acciones competitivas

Autor: Luis Antonio Adrián Bianchi
DGL-04-01017-02
ACCIONES COMPETITIVAS
"En los deportes no es importante ganar sino competir, en los negocios lo importante no es
competir sino ganar”
Una característica central de la competencia es que las empresas
implicadas son mutuamente dependientes: sienten los efectos de los
movimientos de unas y otras y hay propensión a reaccionar ante
ellos.
Esta situación de oligopolio es análoga al clásico «dilema del
prisionero». Las acciones «malas» o «irracionales» de los
competidores con frecuencia hacen fracasar los «buenos»
movimientos estratégicos. Así, únicamente puede asegurarse el éxito
si los competidores optan por respuestas no destructivas.
Inestabilidad del Sector Industrial: Probable guerra competitiva
Cuanto mayor sea el número de los competidores, será más
equilibrado su poder relativo, más estandarizados sus productos, más
elevados sus costes fijos y otras condiciones que los inclinen a tratar
de llenar su capacidad, y cuanto más lento sea el crecimiento del
sector, mayor es la probabilidad de que haya repetidos esfuerzos de
las empresas de buscar su propio interés.
“En términos generales,
tanto los movimientos
ofensivos como
defensivos son más
arriesgados si las
condiciones favorecen
una rivalidad intensa.”
Emprenderán acciones como bajar ligeramente los precios, donde las
represalias casi seguras provocarán continuos ataques vengativos
que mantendrán bajos los beneficios. De manera análoga, cuanto
más diversos o asimétricos sean los objetivos y perspectivas de los
competidores, serán mayores sus intereses estratégicos en el
negocio en particular y mientras menos segmentado esté el mercado,
más difícil será interpretar con propiedad los movimientos de los otros
y mantener un resultado cooperativo. Hablando en términos
generales, tanto los movimientos ofensivos como defensivos son más
arriesgados si estas condiciones favorecen una rivalidad intensa.
Movimientos competitivos
En un oligopolio, la empresa depende parcialmente del
comportamiento de sus rivales. El objetivo de una empresa es no
desestabilizar el sector y evitar una guerra costosa —que acarrea
malos resultados a todos— y al mismo tiempo situarse
(desempeñarse) mejor que otras empresas.
La empresa puede utilizar los recursos y aptitudes superiores para
forzar un resultado favorable a sus intereses; y soportar las posibles
represalias. Este método sólo es posible si la empresa es netamente
superior y puede mantenerse estable en las nuevas condiciones.
Algunas empresas consideran los movimientos competitivos como un
juego de fuerza bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al
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CLASE EJECUTIVA
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rival. Hay que decir que, normalmente, todos los recursos no bastan
para asegurar un buen resultado si los competidores son rudos, o
peor aún, si están desesperados. Por otra parte, aunque se tengan
muchos puntos fuertes, una guerra es muy costosa, también para el
ganador, y es mejor evitarla.
Los movimientos competitivos son también un juego de cortesía. El
juego puede estar estructurado y los movimientos seleccionados y
ejecutados para maximizar los resultados, sin que se inicie una
batalla de represalias. Los movimientos competitivos en un oligopolio,
son una combinación de fuerza bruta, que la empresa reúne, aplicada
con finura.
Movimientos cooperativos o no amenazadores
Para mejorar la posición relativa de la empresa en un sector hay que
buscar, en primer lugar, movimientos estratégicos que no amenacen
objetivos de los competidores. Se pueden distinguir tres categorías de
este tipo de movimientos:
•
Movimientos que mejoren la posición de la empresa y de los
competidores, aunque ellos no los sigan.
•
Movimientos que mejoren la posición de la empresa y las de los
competidores, sólo si un número elevado de ellos los siguen.
•
Movimientos que mejoren la posición de la empresa debido a que
los competidores no los seguirán.
“En la mayoría de los
sectores industriales
hay movimientos que si
los siguieran las
empresas, todas
saldrían beneficiadas.”
El primer caso es el que comporta menor riesgo si dichos
movimientos son advertidos. Existe el peligro de que las acciones que
se emprendan disminuyan su rendimiento y el de los competidores
(campaña de publicidad inapropiada, mala estructura de precios,
etc.). Estas consecuencias no deseadas son fruto de estrategias
pasadas débiles.
El segundo caso es más común. En la mayoría de los sectores
industriales hay movimientos que si los siguieran las empresas, todas
saldrían beneficiadas.
Por ejemplo, si todas las empresas redujeran la garantía, reducirían
sus costes y aumentaría la rentabilidad. Otro ejemplo es el cambio en
los costes que exige un ajuste en los precios. Lo que suele ocurrir es
que algunas las empresas no lo siguen, porque, aunque mejoren su
rentabilidad no es óptimo para ellas, por tienen un producto más
fiable y perderían ventaja competitiva; o simplemente porque ven la
oportunidad de mejorar su posición, suponiendo que las demás lo
seguirán.
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Antes de elegir un movimiento de este tipo hay que evaluar: el
impacto que tendrá sobre cada uno de los competidores importantes
y los motivos que puedan tener para no seguirlo.
La tercera categoría implica encontrar movimientos a los que no
reaccionen los competidores por no percibir la necesidad de hacerlo.
Los movimientos serán percibidos como no amenazadores si:
•
Los competidores no lo notan porque los ajustes son en su mayor
parte internos para la empresa que los hace.
•
Los competidores no están interesados en ellos, debido a sus
propias percepciones o suposiciones respecto al sector y la forma
de competir en él.
•
Los objetivos de los competidores, medidos por sus propios
criterios, apenas son afectados.
