METODOS PARA LA VALUACIÓN DE CARGOS MÉTODOS
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METODOS PARA LA VALUACIÓN DE CARGOS MÉTODOS DE VALORACIÓN CUALITATIVOS Desde la perspectiva de Morales (1999), estos métodos también denominados: Globales, No analíticos o no cuantitativos; son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo, se fundamentan en un juicio o estimación general de todas las características del puesto, y permiten que se ordenen los puestos de trabajo dentro de unas categorías predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numéricas entre ellos. Por tratarse de métodos subjetivos, es necesario que sea realizado por un Comité de Valoración conformado por personal externo especializado, contratado para llevar a cabo la valoración, con experiencia en el proceso y conocimiento de las principales funciones de cada cargo, y algunos funcionarios de la empresa, como el Director de Recursos Humanos, los jefes de área, los supervisores, entre otros. Los puestos se clasifican en grupos que se conocen como categorías o clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares “en dificultad” pero por lo demás son diferentes. La principal ventaja de estos métodos, es que la mayoría de las empresas termina clasificando los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que se utilice. Y su desventaja es que se hace muy difícil redactar las descripciones de clase o grado y por tanto se requiere mucho criterio para aplicarlos. Existen dos métodos de valoración cualitativos: 1. Escalonamiento de Cargos o Jerarquización. Es el método más antiguo, pues sus primeras aplicaciones datan de 1909 en la industria siderúrgica de los EE. UU. Consiste en ubicar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto". Consiste en valorar los cargos, tomándolos como un todo, es decir sin descomponerlos en factores compensables. Mediante la comparación de los diferentes trabajos, se establece un orden de mayor a menor, fundamentándonos en la estimación subjetiva del factor general escogido, como por Ej.: "la dificultad del puesto", pero también podríamos valorar la responsabilidad, la experiencia, el grado de supervisión, la formación etc. Procedimiento: El procedimiento de jerarquización, se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: a. se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la dificultad del puesto, la autoridad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. b. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo es el más importante. El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo es el menos importante. c. Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran entre el rango de variación constituido por ellos (superior e inferior). d. Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio. Por ejemplo, la jerarquización presentada en la tabla de cargos, puede ser el resultado del trabajo de un Comité de valuación de puestos en una empresa mediana, cuyo factor general escogido fue “La Responsabilidad” (ver tabla de cargos). Para realizar la jerarquización y obtener el resultado de la tabla de cargos denominada, generalmente se solicita a los miembros del comité, que se dividan en dos (2) grupos y mientras uno de ellos ordena los cargos de mayor a menor, el otro lo hace de manera inversa, luego se comparan los resultados y se llega a un consenso en aquellos cargos donde se presentó diferencia en su clasificación. Como se puede observar en esta escala jerarquizada de cargos, otra de las limitaciones de este método, es que nos muestra los puestos más, o menos, importantes que otros pero, no nos dice nada acerca de "cuanto". Esto ocurre porque el método no incorpora una unidad de medida que nos permita cuantificar las diferencias entre los contenidos de los puestos que se están evaluando. Tabla de Cargos 2. Categorías predeterminadas o clasificación por grados Este método también podría denominarse método de escalonamiento simultáneo. Para aplicarlo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, o categorías predeterminadas, que posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple (visto en la tabla de cargos), en cada uno de estos conjuntos o categorías. José Roig (1996), comenta en su libro: “la mayor dificultad que se presenta al implementar este método, estriba en la determinación de la escala de categorías o grados, encasillando los puestos ya sea por áreas funcionales, sectores laborales, unidades organizativas, niveles jerárquicos o familia de cargos”. Aconseja dividir las categorías en la siguiente clasificación según la naturaleza del trabajo: De dirección y supervisión. Comerciales o de ventas. Administrativos o de oficina. De producción o fabricación. Para el Ejemplo anterior, y siguiendo la clasificación sugerida por Roig (1996), la “tabla de cargos por grados” quedaría conformada de la siguiente manera, pudiendo el comité evaluador asignar salarios diferenciados en cargos de la misma categoría pero con diferente grado. Jerarquización por Grados Este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, es común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías: Cargos de Trabajo por mes De supervisión De ejecución Cargos de trabajo por horas Especializados Calificados No calificados En algunas organizaciones los cargos se dividen en categorías principales: Categoría 1. Cargos Básicos: El trabajo esencialmente es rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada, generalmente no mayor a un año. Categoría 2. Cargos Técnicos: Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y requiere en su desempeño del manejo de habilidades y conocimientos específicos. Categoría 3. Cargos Especializados: Exigen capacidad analítica y creadora para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos que se pueden estandarizar. Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías deben transcribirse en un documento y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta muy útil establecer un cargo de referencia [el más importante] para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación. Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Para escalonar en grados los diferentes cargos dentro de una misma categoría, se suelen aplicar los siguientes principios que, si bien son arbitrarios, se les puede dar algún fundamento técnico: 1. Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mínima en la importancia que tienen para la empresa, esos dos puestos se clasifican en un mismo grado. 2. Cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia apreciable mínima, aquel que se aprecia como el más importante tiene un grado más que el otro con el que se compara. 3. Si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el más importante es dos grados superior al otro con que se compara; y 4. Cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente diferencia respecto a la importancia que tienen para los fines de la empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o más grados de diferencia, y en esta condiciones, es mejor buscar puestos intermedios para las comparación. Una diferencia fundamental entre los métodos de jerarquización y los de clasificación, es que el proceso de valuación en los primeros se da comparando cada puesto uno-a-uno con los otros y midiendo las diferencias de contenido entre los puestos que se están comparando. En cambio, en los métodos de clasificación, se predeterminan las categorías, o sea la escala y, el proceso de valuación consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar aquella categoría con que el puesto es Equiparable. El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización por cuanto es más elaborado que el método de escalonamiento simple, y permite con facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre son los más recomendados. MÉTODOS DE VALORACIÓN CUANTITATIVOS En estos métodos de evaluación de cargos, se examinan los puestos de trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales para su correcto desempeño, denominados factores, que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables, se obtiene un total de puntos para cada puesto de trabajo. 1. Evaluación por puntos (Point Rating) Este método ideado por Lott (1925), fue el primer método analítico y el más utilizado aún en la actualidad, ya que considera cada trabajo como un compuesto de “factores compensables” que tienen un peso determinado; dichos factores a su vez se pueden dividir en grados para determinar su intensidad y poder asignarle puntos al conjunto de factores compensables definidos; los grados descritos y puntuados constituyen el Manual de Valuación. Se requiere una definición precisa de los "factores compensables" que se medirán en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o intensidades" con que se medirá el factor. De acuerdo con Milkovich, “El factor de compensación, es un atributo del puesto relacionado con el trabajo, que proporciona una base para comparar su valor relativo. Los factores comunes incluyen las habilidades, el esfuerzo, las responsabilidades, la creatividad y la autonomía”. Como ya dijimos, cada factor compensable del método tiene un "cierto peso o ponderación" en la valuación total del puesto y cada grado, o intensidad, de las escalas tiene asignado cierto número de puntos, que son los que indican la medición del factor compensable que contiene el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su valor en puntos, normalmente, se especifican en un Manual de Valuación, que es el instrumento que se utiliza durante el proceso de valuación de los puestos. El proceso de valuación consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada uno de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en el puesto, que se especifica en el Manual del Método, y sumar los puntos para obtener la valuación total del puesto. Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las empresas, y son particularmente útiles cuando se tienen que valuar muchos puestos, como ocurre en las empresas medianas y grandes. Un ejemplo de ponderación de factores compensables para los cargos, puede ser como se expresa en la siguiente tabla: Cada factor se debe gradar en una escala de puntos que se asignarán posteriormente a cada cargo evaluado, teniendo en cuenta la intensidad de cada factor dentro del cargo analizado, veamos un ejemplo del método, utilizando el factor Experiencia: Para el cálculo de la puntuación de cada grado, se toma el máximo puntaje posible, y se divide en el número de años de experiencia requerido para obtenerlo, ese resultado se multiplica por el número de años de experiencia exigidos como intensidad en cada uno de los grados. Bajo estos parámetros, el proceso de valuación de puestos, con un método de puntos puede culminar con un resultado, como el que se muestra a continuación: 2. comparación por factores Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente utilizando factores de evaluación; en este método se procura construir una “Escala Monetaria” para cada uno de los factores compensables en los Puestos Clave seleccionados, – es decir se reparte la remuneración de esos puestos clave entre los factores que lo componen -. La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge (1926), quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos: Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen, la elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Escalonamientos Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo. - ver “Métodos Mercer de grados y Hay de perfiles”. 3. Método de Matrices y Perfiles Hay Este método fue desarrollado por la firma consultora de Edward N. Hay & Associates. Se presenta como una adaptación combinada de los métodos de graduación por puntos y el de comparación de factores; se utiliza principalmente para evaluar los puestos administrativos y técnicos. Originalmente, el método Hay se diseñó para evaluar posiciones gerenciales de bajo nivel, pero en la actualidad y después de que Edward adaptó las “Escalas Guías”, se utiliza con mayor frecuencia, en posiciones directivas y ejecutivas, pasando a denominarse – Método de perfiles y escalas guías – Los creadores del método fundamentaron su implementación en las siguientes observaciones, para que funcione correctamente: Se deben diseñar descripciones de cargos muy completas. El criterio que se tienen en cuenta después del análisis y contenido de los cargos jerárquicos superiores estará basado en factores y subfactores que componen el perfil del cargo. El análisis se enfoca en la naturaleza y requisitos del cargo, más no en las habilidades antecedentes, características o salario del titular. En razón al que el método aplica para cargos directivos, se consideran tres (3) factores fundamentales para el buen desempeño de los mismos; estos factores son: Conocimientos Prácticos Know How Solución de Problemas Problem Solving Responsabilidad por Resultados Accountability El perfil de cada puesto se desarrolla al determinar el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores. Posteriormente, se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil en términos de puntos para cada puesto, según el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto. - ver “Métodos Mercer de grados y Pérfiles Hay”. 4. Método total Value Este modelo de análisis y medición del trabajo pretende ir más allá del simple análisis de la ejecución del trabajo, los requerimientos del cargo, las habilidades, su complejidad etc. Y propende por darle más valía a los principios y valores de la organización, y a orientar e impulsar a los empleados para crear mayor valor agregado mediante su trabajo. Parte del principio de que “Para medir el trabajo se debe primero entender la organización”. Por esta razón, la efectividad de un sistema de valoración del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de la organización donde se adelanta dicho proceso. La identidad de la organización se establece cuando se interrelacionan sus tres dominios básicos, cuales son: a. Los propósitos de la organización – “El qué” b. Las capacidades – “El cómo” c. Las competencias – “El quién” Estos elementos nos permiten visualizar los componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre la empresa y el individuo, los cuales inciden en la concepción y ejecución del trabajo, estos son: a. Las expectativas del cargo – Más ampliamente denominado Rol; es donde se concreta la capacidad de adaptación que tiene la organización para responder a través de su redefinición estratégica, a los cambios del entorno donde opera (competencia). b. El Contexto Organizacional – Consiste en materializar las decisiones de la organización respecto a cómo se lograrán las expectativas, según la formulación de su estrategia de funcionamiento (procesos). c. La persona – El análisis comprende, tanto aspectos de conocimientos técnicos, habilidades y experiencia, como las motivaciones y características de la persona (quién). Sería la visión más integral y completa del hombre en el trabajo, para tratar de entenderlo en sus motivaciones más profundas, como origen de las conductas que podrá desarrollar en la organización para tener el desempeño exitoso que tanto él como la empresa esperan. Para la aplicación de este método, debemos establecer una escala de factores y grados, que podría ser como la que presentamos a continuación: Esta escala de factores y grados tienen representación numérica en matrices que interrelacionadas, generan un puntaje o valor del cargo. Para ello, cuentan con una herramienta de software que permite optimizar los cálculos. Las matrices de valuación, contienen valores universales, pero podrían tener diferentes ponderaciones si el usuario quisiera enfatizar algunos de los conceptos para darles mayor realce en función de los valores y estrategias de la organización. 