear la siguiente pregunta: ¿cuál debe ser el
camino a seguir para alcanzar la propuesta de
valor definida para la clientela y cómo mantener
satisfechos a mis accionistas? Ante todo, debe
conocerse perfectamente la CADENA de VALOR
de la empresa, sólo así se podrán detectar
necesidades y problemas. M.E. Porter, profesor de
la cátedra de Administración de Negocios "C.
Roland Christensen" en la Harvard School,
introdujo este concepto por primera vez en 1985.
Porter evolucionó del análisis funcional en la
empresa hacia el análisis de actividades,
estudiando sus relaciones y su valor en el proceso
productivo. Ya en 1980, en su libro "Estrategia
competitiva", consideró ampliamente dicho
concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en
costes y Diferenciación, ya que estaban
enormemente influenciadas por las actividades
consideradas por la organización para llevar a
cabo su actividad.
La cadena de valor está integrada por todas las
actividades empresariales que generan valor
agregado y por los márgenes que cada una de ellas
aportan. Fundamentalmente se destacan 3 partes
bien diferenciadas:
1. ACTIVIDADES DE SOPORTE, Dichas
actividades son el complemento necesario para las
actividades Primarias. Principalmente, se hace
referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA
EMPRESA.
2. ACTIVIDADES PRIMARIAS, Hace referencia
al abanico de actividades que constituyen la
esencia del proceso productivo; Están constituidas
por los PROCESOS DE INNOVACIÓN (Análisis
de mercado, Desarrollo de productos y/o
Servicios), por los PROCESOS OPERATIVOS
(Producción y Distribución) y por los procesos
relacionados con los SERVICIOS DE VENTA
(Venta y Servicio post-venta).
3. MARGEN, Es el valor íntegro obtenido menos
los costes en los que se ha incurrido en cada
actividad generadora de valor conforman dicho
Margen.
Se debe apuntar que lo más interesante para las
organizaciones en esta perspectiva es la
consideración de aquellos objetivos que
realmente son CRÍTICOS, lo cual no implica que
sean todos los deseables. Las organizaciones
suelen conocer muy bien sus procesos internos,
por ello hay que hacer un esfuerzo en la selección
de los realmente Críticos.
PERSPECTIVA
DE
FORMACION
Y
CRECIMIENTO
Esta es la perspectiva CLAVE por excelencia, es
significativo que la mayoría de los modelos de
Gestión integral consideren al Recursos Humano
como un elemento clave en la gestión: BSC,
EFQM, modelos de capital intelectual, etc.
También
denominada
"Crecimiento
y
Aprendizaje", "Recursos estratégicos-Personas",
"Gente y Sistemas", etc.
Los cimientos organizativos han de consolidarse
en este ámbito; la cultura organizativa como una
de las grandes barreras de la empresa actual, debe
ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la
llave a partir de la cual podemos proceder a
instaurar cambios en la organización. También,
aspectos como la Tecnología, las Alianzas
estratégicas, las competencias de la empresa, la
estructura organizativa, etc., son puntos de alto
grado de interés a tener en consideración en esta
perspectiva.
Sintetizando todos estos elementos en un cuadro
resumen de ASPECTOS CLAVE, se puede
considerar algo así:
Figura N 4, cuadro explicativo de integración entre las perspectivas de
procesos internos y de crecimiento y formación. Fuente: propia
Entre los más importante ha tener en cuenta es que
la empresa -necesariamente- basa su capacidad
para aprender, para adaptarse, para comenzar a
impulsarse y crecer, etc., en sus recursos
estratégicos de primer orden, se habla de su
infraestructura que, consecuentemente, será un
elemento importante para la ejecución de la
Estrategia.
Figura Nº 5. Relación entre las áreas de una estrategia , fuente: propia
Dentro de cada una de estas grandes áreas
estratégicas, se consideran una serie de aspectos
importantes que serán en cada organización
objetivos estratégicos específicos de primer orden
que, en aras de la operatividad, deberán medirse
para ser gestionados correctamente.