La ejecución de movimientos para mejorar la posición de todos,
requiere que los competidores entiendan que el movimiento no es
una amenaza: los movimientos pueden ser simples adaptaciones a
cambios producidos en el sector.
Movimientos amenazadores
“Muchos movimientos
que mejoran
significativamente la
posición de una empresa
sí constituyen amenazas
para los competidores.
Por tanto, la clave del
éxito de dichos
movimientos es
pronosticar e influir en
las represalias.”
Muchos movimientos que mejoran significativamente la posición de
una empresa sí constituyen amenazas para los competidores. Por
tanto, la clave del éxito de dichos movimientos es pronosticar e influir
en las represalias.
Para considerar los movimientos amenazadores hay que responder a
las preguntas:
•
¿Qué probabilidad hay de que se den las represalias?
•
¿Qué tiempo tardarían en llegar las represalias?
•
¿Qué efectividad potencial tendría?
•
¿Con qué agresividad responderá el competidor?
•
¿Hay capacidad de influir en las represalias?
El retraso en las represalias depende de:
• demora con que los competidores perciban el movimiento inicial,
• tiempo necesario para ejercer la represalia estratégica,
• incapacidad para determinar con precisión las represalias
• retrasos causados por objetivos en conflicto o mezcla de motivos
combinados
• si el competidor contesta con rapidez y energía lesiona otra parte
de su negocio.
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Movimientos defensivos
Hasta ahora nos hemos referido a movimientos ofensivos, pero puede
ser igualmente importante la necesidad de impedir o defenderse de
los movimientos de los competidores.
Una buena defensa es la de crear una situación en la que los
competidores —después de hacer el análisis descrito con
anterioridad— concluyan que no es prudente hacer movimientos
ofensivos. La defensa más efectiva es impedir totalmente la batalla.
Para impedir un movimiento, es necesario que los competidores
esperen represalias con un alto grado de seguridad, y que éstas
serán efectivas.
Si un movimiento no puede impedirse existen otros métodos para la
defensa:
Respuesta inmediata: si ante un movimiento del competidor, la
empresa, de forma inmediata y segura, ejerce represalia en su contra,
esta acción disciplinaria puede inducir en el agresor la idea que
siempre habrá represalias. Cuanto más específicamente se dirija la
acción al iniciador y no a otros, la probabilidad de que sea efectiva
aumenta.
Privación de una base: una vez que el competidor ha ejercido el
movimiento, la privación de una base adecuada para que alcance sus
objetivos, unida a la expectativa de que la situación continuará, puede
obligar al competidor a retirarse.
Compromiso
“El compromiso puede
garantizar la rapidez y
energía con que se
responderá a los
movimientos ofensivos;
y ser la piedra angular
de la estrategia
defensiva.”
Establecer un compromiso es una forma de comunicar
inequívocamente las intenciones y objetivos de la empresa.
El compromiso puede garantizar la rapidez y energía con que se
responderá a los movimientos ofensivos; y ser la piedra angular de la
estrategia defensiva.
Los competidores se enfrentan a la incertidumbre respecto a las
intenciones de una empresa; la comunicación del compromiso reduce
la incertidumbre y hace que los competidores fijen sus estrategias
contando con esos supuestos, y así se evita la guerra.
Hay tres tipos distintos de compromisos, cada uno enfocado a una
disuasión distinta:
• Que la empresa apoye de forma inequívoca un movimiento que
está haciendo.
• Que la empresa ejercerá represalias si el competidor hace ciertos
movimientos.
• Que la empresa no emprenderá ninguna acción lesiva o desistirá
de una concreta.
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• Puede denominarse también crear confianza. Esta forma de
compromiso puede ser importante para calmar batallas
competitivas.
Comunicando el compromiso
La comunicación del compromiso puede hacerse mediante una
variedad de mecanismos:
• Activos, recursos... para llevar a cabo rápidamente el
compromiso (tener capacidad suficiente para cumplir los
compromisos en todo momento).
• Clara intención de llevar a la práctica un compromiso (una forma
de hacerlo es mediante un patrón de comportamiento congruente).
• Incapacidad para retroceder o la resolución moral percibida de
no dar marcha atrás.
• Habilidad de la empresa para detectar movimientos ocultos (si el
competidor cree que puede “engañar” sin ser descubierto, puede
verse tentado a hacerlo).
La confianza como compromiso
El estudio se ha centrado en la comunicación de un compromiso para
aferrarse a él o para ejercer represalias, pero en algunas situaciones
las empresas encuentran conveniente hacer compromisos para no
llevar a cabo un movimiento dañino o poner fin a una agresión. Aun
cuando esta acción pueda parecer fácil, por lo general los
competidores son cautos ante un gesto conciliatorio de una empresa,
en especial si han sido atacados por ella en el pasado.
“Por lo general los
competidores son
cautos ante un gesto
conciliatorio de una
empresa, en especial si
han sido atacados por
ella en el pasado.”
Una forma persuasiva de comunicar confianza es que la empresa
emprenda palpablemente alguna acción en detrimento suyo y en
beneficio de los competidores.
Nota sobre la Información y el secreto
La información es vital para los movimientos tanto ofensivos como
defensivos. En ocasiones, la emisión selectiva de información puede
servir a propósitos muy útiles, en los indicadores de mercado, en la
comunicación del cometido y en asuntos similares; pero a menudo, la
información sobre planes e intenciones puede facilitar a los
competidores la formulación de su estrategia.
El descubrimiento selectivo de la información respecto a sí misma es
un recurso vital que tiene la empresa para hacer movimientos
competitivos. La exposición de cualquier información sólo debe
hacerse como parte integral de la estrategia competitiva.
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