5. Método de Grados Mercer Este método se fundamenta principalmente en tres principios: 1. Equidad Interna 2. Competitividad 3. Efectividad La Equidad Interna es el principio que establece que a cada puesto se le debe reconocer su importancia relativa en una empresa. Se sustenta en las responsabilidades y en los requerimientos del puesto y se nutre de los criterios de mercado que establecen el valor de esas responsabilidades y requerimientos en un entorno concreto. Es un principio indispensable para administrar la compensación del personal de cualquier organización, pues el empleado tiende a comparar su compensación particularmente con la gente que lo rodea, buscando “justicia” en este terreno. La equidad es un principio universal, aunque su aplicación concreta puede tener diferencias regionales en función de las características del mercado en cada caso. La equidad interna se complementa con la competitividad, que puede ser definida como: El principio que establece que a cada puesto se le debe otorgar una compensación coherente con el mercado de trabajo. Adicionalmente ambos principios, el de la equidad interna y el de la competitividad deben relacionarse con un tercer principio de la efectividad que puede ser definido como: El principio que establece que a cada empleado deberá pagársele conforme a los resultados que logre dentro del marco dado por la equidad y la competitividad del puesto. La equidad interna normalmente se pone en práctica a través de enfoques sistemáticos de valuación de puestos, cuyo producto final es un ordenamiento de puestos según su importancia relativa. El método de gradación, consiste en ubicar o acomodar cada puesto dentro de una clasificación o grado previamente descrito en términos de factores o parámetros. Los factores o parámetros de valuación son las razones por las que un puesto puede valer más o menos que otros. Un puesto será más importante que otros cuando el grado en que se dan los factores o parámetros en ese puesto es mayor que el grado en que esos factores se dan en los otros puestos. Es decir, los factores tienen que darse en distintos grados en los puestos que se pretende valuar. Si un factor se da en el mismo grado en todos los puestos o en la mayoría de ellos, entonces el factor no sirve, pues no ayudará a distinguir diferencias. Supongamos el factor de “Idiomas” en una empresa en donde todos los puestos requieren ser bilingües. En este caso todos los puestos tendrían la misma valuación en este factor. Puede afirmarse que en este sistema de valuación existen sólo 3 grandes grupos de factores o parámetros de valuación globales o macro: a. Conocimientos. Lo que el ocupante debe saber para desempeñar el puesto. b. Responsabilidades. Las áreas o ámbitos específicos de actividad en los que se espera que el ocupante dé resultados. c. Condiciones de trabajo. Las adversidades físicas que impone el trabajo al ocupante del puesto y que suponen una incomodidad, esfuerzo o riesgo para éste. Prácticamente cualquier posible factor de valuación está incluido en alguno de los 3 anteriores. Veamos por ejemplo los parámetros que suelen integrar el factor conocimiento: Conocimientos Teóricos: Valúa conocimientos académicos que se aplican en el puesto. Idiomas: Aunque puede ser parte del factor “Conocimientos Teóricos”, se puede usar este factor para valuar los requerimientos del puesto en materia de idiomas. Experiencia: Valúa los conocimientos prácticos, adquiridos a través del desempeño de otros puestos, que se requieren para desempeñar el puesto. Entrenamiento: Valúa los conocimientos prácticos, adquiridos a través de procesos de capacitación, necesarios para desempeñar el puesto. Los siguientes son los parámetros más comúnmente usados dentro del factor responsabilidades, así como los que valúan: Análisis de Situaciones: Valúa el tipo de situaciones que debe analizar el ocupante, la complejidad de las mismas y los apoyos con que cuenta. Toma de Decisiones: Valúa la trascendencia de las decisiones que debe tener el ocupante del puesto sin el apoyo de su jefe inmediato. Contactos o Relaciones: Valúa las relaciones que debe establecer el ocupante con otras personas (dentro y/o fuera de la empresa), así como la trascendencia de las mismas. Supervisión: Valúa la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto por dirigir el trabajo de otros empleados. Impacto en Resultados: Valúa la responsabilidad del puesto derivada de su contribución a los resultados financieros de la empresa. Autonomía: Valúa la responsabilidad del puesto derivada del grado de libertad con que debe actuar el ocupante, es decir, el estatus organizacional del puesto. Generalmente cualquier otro factor de responsabilidad se podrá asimilar a alguno de los antes descritos. Finalmente, el factor condiciones de trabajo (el de menor importancia en nuestro medio), suele dividirse en los siguientes parámetros: Esfuerzo Físico: Valúa la necesidad de que el ocupante realice labores que implican un esfuerzo físico. Condiciones: Valúa la necesidad de que el empleado realice sus labores en condiciones ambientales adversas. Riesgos: Valúa los riesgos de trabajo a que está expuesto el ocupante del puesto durante sus labores normales No todos los factores son igualmente importantes o determinantes. Por estos motivos, los distintos factores o parámetros de valuación suelen estar ponderados o pesados en el sistema de valuación, de tal forma que los factores más “pesados” influyan más que los menos pesados en el resultado final. Para ponderar los factores o parámetros de valuación es indispensable tener en cuenta tanto su importancia dentro de la empresa como la importancia que tienen en el mercado o entorno. Por ejemplo, dentro de ciertos rangos dados por el mercado, el factor de Relaciones con Externos tiene más peso en una empresa comercial que en una planta de manufactura. La actividad comercial de la empresa hace que la relación con clientes tenga mucha importancia para efectos de valuación. Por otra parte, dentro de ciertos rangos dados por el tipo de empresa, en un mercado abundante en mano de obra poco calificada (deseosa de trabajar “de lo que sea”) y escaso en profesionistas, hace que el factor escolaridad tenga un peso mucho mayor que el factor esfuerzo físico. Para ponderar distintos factores de valuación en forma sistemática, habría que encontrar su valor exacto en el mercado. Esto no es posible pues los factores no son una mercancía tangible en nuestro medio. Sin embargo, es posible deducir su valor haciendo ejercicios de aproximación. Por ejemplo, si pensamos en el factor riesgos inevitables, habría que pensar en un puesto al que se le pague principalmente por los riesgos de trabajo a los que está expuesto. Por ejemplo: Un bombero. Siguiendo este mecanismo con otros factores se puede, al final, encontrar una medida relativa, como lo muestra el siguiente ejemplo: (*) Base: 12,000 = 10; los demás en proporción a 12,000. Como podemos observar, en este ejemplo, el factor de más peso sería Toma de Decisiones (10) y el de menor peso Esfuerzo Físico (0.4). Identificados y ponderados los parámetros o factores de valuación se pueden ya desarrollar, lo cual consiste en: Definir con toda claridad qué es lo que valúa el factor asegurándonos de establecer criterios o reglas para que la valuación sea homogénea, independientemente de quien valúa. Determinar cuántos grados tendrá el factor. Es aconsejable que todos los factores de un sistema tengan el mismo número de grados pues ello ayuda a simplificar el proceso de asignación de puntos. Definir cuidadosamente cada grado, asegurándose que: El más bajo refleje el nivel mínimo en que se da el factor entre los puestos sujetos a valuación. El más alto refleje el nivel máximo en que se da el factor. Los grados intermedios guarden proporción entre sí. A continuación se muestra un ejemplo de cómo podemos desarrollar factores en un manual. Primero tenemos que asignar los puntos multiplicando el peso asignado al factor por la siguiente progresión: El siguiente paso es la construcción del manual. Para construir un manual de valuación por puntos, es indispensable seguir una secuencia lógica que garantice consistencia. La siguiente secuencia es la que nos parece la más idónea: Identificar los factores o parámetros de valuación para nuestra empresa. Ponderar esos factores o parámetros en función de su importancia relativa. Construir los grados de cada factor o parámetro de valuación. Asignar la puntuación a cada grado de cada factor. Validar el manual valuando algunos puestos “tipo” y asegurándose que el resultado sea lógico. Terminado y validando el manual, ya podemos empezar el análisis, NO ANTES. El análisis para efectos de administración de compensación, es un estudio detallado de los puestos con objeto de determinar en qué grado se da cada uno de los factores que se usarán para la valuación. Es decir, es el mecanismo que se utiliza para conocer todos los detalles del puesto que son importantes para poder evaluarlo. En consecuencia, para analizar el puesto no es indispensable más que obtener toda la información relacionada con los factores que se usan para evaluarlo, sin embargo, suele ser muy útil: Utilizar un formato o guía para el análisis. Entrevistar al ocupante o a los ocupantes del puesto (o a un ocupante representativo). Verificar el resultado del análisis con el supervisor o jefe del puesto analizado. Estudiar el organigrama del puesto para conocer el estatus organizacional del mismo. Conocer las funciones del puesto (para lo cual normalmente se utilizan las descripciones de puestos). Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripción de puesto y análisis de puestos. La descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto. El análisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de valuación. La descripción, en consecuencia, es una herramienta útil para analizar un puesto, pero no es el análisis del puesto. Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de: Analizar el puesto en función de requerimientos mínimos. Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades en el momento del análisis (ni anteriores, ni futuras). Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminación con las características de quien o quienes lo ocupan. Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios posibles evitando que el empleado “infle” o menosprecie sus responsabilidades. En el método de grados Mercer, la forma más común de analizar un puesto es a través de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una guía o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algún punto importante: Por lo tanto, se sugiere: Explicar el propósito de la entrevista. No de ni más ni menos información de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones. Iniciar con preguntas directas y concretas. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas. Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento (reacción neutra, uso del eco, uso de la interpretación). Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atención al entrevistado. Cuando se tengan dudas sobre la información que se nos da, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos. Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronósticos sobre el eventual resultado de la valuación. En todo caso explicar cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección. No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del análisis que al momento de terminar la entrevista con el ocupante. En ese momento se tendrá toda la información clara y fresca en la mente. Unos días después pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en documentos indescifrables. Primero, debemos empezar por redactar la descripción genérica y específica del puesto (si el análisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propósito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y cuál es la finalidad de las mismas. En el caso de la descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o actividades en orden de importancia e indicando qué es lo que se hace, cómo se hace y para qué se hace. Terminada la descripción, es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera más clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuación, siguiendo el orden en que se valuará el puesto. En este método, algunas empresas delegan la responsabilidad de administrar el sistema de análisis y valuación en la Dirección de Recursos Humanos. En otros casos, las empresas prefieren integrar un comité multidepartamental que decida acerca de la valuación, para una mayor credibilidad y consistencia. En general, puede decirse que cuanto más desorganizado sea un sistema de valuación más aconsejable es que se integre un comité de valuación y viceversa. Las ventajas y desventajas del comité son: Cuando las empresas optan por no tener un comité multidepartamental es conveniente desarrollar alguna otra opción para validar resultados. Una alternativa práctica y funcional, es revisar la alineación resultante de cada área (excluyendo puestos de otras áreas) con el director o la cabeza del área. Cabe mencionar que esto aumentará el grado de aceptación de los resultados. En una organización en que existe un Sistema de Valuación de Puestos hay que pensar en su mantenimiento. En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y valuación continuamente. En general, la gente tratará de resolver muchos problemas de compensación a través del Sistema de Análisis y Valuación. Algunos de esos casos son: Sueldos bajos en comparación con el mercado. Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su tabulador. Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad. Cambios en algunas actividades del puesto. Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo. En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será de ninguna ayuda pues sólo es útil para: determinar la importancia relativa del puesto. Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe ser vuelto a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan uno o más factores en dicho puesto. En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema de análisis y valuación. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error gravísimo. Cierto es que un empleado debe saber: Que existe un sistema para valuar puestos. Que su puesto ha sido valuado y clasificado en cierto nivel. Que su puesto no puede ser vuelto a valuar salvo que cambie el contenido. Que la valuación se base en factores. Pero, ¿tendrá algún sentido práctico que sepa.......... ...... que el factor de escolaridad pesa 10 y que el de experiencia pesa 8? ...... que su puesto está a x puntos de llegar al siguiente grado? ...... que en la valuación se considere que para el puesto se requiere sólo preparatoria mientras que él curso estudios profesionales? - Seguramente no. En consecuencia, se debe comunicar al personal todo aquello que ayude a crear una cultura de administración sistemática y que contribuya a alcanzar estratos de madurez superior en la organización. 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