En definitiva de lo que se trata realmente es de
convertir
los
recursos
estratégicos
en
Capacidades, en auténticas Expectativas de
negocio. La ubicación de todos estos objetivos en
el "mapa estratégico" genérico como la siguiente
figura:
Figura Nº 6, mapa estratégico genérico fuente: propia
En donde se puede corroborar que las Estrategias
desarrolladas en esta perspectiva -generalmentesuelen tener un alto grado de coincidencia en
muchas organizaciones, no estableciéndose
ninguna relación causa-efecto formal a priori.
Será
en
el
despliegue
de
objetivos
individualizados
donde
realmente
pueda
determinarse el esfuerzo y el alcance de las
iniciativas programadas y ejecutadas.
contenido, etc. sin duda necesitamos del apoyo
tecnológico para llevar a buen fin todas estas
buenas intenciones.
Los beneficios que se obtienen al aplicar el
Balanced Scorecard se pueden resumir en los
siguientes puntos:
Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a
todos los niveles de la organización.
El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una
imagen gráfica y clara de las operaciones del
negocio.
La metodología facilita la comunicación y
entendimiento de los objetivos de la compañía en
todos los niveles de la organización.
Concepto y generalidades
El mismo concepto del Balanced Scorecard
permite ir aprendiendo de la estrategia.
Ayuda a reducir la cantidad de información que
puede obtener de los sistemas de información, ya
que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
Esta generación, la Sociedad del Conocimiento,
tiene unas peculiaridades propias, aspectos que
van a influir de forma determinante en la forma de
generar y transmitir información -tanto a nivel
interno como externo-, en la tipología de los
negocios, en las propias relaciones humanas, en
definitiva, no es suficiente con motivar y formar
Esto significa no sólo que los lenguajes más
avanzados de programación modular (los
orientados a objetos) entre los cuales se cuentan
los diseñados para funcionar en redes (Internet o
redes internas) como "Java" (9), pueden ser usados
para crear productos más interactivos, sino
también que han de incorporar recursos y formas
de operar propios de los Sistemas Expertos y
ajustarse así a conocimientos desarrollados en el
campo de la Inteligencia Artificial.
AGENTES SOFTWARE (AGENTES
INTELIGENTES)
"El concepto de objeto activo (también llamado
agente o actor) fue introducido por C.Hewitt en
1977 (9) para describir un conjunto de entidades
que cooperan y se comunican mediante el envío de
mensajes. Este concepto aporta las ventajes de la
programación orientada a objetos a los entornos
distribuidos y agrega a los lenguajes orientados a
objetos algunas características de los sistemas
abiertos (9).
Su origen también explica que los primeros
agentes creados tienen que ver con el correo
electrónico y la comunicación por Internet (9).
El gráfico Nº 8 muestra la evolución y
diferenciación de los lenguajes de programación
de alto nivel (los que utilizan términos próximos al
lenguaje natural).
Figura Nº 8, mapa estratégico
genérico fuente: propia
Figura Nº 7, mapa estratégico genérico 2. fuente: propia
al Recursos humano, éste requiere información de
los procesos que va a manejar, y la requiere de
forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en
Se distingue entre dos tipos de lenguajes en razón
de la concepción de los mismos y su modo de
operar (9):
• los "algorítmicos" (o "procedurales"), que
definen paso a paso las operaciones a realizar, y
• los "declarativos", que definen reglas lógicas
(formando una "base de reglas") y acumulan
datos (los que forman una "base de
conocimientos", que se incrementan a medida
que el programa es usado), especialmente
adaptados a la problemática de la Inteligencia
Artificial.
Los algorítmicos han evolucionado en el sentido
de una mayor modularidad, y los de este tipo
llamados "orientados a objetos" se han ajustado a
la teoría de la "lógica de clases" (que implica la
creación de objetos agrupados en "clases",
algunos de los cuales serán conjuntos de
procedimientos que permiten realizar acciones).
Combinando la concepción de objetos activos con
la de objetos adaptables (con un sistema que
permite el aprendizaje, como está previsto en la
programación declarativa), obtenemos los
"agentes autónomos", destinados a "ayudar" al
usuario.
