1.- Puesta en Marcha de un Proyecto 1.

1.- Puesta en Marcha de un Proyecto
1.- Designar el Ejecutivo y el Project Manager:
•
Revisar el mandato de proyecto y su comprensión.
•
Designar el ejecutivo:
•
•
•
Establecer sus responsabilidades.
•
Preparar una descripción del rol.
•
Estimar tiempo, y esfuerzo requeridos.
•
Identificar candidatos.
•
Confirmar la disponibilidad de la persona seleccionada.
•
Asignar la persona seleccionada al rol de Ejecutivo
Designar el Project Manager:
•
Establecer sus responsabilidades.
•
Preparar la descripción del Rol.
•
Identificar candidatos y seleccionar al más apropiado.
•
Estimar su tiempo y confirmar disponibilidad.
•
Confirmar la asignación del Project Manager con la Gestión Corporativa o de Programa.
Crear un Archivo Diario.
2.- Capturar Lecciones Previas:
•
Crear un Archivo de Lecciones Aprendidas.
•
Revisar Informes de Lecciones Aprendidas de proyectos previos similares para identificar
lecciones aplicables.
•
Revisar lecciones de la gestión corporativa, de programa o de organizaciones externas.
•
Consultar a individuales o equipos con experiencia previa en proyectos similares.
•
Registro de las lecciones identificadas en el Archivo de Lecciones Aprendidas.
3.- Diseñar y designar el equipo de Gestión de Proyecto:
•
Revisar el Archivo de las Lecciones Aprendidas para detectar lecciones relacionadas con la
estructura del equipo de gestión de proyecto.
•
Diseñar el equipo de gestión de proyecto:
•
Preparar la estructura del equipo de gestión de proyecto.
•
Crear descripciones de roles para los roles de la Junta de Proyecto restantes.
•
Considerar si los miembros de la Junta de Proyecto van a delegar sus responsabilidades de
Garantía.
•
Considerar si el Project Manager va a asumir los roles de team Manager i/o Soporte de
Proyecto.
•
Designar el equipo de gestión de proyecto:
•
Estimar tiempo y esfuerzo para cada uno de los roles.
•
Identificar candidatos para cada uno de los roles.
•
Confirmar la disponibilidad de las personas seleccionadas y asegurarse que entienden y
aceptan sus roles.
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•
Asignar las personas seleccionadas a cada rol identificado y confirmar su designación con la
Gestión Corporativa o de Programa.
•
En el caso de identificar riesgos los añadiremos al Archivo Diario.
4.- Preparar un Business Case preliminar:
•
•
El Ejecutivo debe redactar el Business Case preliminar según:
•
La comprensión de los objetivos, razones y la contribución del proyecto.
•
Plantear como va a ser financiado el proyecto.
•
Revisar el Archivo de Lecciones para detectar justificaciones de negocio.
El Project Manager debe consultar con el Usuario Principal y el Ejecutivo para definir lo que el
proyecto debe entregar y crear la Descripción del Producto:
•
•
Capturar las expectativas de Calidad del Cliente.
•
Capturar y acordar los criterios de aceptación del proyecto.
•
Revisar la factibilidad de los requerimientos en términos de plazo.
•
Capturar cualquier nuevo riesgo en el Archivo Diario.
Revisar los riesgos capturados en el Archivo Diario y resumir los riesgos clave que pueden afectar
la viabilidad del proyecto en el resumen del Business Case.
5.- Seleccionar el Enfoque de Proyecto y preparar el Expediente de Proyecto:
•
Seleccionar el Enfoque de Proyecto apropiado para entregar el producto y lograr los objetivos
definidos en el Business Case:
•
Revisar el Archivo de las Lecciones Aprendidas relacionadas con el enfoque de proyecto.
•
Considerar cualquier estrategia relevante por parte de la Gestión Corporativa o de
Programa.
•
Considerar cualquier estándar o práctica que la Gestión Corporativa o de Programa desee
aplicar.
•
•
Considerar la provisión de soluciones y su contexto operacional.
