¿Su red de ventasestá desmotivada?

LA VANGUARDIA DOMINGO, 22 MARZO 2015
DINERO 13
GESTIÓN m
QUÉ DICEN LOS CONSULTORES COMERCIALES
¿Su red de
ventas está
desmotivada?
Las empresas exigen una mejor
performance a los vendedores pero
el problema no siempre está en ellos
JORDI GOULA
“Mire, estamos facturando tantos millones y necesitamos ingresar un 15% más para alcanzar el punto muerto. ¿Qué tengo que hacer con el equipo de
ventas para darle un empujón?,
¿qué formación necesita?”. Esta es una de las cuestiones que
habitualmente se le plantean a
un consultor comercial. Más, si
cabe, en estos momentos, tras
largos años de crisis en los que
la red está desmotivada. “Cuando me plantean esto les suelo
contestar que la formación ha
de ser siempre consecuencia
de unas necesidades. No puede
ser vista como una receta milagrosa. Solo es un instrumento
para alcanzar un fin. Siempre
se deben saber las causas por
las que los vendedores no llegan a la cifra deseada. Puede
que sí, que dependa de la formación o bien de otras causas, como problemas organizativos,
por ejemplo”, comenta Josep
Mª Antona, director de Selling
Consult, con dilatada experiencia y que se autodefine como
vendedor y coautor del libro No
pierda el tiempo vendiendo (Sinergia, 2012). Ciertamente no
hay fórmulas magistrales para
hacer vender más. “Muchos
empresarios te llaman para que
expliques técnicas de venta a
su red comercial y creen que al
día siguiente las aplicarán y ya
les irá mejor. Y no es así, no tenemos pócimas mágicas en el
bolsillo”, explica Mónica Mendoza, gerente de la consultora
de ventas Energivity, que colabora entre otros, con CECOT, y
es autora de Lo que no te cuentan en los libros de ventas
(Alienta, 2013).
Mendoza y Antona tienen razón. Durante estos años hay
empresas que han adelgazado
mucho sus equipos de ventas
sin reparar en que estaban muy
poco estructurados comercialmente. Ambos consultores afirman que el apartado comercial
se ha dejado aparcado a la hora
de revitalizarlo, algo, que, en
cambio, sí se ha hecho en otras
Cuando la
culpa siempre
es del otro
Cuando las ventas no van bien,
Mónica Mendoza señala que lo
habitual en las empresas es que
haya un cruce de acusaciones
dentro de las organizaciones. Los
directores acostumbran a despacharse diciendo que los vendedores son una panda de vagos, que
se han aburguesado, que se han
acostumbrado a vivir muy bien y
que la capacidad de sacrificio ha
caído a mínimos. Hace especial
referencia a aquellos que en época
de vacas gordas vieron sus variables asimilados a sus fijos... Por
supuesto, el punto de vista de los
vendedores discrepa absolutamente. Sus argumentos más habituales
es que el producto es caro, que la
competencia es muy fuerte y ha
bajado precios y que el sector o la
zona son especialmente difíciles...
Después de pasarse la pelota contratan a un experto externo. “Es
una forma de cerrar el problema,
pero con la que todos se quedan
tranquilos, porque te están diciendo que ya han hecho todo lo que
han podido”, apunta. “Es como
hacerse trampas al solitario. Hay
que ir aguas arriba, ver qué modelo comercial tienes y como lo aplicas y, sobre todo, cómo se implica
el equipo. Entonces te das cuenta
de que sólo hay palabras y no
queda otro remedio que repartir
las responsabilidades entre jefes y
vendedores. Es decir, hacer una
segmentación rigurosa de los compromisos y que todos sepan exactamente qué se espera de ellos. Sólo
así puede empezar a crecer profesionalmente el equipo”, concluye
Antona.
m En muchos casos los
directores no tienen
discurso comercial.
No saben pasar de las
palabras a la acción
JOMA
áreas de la organización. Para Antona hay dos aspectos clave que
se han descuidado. “El primero
es el nivel de formación de los
vendedores, hay que ir hacia su
autonomía y que se responsabilicen de su actuación. Han de ser
conscientes de que forman parte
de la cuenta de explotación. Y el
segundo está en los directores comerciales y mandos intermedios.
En muchos casos no tienen discurso comercial. No son capaces
de pasar de las palabras a la acción. Son discursos vacíos, propios de párvulos”. “En EE.UU. le
recuerdan al comercial que es el
responsable de que entre dinero
en caja para pagar la nómina.
Aquí no. En muchos casos aún seguimos pensando que el mercado es como hace 15 años. Y no recuerdan que entonces no vendías, simplemente gestionabas
pedidos. Hoy el mercado obliga a
medir qué hace el vendedor, profesionalizarlo, tratar de que esté
más formado...”, dice Mendoza.
Uno de los problemas que plantean es precisamente la falta de
formación. En Francia hay una
carrera de comercial, no de direc-
tor de ventas, simplemente de
vendedor, y aquí eso no existe.
Una de las causas que citan es
que falta reconocimiento social a
la figura del vendedor. “La profesión está denostada”, dice Antona. “Mucha gente busca subterfugios en el léxico para no aparecer
como vendedor, y no se por que.
Yo siempre me he considerado
vendedor. Es un trabajo importante en nuestra sociedad”. “Se
trata de una falsa moral, ya que
vivimos en una sociedad mercantilizada en la que todo se compra
y se vende”, apostilla Mendoza.
FIDELIZACIÓN
Sí, el vendedor es importante y
en muchas ocasiones las empresas olvidan algo primordial. Aún
hoy, en tiempos de internet, lo
que más fideliza a un cliente es
un buen vendedor, que le proporciona soluciones a sus problemas, sobre todo en las operaciones de empresa a empresa. “La
potencia del vendedor es brutal,
y muchas empresas no quieren
enterarse”, clama Antona. “Es
que en España la orientación al
cliente todavía parece que no se
ha entendido. No tenemos cultura de ello. Empezamos con la
orientación al producto, después
fue la financiera y ahora es al marketing y comercial. Se debe entender que estamos frente a mercados saturados. Pero siendo cierto
que cada vez hay más oferta, también lo es que hay clientes para
todo”, apunta Mendoza.
En teoría, todos podemos vender y, de alguna forma, todos lo
hacemos cada día en nuestros ámbitos más próximos, pero un verdadero vendedor ha de tener cuatro cualidades clave. Hay acuerdo entre ambos consultores en
asegurar que el vendedor “ha de
salir de su zona de confort y manifestar claramente su voluntad de
cambio constante”. Ha de saber
escuchar al cliente, ver sus problemas y ser especialmente receptivo a sus críticas. Tiene que
ser también capaz de explicar
ideas más o menos complejas de
forma sencilla, que lleguen a todo el mundo. Ello requiere dominar la materia de que habla y tener gran capacidad de síntesis. Y,
por último ha de empatizar con
el cliente, relacionarse bien...