La Inteligencia Artificial, en adelante IA, puede
considerarse como una de las disciplinas más
nuevas, siendo curiosamente considerada a la vez
como una gran desconocida y una de las que más
interés profano despierta(8). Esto es debido a que
poca gente tiene claro qué es la IA, pero sin
embargo es considerada por una gran mayoría de
científicos como la disciplina donde han pensado
alguna vez en trabajar(8). Pero, ¿qué es realmente
la IA? Existen gran variedad de definiciones
respecto a lo que es la IA, algunas más válidas
que otras, pero podríamos intentar resumirlas
comentando que la IA trata de «desarrollar
sistemas que piensen y actúen racionalmente».
la IA puede ser enfocada desde la perspectiva del
desarrollo de agentes inteligentes(8). Esta idea, la
cual puede ser considerada como un nuevo reto a
corto plazo, está siendo avalada y respaldada por
numerosos investigadores en la materia; sirva a
modo de ejemplo la siguiente frase: «Los agentes
constituyen el próximo avance más significativo
en el desarrollo de sistemas y pueden ser
considerados como la nueva revolución en el
software». Esta frase fue pronunciada por el Dr.
Nicholas Jennings en su discurso al recoger el
premio al mejor investigador novel del último
congreso internacional de Inteligencia Artificial
celebrado en Estocolmo en el IJCAI’99.
Resulta mucho más impactante aún cuando tal
afirmación se ve refrendada por numerosos
indicadores, como por ejemplo el gran interés
despertado tanto a nivel académico como
industrial. Frente a una afirmación de este tipo,
surgen obligatoriamente ciertas preguntas de
carácter general (8): ¿en qué consiste este nuevo
paradigma?, ¿qué es un agente?, ¿cómo se
caracteriza un agente?, ¿qué nos ofrece de nuevo?
etc.
Estructura de un agente
Para transformar un objeto activo en agente, se
requiere agregarles diferentes capacidades como
autonomía, sensibilidad al entorno, mejor
comunicación, cambio de 'estado mental' en
función de la interacción (aprendizaje/capacidad
cognitiva) y razonamiento (9). El aporte de la
teoría de los actos de habla ha sido significativo en
el desarrollo de varios proyectos.
Un agente debe estar compuesto de varios
módulos de comportamiento y de un sistema de
control ("meta-comportamiento"). Habrá al menos
un módulo de percepción, uno de razonamiento
(competencia del agente) y uno de comunicación
(Volvemos a encontrar el modelo sistémico tal
como aparece en el cognitivismo de D. Norman)
(9). Se estima que al menos el sistema de
razonamiento
debe
estar
"basado
en
conocimiento" (no procedural), lo cual escapa al
menos en parte a la programación orientada a
objetos, pero existen agentes "basados en
comportamientos", o sea que registran -de un
modo simple- ciertas actividades, repetitivas, del
usuario y deducen de ellas un patrón, lo cual
puede lograrse mediante meros algoritmos (como
el reconocimiento de palabras-claves y el cálculo
estadístico).
Estructura del agente autónomo
Figura Nº 9, mapa estratégico genérico fuente: propia
El módulo de control ("Supervisión") descansa en
las nociones de estado y de transición. Los estados
marcan las etapas importantes de la "vida" del
agente, fases unidas por las transiciones o cambios
de estado determinados por un acontecimiento
externo que afecte al agente. Así el módulo de
control es el "gerente" de la respuesta adaptativa
del agente. Cada agente puede detectar -por su
módulo de percepción- los cambios en su entorno.
A continuación, el módulo de control evalúa las
condiciones de transición y determina las acciones
adecuadas (ajuste de la base de conocimientos,
razonamiento, acción externa).
Desde el punto de vista de la programación, el
agente se compone de "clases" que se utilizan para
definir su función y su modo de operar:
la clase "Address ", que define la política de
recepción de todos los requerimientos que llegan
al agente. Describe los diversos tipos de
comunicación.
la clase "Activity", que representa la actividad
interna del objeto activo.
la clase "Active Object", que describe el
comportamiento del agente a las respuestas a los
requerimientos que le son transmitidos.