•
Considerar restricciones de seguridad.
•
Considerar necesidades de formación para personal.
Preparar el Expediente de Proyecto:
•
Definir el Proyecto: confirmar su status actual, sus objetivos y resultados esperados y su
alcance. Identificar restricciones, tolerancias, usuarios y partes interesadas.
•
Incorporar el Business Case preliminar, la Descripción de Producto de Proyecto y el enfoque
de proyecto.
•
•
Revisar la estructura y roles del equipo de gestión de proyecto.
Usar el Archivo Diario para registrar riesgos y cuestiones.
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6.- Planificar la Fase de Inicio:
•
Decidir los controles de gestión suficientes para que el proyecto sea iniciado:
•
Revisar el archivo de Lecciones Aprendidas con el fin de encontrar lecciones relacionadas
con controles de proyecto.
•
Definir la presentación de informes y disposiciones de control para la fase inicial.
•
Identificar restricciones de tiempo y coste, y producir un Plan de Fase.
•
Revisar riesgos en el Archivo Diario y evaluar su impacto en el Plan de Fase.
•
Actualizar el Archivo Diario con nuevos Riesgos.
•
Pedir autorización para iniciar el proyecto.
2.- Dirección de un Proyecto
1.- Autorizar el inicio:
•
•
Revisar y aprobar el Expediente de Proyecto:
•
Confirmar la definición de proyecto y su enfoque.
•
Confirmar formalmente las designaciones referentes al equipo de gestión de proyecto.
Revisar y aprobar la Descripción de Producto de Proyecto: confirmar las expectativas de calidad
del cliente y sus criterios de aceptación.
•
Verificar que el Business Case preliminar demuestra la viabilidad del proyecto.
•
Revisar y aprobar el Plan de Fase para la fase de inicio:
•
Entender los riesgos que implica la decisión de autorización de inicio de fase.
•
Obtener los recursos necesarios descritos por el Plan de Fase.
•
Asegurarse de que se han definido sistemas adecuados de informe, control y las tolerancias.
•
Informar a todos los stakeholders del inicio del proyecto.
•
Su salida: Autorizar al Project Manager a proceder a la fase de inicio.
2.- Autorizar el proyecto:
•
Su disparador será una petición de autorización para entregar el proyecto por parte del Project
Manager.
•
La Junta de Proyecto debe confirmar:
•
La existencia de un Business Case que muestre la viabilidad del proyecto.
•
El Plan de Proyecto es adecuado para satisfacer el Business Case.
•
Los mecanismos de medida y revisión de los beneficios del proyecto han sido planificadas.
•
Si el proyecto no es autorizado por la Junta de Proyecto deberá ser cerrado
prematuramente.
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•
Revisar y aprobar el DIP:
•
Confirmar que la definición del proyecto es precisa y completa y que enfoque del proyecto
es factible.
•
Confirmar la revisión y incorporación de lecciones.
•
Confirmar la Estrategia de Gestión de Calidad, de Riesgos, de la Gestión de la
Configuración y de Comunicación.
•
Confirmar que todos los miembros aceptan sus roles.
•
Confirmar la validez del Plan de Proyecto.
•
Revisar y aprobar la Descripciones de Producto.
•
Revisar las tolerancias.
•
Obtener los recursos necesarios para la gestión del proyecto y que van a ser entregados al
Project Manager fase a fase.
•
Verificar que el Business Case muestra un proyecto viable y aprobarlo.
•
Revisar y aprobar el Plan de Revisión de Beneficios.
•
Notificar a todas las partes interesadas que el proyecto ha sido autorizado.
•
Su Salida: Autorizar al Project Manager a entregar el proyecto o cerrarlo prematuramente.
3.- Autorizar un Plan de Fase o Excepción (2):
•
Disparadores:
•
La Junta de Proyecto autoriza una fase de gestión mediante la revisión de la fase actual y
aprobando el Plan de Fase de la siguiente Fase.