Estas tres clases se subdividen después
progresivamente
en
sub-clases
más
especializadas, para definir diferentes tipos de
agentes (9).
RELACION
ENTRE EL
BALANCED
SCORECARD Y AGENTES SOFTWARE
Al interpolar el cuadro de mando Integral con el
mundo del agente software, resulta una
herramienta de gestión entre agentes, para el
mundo informático y para el mundo del
Management resulta una gran herramienta de
gestión, que refina, corrige y recomienda al
usuario final el camino a seguir para realizar la
estrategia que la empresa haya ideado.
Complementando los indicadores o parámetros de
acción que pueda tener dicho agente, mejorando
así la acción inmediata del agente con medidas de
indicadores de acción futura.
Es decir, los objetivos del cuadro de mando
Integral en los agentes se derivarían de los
compromisos y parámetros, algo como la visión
y la estrategia de una organización; y contemplan
el papel del agente, es decir, la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas: la
financiera, la del cliente, la del proceso interno,
y la de formación y crecimiento. Estas cuatro
perspectivas desde el punto de vista empresarial
proporcionan la estructura necesaria para el
cuadro de mando Integral. En el caso del mundo
agente software se puede hacer la similitud con
cuatro puntos, recursos que va utilizar el agente,
el beneficiario, proceso de conocimientos de
tareas y por último el de la comunicación.
PROPUESTA DE RELACIONAR CUADROS
DE MANDO, UN SISTEMA DE AGENTES Y
AGENTES SOFTWARE
Diseño de la aportación en el mundo informático:
Los agentes P (llámese supervisores) de una
sistema N pueden medir la forma en que sus
agentes M (llámese facilitadotes) crean valor para
sus usuarios presentes y futuros, y la forma en que
deben potenciar las capacidades internas y los
recursos en general que son necesarios para
mejorar su acción futura dentro del sistema y
gestionar de manera óptima las estrategias
establecidas por las “cabezas” de la empresa.
El cuadro de mando, expande el conjunto de
objetivos de las unidades de agentes más allá de
sus tareas primarias, es una herramienta ágil de
gestión que permite acciones inmediatas para
revelar claramente los inductores de valor
(recursos) para una actuación a largo plazo.
Hay que dejar en claro que el cuadro de mando
integral no son las medidas por indicadores
solamente, el cuadro de mando permite articular y
comunicar la estrategia entre los agentes P, las
cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten
un equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los
indicadores de acción de esos resultados, entre las
medidas mas justas y las mas subjetivas.
El Cuadro de Mando permite una visión integral
de las relaciones entre agentes P y sus
subordinados los agentes M. Se trata de una
herramienta que va a permitir saber si la estrategia
está funcionando a través del seguimiento de datos
claves, facilitando la toma de decisiones para
alcanzar los objetivos que se han marcado. Con
esta herramienta se controla y evalúa el sistema de
forma permanente y sería básicamente necesaria.
Diseño de el aporte en el mundo empresarial
Siguiendo con la frase de Norton Y Kaplan, “LO
QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE
GESTIONAR”, se podría estudiar la forma de
implementar los cuadros de mando en los agentes
software de tal manera que agilice la interacción
entre ellos, de tal forma que cada uno de las
nuevas perspectivas del agente lo gobiernen.
CONCLUSIONES
Revisando lo antes expuesto, la propuesta de
fusionar el mundo de agentes software y el
Balanced Scorecard se puede visualizar
claramente como una nueva herramienta que
gestione, de mejor forma que las actuales las
estrategias empresariales desde sus inicios,
mostrando los indicadores pertinentes para
exponer cual es la mejor estrategia a tomar hasta
ir paso por paso supervisando en la empresa con
todos los usuarios de la estrategia, para que este
“nuevo agente”, “Agent strategist” mejore refine,
y hasta recomiende los pasos a seguir a todos los
usuarios de la estrategia definida por la empresa y
así minimizar cualquier riesgo de error humano en
el proceso de puesta en marcha de la estrategia.
REFERENCIAS
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Págs. 76- 77, Ediciones Deusto S.A.
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