•
Si se produce una excepción la Junta de Proyecto solicitará al Project Manager la
elaboración un
•
Plan de Excepción para su aprobación.
Revisar y aprobar un Informe de Final de Fase:
•
Determinar el desempeño del proyecto hasta la fecha.
•
Revisar el Informe de Lecciones Aprendidas y decidir quien debe recibirlo.
•
Verificar los riesgos con el fin de asegurarse que su exposición es aún aceptable y que se
disponen de respuestas apropiadas y planificadas.
•
Revisar el Plan de Fase o Plan de Excepción:
•
Confirmar la validez y adecuación de estos planes.
•
Revisar y aprobar nuevas Descripciones de Productos.
•
Confirmar la validez y adecuación del Plan de Proyecto, con la Gestión Corporativa o de
Programa.
•
Confirmar la estrategias y controles de proyecto en el DIP actualizado.
•
Verificar que el Business Case actualizado sigue demostrando la viabilidad del proyecto.
•
Revisar y aprobar el Plan de Revisión de Beneficios actualizado.
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•
Tomar una decisión:
•
Aprobar los planes y autorizar al Project Manager a proceder: obtener los recursos, definir
las tolerancias, pedir una revisión en caso de rechazo de un plan o instar al Project Manager
a iniciar un cierre prematuro del proyecto.
•
Comunicar el estado del proyecto a la Gestión Corporativa o de Programa y a todas las partes
interesadas.
4.- Dirección ad hoc:
•
Los miembros de la Junta de Proyecto pueden ofrecer orientación informal o responder a
solicitudes de asesoramiento en cualquier momento del proyecto.
•
•
•
Puede producirse como:
•
Respuesta a peticiones o informes.
•
Cuestiones individuales de los miembros de la Junta de Proyecto.
•
Respuesta a influencias externas.
•
Respuesta a cambios en los miembros de la Junta de Proyecto.
Respuesta a peticiones informales de asesoramiento:
•
Consultar a la Gestión Corporativa si es necesario.
•
Atender al Project Manager según se requiera.
Respuesta a un Informe de Cuestiones:
•
Consultar a la Gestión Corporativa si es necesario.
•
Tomar una decisión por parte de la Junta de Proyecto según se trate de: un problema, RFC
o fuera de especificación.
•
Respuesta a un Plan de Excepción:
•
Consultar a la Gestión Corporativa si es necesario.
•
Tomar una decisión por parte de la Junta de Proyecto: incrementar la tolerancias, instar al
Project Manager a generar un Plan de Excepción, instar al Project Manager a cerrar el
Proyecto o aplazar una excepción.
•
•
Respuesta a un Informe de Progreso:
•
Revisar el informe para entender el estado del proyecto.
•
Asegurarse que el proyecto sigue centrado en los objetivos.
•
Asegurarse que la fase progresa según la planificación.
•
Informar a la Gestión Corporativa y partes interesadas.
Respuesta sugerencias y decisiones de la Gestión Corporativa o de Programa:
•
Asegurarse que el equipo de gestión de proyecto permanece informado de eventos externos
que puedan afectarle.
•
Notificar al Project Manager de cualquier cambio en el entorno corporativo o de programa
que pueda impactar en el proyecto.
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5.- Autorizar el Cierre de un Proyecto:
•
Punto en el que se realiza una evaluación de los objetivos originales definidos en el DIP y el Plan
de Proyecto, y los de sus versiones actuales.
•
Autorizar el cierre del proyecto es la última actividad que lleva a cabo la Junta de Proyecto.
•
Revisar y aprobar el Informe al Final de Proyecto:
•
Entender el desempeño actual del proyecto comparado con las bases iniciales.
•
Revisar el Informe de Lecciones Aprendidas.
•
Verificar que la entrega de los productos del proyecto se realiza acorde con la Estrategia de
Gestión de la Configuración.
•
Asegurarse que la revisión de beneficios post-proyecto cubre la ejecución de los productos en uso
operacional.
•
Revisar y obtener la aprobación del Plan de Revisión de Beneficios.
•
Confirmar el Business Case actualizado.
•
Revisar y emitir una notificación de cierre del proyecto de acuerdo con la Estrategia de Gestión de
Comunicación.
3.- Inicio de un Proyecto
1.- Preparación de la Estrategia de Gestión de Riesgo:
•
Revisar el expediente de proyecto, con el fin de entender las estrategias, estándares y prácticas
relacionadas con el riesgo que a Gestión Corporativa desea aplicar.
•
Buscar lecciones de proyectos anteriores.
•
Revisar el Archivo Diario.
•
Definir el Plan de Riesgo:
•
Procedimiento de gestión de Riesgo.
•
Herramientas y técnicas a usar.
•
Roles y responsabilidades en las actividades de gestión del riesgo.
•
Estimaciones de probabilidad e impacto
•
Valoración sobre la proximidad de los riesgos y sus tolerancias.
•
Definición de las categorías de riesgos a usar.
•
Establecer un presupuesto de riesgos y su sistema de control.
•
Consultar con la Garantía de Proyecto.
•
Crear un Registro de Riesgos.
•
Conseguir la aprobación del Plan de Riesgo por parte de la Junta de Proyecto.
2.- Preparación de la Estrategia de Gestión de Configuración:
•
Revisar el Expediente de Proyecto.
•
Buscar lecciones de proyectos anteriores.
•
Revisar el Registro de Riesgos o el Archivo diario con el fin de encontrar riesgos o cuestiones
relacionadas con la gestión de la configuración.
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•
•
Definir una estrategia de Gestión de la Configuración:
•
Procedimiento de Gestión de la Configuración.
•
Procedimientos de control de cambios.
•
Herramientas y técnicas a usar.
•
Escalas de prioridad y severidad de cuestiones.
Consultar con la Garantía de Proyecto que el Plan de Gestión de la Configuración se ajusta a las
necesidades de la Junta de Proyecto i/o de la Gestión Corporativa.
•
Crear un Registro de Elementos de Configuración inicial.
•
Crear el Registro de Cuestiones.
•
Actualizar el Registro de Riesgos y el Archivo Diario.
•
Conseguir la aprobación de la estrategia de Gestión de Configuración por parte de la Junta de
Proyecto.
3.- Preparación de la estrategia de gestión de Calidad:
•
Revisar la Descripción de Producto de Proyecto para entender las expectativas de calidad el
cliente y comprobar la definición de los criterios de aceptación.
•
Revisar el Expediente de Proyecto.
•
Buscar lecciones de proyectos anteriores.
•
Revisar el Registro de Riesgos y el Registro de Cuestiones con el fin de encontrar riesgos o
cuestiones relacionadas con la gestión de la calidad.
•
•
Definir una estrategia de gestión de Calidad:
•
Procedimiento de gestión de calidad.
•
Herramientas y técnicas a usar.
•
Informe del desempeño del procedimiento de gestión de calidad.
•
Roles y responsabilidades correspondientes.
Consultar con la Garantía de Proyecto que el Plan de Gestión de Calidad se ajusta a las
necesidades de la Junta de Proyecto i/o de la Gestión Corporativa.
•
Crear un Registro de Calidad.
•
Actualizar el Registro de Riesgos, Registro de Cuestiones y el Archivo Diario.
•
Conseguir la aprobación del Plan de Calidad por parte de la Junta de Proyecto.
4.- Preparación de la estrategia de gestión de Comunicación:
•
Revisar el Expediente de Proyecto con el fin de entender las estrategias, estándares o practicas
de comunicación de la Gestión Corporativa o de Programa necesita aplicar.
•
Buscar lecciones de proyectos anteriores similares.
•
Revisar el Registro de Riesgos y Registro de Cuestiones.
•
Identificar y revisar los stakeholders: identificar relaciones, clarificar los medios de comunicación y
determinar los resultados de las comunicaciones.
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•
•
Definir un Plan de Comunicación:
•
Procedimiento del gestión de la comunicación.
•
Herramientas y técnicas a usar.
•
Informes sobre el desempeño de la gestión de la comunicación.
•
Timing de las actividades de comunicación.
•
Roles y responsabilidades.
•
Análisis de Stakeholders.
Consultar con la Garantía de Proyecto si el Plan de Gestión de la Comunicación se ajusta a la
necesidades de la Junta de Proyecto i/o Gestión Corporativa.
•
Actualizar el Registro de Riesgos, Registro de Cuestiones y Archivo Diario.
•
Conseguir la aprobación del Plan de Comunicación por parte de la Junta de Proyecto.
5.- Establecer los Controles del Proyecto:
•
Disponer de controles efectivos es un prerrequisito de la gestión por excepción. Estos controles
incluyen:
•
•
Frecuencia y formato de comunicación entre los distintos niveles de gestión.
•
Número de fases.
•
Mecanismos para capturar y analizar cuestiones y cambios.
•
Mecanismos de escalado de excepciones.
•
Tolerancias para delegar autoridad y su monitorización.
Revisar el Expediente de Proyecto con el fin de entender las estrategias, estándares o prácticas
que la Gestión Corporativa o de Programa necesita aplicar a nivel de control.
•
Revisar el Plan de Calidad, el Plan de Riesgo y el Plan de Comunicación para identificar los
controles a establecer.
•
Buscar lecciones de proyectos previos similares.
•
Revisar el Registro de Riesgos y el Registro de Cuestiones.
•
Confirmar, documentar y asignar los distintos niveles de toma de decisiones al nivel apropiado de
gestión del proyecto.
•
Incorporar el acuerdo de toma de decisiones y responsabilidades en la estructura del equipo de
gestión y en la descripción de los roles.
•
Confirmar las tolerancias y procedimientos de escalado.
•
Resumir los controles de proyecto en el DIP.
•
Consultar con la Junta de Proyecto que los controles de proyecto propuestos se ajusta al
propósito de la Gestión Corporativa o de Programa.
•
Actualizar el Registro de Riesgos, Registro de Cuestiones y el Archivo Diario.
•
Conseguir la aprobación de la Junta de Proyecto.
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6.- Creación del Plan de Proyecto:
•
Definición de los plazos y recursos requeridos.
•
Revisar el expediente de proyecto:
•
Entender lo que el proyecto debe entregar.
•
Comprobar las estrategias y prácticas relativas a planificación que la Gestión Corporativa
desee seguir.
•
Buscar lecciones de proyectos previos similares.
•
Revisar el Registro de Riesgos y Registro de Cuestiones asociados a la planificación.
•
Decidir el formato y presentación del Plan de Proyecto.
•
Identificar cualquier herramienta a usar en el proyecto.
•
Revisar el Plan de Calidad, Plan de Riesgos, Plan de Gestión de Configuración y Plan de
Comunicación.
•
Crear la estructura de desglose de productos, diagrama de flujo y Descripciones de Producto.
•
Buscar la aprobación de la Junta de Proyecto.
7.- Perfeccionar el Business Case:
•
Revisar el Expediente de Proyecto.
•
Buscar lecciones en proyectos previos similares.
•
Crear un Business Case más detallado:
•
Costes y plazos determinados en el Plan de Proyecto
•
Mayores riesgos agregados en el Registro de Riesgos.
•
Beneficios a conseguir y sus tolerancias.
•
Crear un plan de Revisión de Beneficios.
•
Conseguir la aprobación, por parte de la Junta de Proyecto del Business Case y del Plan de
Revisión de Beneficios.
8.- Elaborar el Documento de Inicio de Proyecto:
•
Extraer y revisar la información del expediente de Proyecto.
•
Incluir información en:
•
La estructura del equipo y las descripciones de roles.
•
Business Case.
•
Plan de Calidad.
•
Plan de Gestión de configuración.
•
Plan de Riesgo.
•
Plan de Comunicación.
•
Plan de Proyecto.
•
Incluir los controles de Proyecto.
•
Consultar con la Junta de Proyecto que el Documento de Inicio de Proyecto cubre las necesidades
de la Junta de Proyecto o la Gestión Corporativa o de Programa.
•
Preparación de la siguiente fase.
•
Solicitar autoridad a la Junta de Proyecto para entregar el proyecto.
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4.- Control de una Fase
1.- Autorizar un paquete de Trabajo:
•
Examinar el Plan de Fase: productos, coste y esfuerzo y tolerancias.
•
Examinar el Documento de Inicio de Proyecto: controles de proyecto requeridos y estándares de
calidad.
•
Definir cada Paquete de Trabajo a autorizar:
•
Obtener las Descripciones de Producto relevantes.
•
Definir acuerdos de esfuerzo, costes, fechas y tolerancias.
•
Revisar el Paquete de Trabajo con el Team Manager.
•
Actualizar el Registro de Elementos de Configuración, el Registro de Calidad, el Registro de
Riesgos y el Registro de Cuestiones.
2.- Revisar el estado de un Paquete de Trabajo:
•
Recoger y revisar información de progreso del Informe de Punto de Control:
•
Valorar la estimación de tiempo y esfuerzo.
•
Revisar el Team Plan.
•
Actualizar el Registro de Riesgos y Registro de Cuestiones.
•
Actualizar el Plan de Fase.
3.- Recibir un Paquete de Trabajo Completado:
•
Asegurarse que el Team Manager ha completado el trabajo definido en el Paquete de Trabajo.
•
Revisar el Registro de Calidad.
•
Asegurar que los requisitos de cada producto han sido aprobados.
•
Confirmar que el Registro de un Elemento de Configuración ha sido actualizado.
•
Actualizar el Plan de Fase.
4.- Evaluar el Estado de una Fase:
•
Revisar el Progreso de una Fase.
•
Decidir acciones a tomar: autorizar el Paquete de Trabajo, enviar Informe de Desarrollo, tomar
acciones correctivas o pedir asesoramiento a la Junta de Proyecto.
•
Revisar el Registro de Riesgos y Registro de Cuestiones.
•
Actualizar el Plan de Fase si las evaluaciones modifican los pronósticos.
•
Si el final de una fase está cerca se debe preparar la siguiente fase.
•
Si el final de la última fase se encuentra cerca se debe preparar el cierre del proyecto.
5.- Informar del Progreso:
•
Reunir la información.
•
Elaborar una lista de acciones correctivas.
•
Revisar el Informe de Desarrollo del periodo anterior.
•
Elaborar un Informe de Desarrollo para el periodo actual.
•
Distribuir el Informe de Desarrollo a la Junta de Proyecto y a las partes interesadas definidas en la
Estrategia de Gestión de Comunicación.
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6.- Capturar y examinar cuestiones y riesgos:
•
Si una cuestión puede tratarse con el Project Manager de forma informal debe hacerse y registrar
esta actuación en el Archivo Diario.
•
Para las Cuestiones:
•
Revisar los procedimientos de control en el Plan de la Gestión de la Configuración.
•
Introducir la cuestión en el Registro de Cuestiones.
•
Categorizar y evaluar la cuestión.
•
Valorar la severidad y prioridad.
•
Valorar el impacto de la cuestión en el Plan de Fase, el Plan de Proyecto y el Business
Case.
•
•
Para los Riesgos:
•
Revisar los procedimientos de gestión de riesgo en el Plan de Riesgo.
•
Introducir el riesgo en el Registro de Riesgos.
•
Identificar el evento de riesgo y describir su causa y efecto.
Si es necesario tomar acciones correctivas se debe consultar a la Junta de Proyecto.
7.- Escalar Cuestiones y Riesgos:
•
Examinar el Plan de Fase para definir el alcance de la desviación.
•
Examinar el Plan de Proyecto para determinar el estado del proyecto y el efecto de la desviación.
•
Determinar opciones de recuperación y evaluarlas según el Business Case.
•
Introducir la situación, opciones y la recomendación para que la Junta de Proyecto tome acciones
en un Informe de Excepción.
8.- Llevar a cabo Acciones Correctivas:
•
Reunir información relevante sobre la desviación.
•
Identificar las diferentes formas de abordar la desviación y seleccionar la opción más apropiada.
•
Producir una acción correctiva vía autorización de un Paquete de Trabajo.
•
Actualizar registros de Riesgo y Cuestiones, el Plan de Fase y el Registro de Elementos de
Configuración.
5.- Gestión de la Entrega de Productos
1.- Aceptar un Paquete de Trabajo:
•
Antes de asignar un Paquete de Trabajo a un equipo el Project Manager y el Team Manager
deben estar de acuerdo sobre que va a ser entregado.
•
•
Revisar el Paquete de Trabajo:
•
Negociar las restricciones, acordar las tolerancias.
•
Entender los requerimientos de información y como obtener la aprobación.
•
Confirmar como el Project Manager va a ser informado al completar el Paquete de Trabajo.
Producir un Team Plan que muestre que los productos pueden ser completados según las
restricciones.
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2.- Ejecutar un Paquete de Trabajo:
•
Gestionar el desarrollo de los productos según los requerimientos y procedimientos definidos en el
Paquete de Trabajo.
•
Notificar al Project Manager sobre nuevas cuestiones, riesgos o lecciones.
•
Obtener la aprobación de los productos completados.
•
Revisar y reportar el estado del Paquete de Trabajo al Project Manager.
•
Actualizar el Team Plan y consultar a la Garantía de Proyecto.
3.- Entregar un Paquete de Trabajo:
•
Revisar el Registro de Calidad para asegurarse que las actividades de calidad asociadas al
Paquete de Trabajo han sido completadas.
•
Revisar que los productos a entregar hayan sido aprobados.
•
Actualizar el Team Plan.
•
Revisar el Paquete de Trabajo y seguir el procedimiento de entrega de productos completados.
6.- Gestión de los Límites de una Fase
1.- Planificar una Fase:
•
El Project Manager deberá consultar con la Junta de Proyecto, la Garantía de Proyecto, el Team
Managers y otros stakeholders con fin de crear un plan viable.
•
Revisar el Documento de Inicio de Proyecto.
•
Producir un Plan de Fase para la siguiente fase.
•
Crear o actualizar el Registro de Elementos de Configuración.
•
Actualizar el Registro de Cuestiones y el Registro de Riesgos.
•
Actualizar el Registro de Calidad.
2.- Actualizar el Plan de Proyecto:
•
El Plan de Proyecto debe incorporar el progreso de la fase actual e incluir una previsión de la
duración y costes del Plan de Excepción o Plan de Fase que se dispone a iniciar.
•
El Plan de Proyecto debe reflejar:
•
Previsiones del siguiente Plan de Fase o el impacto del Plan de Excepción.
•
Cambios en las Descripciones de Producto
•
Las implicaciones de cualquier cuestión o riesgo.
•
Actualizar el Registro de Cuestiones y Registro de Riesgos
3.- Actualizar el Business Case:
•
Comprobar si han surgido cambios en la propensión al riesgo o en la capacidad de riesgo de las
organizaciones involucradas con el fin de redefinir las tolerancias.
•
Actualizar el Plan de Revisión de beneficios.
•
Revisar el Registro de Cuestiones para detectar cualquier cuestión que pueda afectar al Business
Case.
•
Revisar el Plan de Proyecto para comprobar si el coste de entrega de productos ha cambiado.
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•
Revisar el Business Case con el fin de conseguir la aprobación de la Junta de Proyecto.
4.- Informar sobre el Final de Fase:
•
Los resultados de una fase deben ser reportados a la Junta de Proyecto para monitorizar el
progreso.
•
Para un Plan de Excepción puede resultar apropiado producir un Informe de Final de Fase para
las actividades realizadas hasta la fecha.
•
Para un Plan de Fase deberemos:
•
Revisar el estado del Business Case.
•
Revisar el rendimiento del equipo.
•
Revisar el desempeño de los productos, en referencia al Informe sobre el Estado de los
Productos.
•
Es apropiado crear el Registro de Lecciones Aprendidas en este momento, sobretodo en
proyectos largos.
•
Buscar la aprobación por parte de la Junta de Proyecto del Plan de Fase o Plan de Excepción en
cuestión.
•
Revisar el Plan de Comunicación para comprobar quien debe recibir una copia del Informe de
Final de Fase.
5.- Crear un Plan de Excepción:
•
Los Planes de Excepción son solicitados por la Junta de Proyecto como respuesta a un Informe
de Excepción.
•
Actualizaremos el Registro de Cuestiones.
•
Revisaremos y actualizaremos el Documento de Inicio de Proyecto:
•
•
Cambios en las expectativas de calidad del cliente.
•
Cambios en el equipo de gestión de proyecto y sus descripciones de roles.
Producir un Plan de Excepción:
•
Examinar el Plan de Fase y el Informe de Excepción.
•
Si el Plan de Excepción requiere de creación de nuevos productos debe revisarse el Plan de
Calidad.
•
Actualizar las Descripciones de Producto.
•
Crear o actualizar el Registro de Elemento de Configuración.
•
Actualizar el Registro de Cuestiones y el Registro de Riesgos.
7.- Cierre de Proyecto
1.- Preparar cierre planificado:
•
Actualizar el Plan de Proyecto.
•
Solicitar Informe sobre el Estado de los Productos:
•
•
Si han sido aprobados por las autoridades identificadas en las Descripciones de Producto
•
Si cumplen los criterios de calidad.
Confirmar que el proyecto entrega lo definido en las Descripciones de Producto.
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•
Conseguir aprobación de la gestión Corporativa o de Programa para liberar recursos.
2.- Preparar cierre prematuro:
•
La Junta de Proyecto puede solicitar al Project Manager un cierre prematuro del proyecto.
•
Actualizar el Registro de Cuestiones.
•
Actualizar el Plan de Proyecto.
•
Solicitar un Informe sobre el Estado de los Productos para determinar cuales de éstos han sido
aprobados, se encuentran en desarrollo o pueden ser útiles para otros proyectos.
•
Ponerse de acuerdo en los medios para recuperar productos que se encuentren completados o en
proceso.
•
Conseguir aprobación de la gestión Corporativa o de Programa para liberar recursos antes de lo
previsto.
3.- Entrega de productos:
•
El Plan de Revisión de Beneficios debe ser actualizado para incluir las revisiones de beneficios
post-proyecto.
•
Preparar acciones de seguimiento de los productos para incluir cualquier trabajo, cuestión y riesgo
incompleto.
•
Revisar el Plan de Configuración para asegurar que:
•
Los productos del proyecto pasan a un contexto de operaciones y mantenimiento.
•
Considerar soporte inicial para los productos.
•
Confirmar aceptación.
•
Transferir la responsabilidad de los productos.
4.- Evaluar el proyecto:
•
Revisar el Documento de Inicio de Proyecto referenciado en la fase inicial.
•
Revisar los cambios aprobados en la versión actual.
•
Preparar un Informe al Final de Proyecto.
•
Preparar un Informe de Lecciones Aprendidas:
•
Revisar que funcionó correctamente, que no lo hizo y cualquier recomendación que la
Gestión Corporativa o de Programa tenga en consideración.
•
Revisar los esfuerzos requeridos para crear los productos, la efectividad de la Estrategia de
Gestión de Calidad y estadísticas de cuestiones y riesgos.
5.- Recomendar el cierre del proyecto:
•
Usar la Estrategia de Gestión de Comunicación para identificar cualquier organización o parte
interesada que deba ser informada del cierre del proyecto.
•
Cerrar los productos: Registro de Cuestiones, Registro de Riesgos, Archivo Diario y Archivo de las
Lecciones Aprendidas.
•
Toda la información debe ser archivada para futuras auditorías.
•
Preparar y enviar una notificación de cierre de proyecto a revisar por la Junta de Proyecto.
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