Acelerando el Cumplimiento: ¿Cuál es su estrategia para la

Acelerando el Cumplimiento:
¿Cuál es su estrategia para la velocidad?
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Todo el mundo piensa que necesita velocidad pero, ¿cómo saber que invertir en un cumplimiento más
rápido es lo correcto para su negocio? Debe estar vinculado a su estrategia de negocios fundamental.
Existen tres niveles de su estrategia en los cuales debe considerarse la influencia de la
velocidad:
1. Estrategia General de Negocios (¿cuáles son los requerimientos alrededor de la velocidad?)
2. Estrategia de Distribución (¿dónde se pueden reducir tiempos de transporte, inventario y otras
estrategias que influencien la distribución?)
3. Estrategia del Centro de Distribución (¿cómo se puede acelerar el cumplimiento dentro de las
cuatro paredes del CD sin perder exactitud ni incrementar costos?)
Estrategia de Negocios
Usted debe comprender los requerimientos de velocidad al nivel más alto de su estrategia. A menudo, los
clientes vienen a nosotros con preguntas como: “mis clientes quieren envíos al día siguiente, ¿cuánto me
costará entregar eso?”. Y la respuesta breve es: “Depende”. ¿Cuán rápido deben ser las cosas para
mantenerse competitivos? En general, el Comercio Electrónico (E-commerce) ha cambiado las expectativas
del cliente de tal manera que el envío al día siguiente se ha convertido en la norma. Pero ciertos canales y
quizás ciertos clientes no necesitan ese nivel de servicio. Usted debe descifrar si es necesario y donde
puede aplicarse la velocidad en su negocio.
Descifre sus requerimientos reales de servicio. Y si en efecto, los requerimientos son envíos el mismo día/al
día siguiente, debe preguntarse: ”¿Cuál es el beneficio de entregar ese nivel de servicio?”, o por el contrario,
“¿cuál es el costo de no acelerar el cumplimiento?”. La respuesta debe estar enfocada en el desempeño
financiero o en la rentabilidad. Por ejemplo, muchas compañías que ofrecen envíos gratuitos por órdenes
con valor superior a un monto dado buscan incrementar el valor promedio de las órdenes para obtener un
margen mayor y así compensar los costos de envío. De igual manera, algunas compañías que ofrecen
cumplimiento más rápido ven la inversión como una estrategia defensiva contra el incremento de la
competencia por el reconocimiento de marca por parte del cliente y buscan compensación en volumen de
órdenes, márgenes, ahorro de costos de transporte, o alguna otra ventaja competitiva.
Preguntas a realizar sobre la Estrategia de Negocios:
1. ¿Qué esperan sus clientes?
Es importante distinguir entre lo que un cliente dice que quiere y lo que está dispuesto a pagar por
ello. Y tenga en cuenta que clientes diferentes pueden tener diferentes expectativas de servicio.
¿Necesitan sus clientes mayoristas el mismo nivel de servicio que su canal directo al consumidor?
¿Existen diferentes niveles de clientes, incluso dentro de un mismo canal, a los cuales deba
proporcionarles servicios únicos? ¿Algunos de sus clientes al detal estarán dispuestos a aceptar un
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descuento a cambio de mayor tiempo de reposición mientras otros pagarán una prima por el valor
de reponer productos justo-a-tiempo o just-in-time?
Al final del día, la velocidad cuesta dinero. Un estudio reciente hecho por Booz & Company
encontró que $5 es el límite de costo de envío que la mayoría de los consumidores está dispuesto a
pagar por el servicio de entrega al día siguiente. Cuando usted aplica esto a su modelo único de
negocio, usted tiene un nivel de servicio diferente al cual puede operar de manera rentable si el
precio promedio de su unidad es $10, comparado con una compañía que tiene un promedio de
precio por unidad de $100.
2. ¿Qué tipo de negocio es el suyo?
Un dueño de marca debe pensar diferente una compañía de ventas al mayor. Los dueños de marca
valoran la marca en sí y por lo tanto pueden competir de manera diferente. Comparado con la
tienda de ventas al detal que lleva esas parcas, estas compañías puede que no tengan que competir
en velocidad ya que son dueños de la marca. Pero si el servicio es su propuesta de valor agregado,
usted debe enviar el producto que el cliente quiere de manera rápida y eficiente en costos para
mantenerse competitivo. ¿Está el servicio definido como una ventaja para su compañía?, ¿cómo se
ve el promedio de las ventas unitarias en términos de valor y margen? Compañías que sólo utilizan
el comercio electrónico usualmente ofrecen envíos gratuitos porque están dispuestas a sacar ese
costo del margen para obtener mercado. ¿Cuánto margen tiene usted para invertir en satisfacer al
cliente y obtener esa ventaja estratégica?
3. ¿Cuál es su situación competitiva?
Las compañías usualmente sufren para entender el efecto que Amazon y otros han tenido sobre las
expectativas de los clientes en cuanto a envíos del mismo día/del día siguiente se refiere,
comparado con la voluntad de los mismos de pagar por ello. Basado en análisis financieros,
pareciera que Amazon está menos enfocada en la rentabilidad y mucho más preocupada por el
servicio, lo cual hace que las compañías luchen desesperadamente para competir contra ellos.
Actualmente, muy pocas compañías están realmente haciendo envíos el mismo día. Amazon puede
estar haciéndolo como una estrategia para sacar a sus competidores fuera del mercado. Algún
tiempo atrás, Walmart realizó un piloto de pruebas de envíos el mismo día y sólo 8% de los clientes
tomaron ventaja de ello. Usted debe entender lo que sus clientes realmente valoran y aquello por lo
que están dispuestos a pagar.
Utilizando la velocidad como Ventaja Competitiva
El distribuidor industrial MSC pensó en GRANDE sobre cómo podrían utilizar la velocidad como ventaja competitiva y
cambiar el juego en su industria. Ellos vieron la inversión en un horizonte de 10 años en oposición a una simple aproximación
de retorno a 2 años. El caso de negocio fue basado en el crecimiento: “¿cómo podemos hacer nuestro negocio el doble o el
triple?” También vieron cómo podían reducir costos de manera significativa mientras permitían servicio y crecimiento. Al
implementar la automatización y rediseñar sus procesos para mayor paralelismo entre ellos, pudieron reducir su ciclo de
tiempo a menos de 30 minutos y servir 2,5 veces el volumen con el mismo número de asociados. Los cambios les permitieron
ofrecer el tiempo de corte de órdenes más tardío de su industria y respaldar su promesa de envíos al día siguiente con
garantía de retorno de dinero. Eso es utilizar la velocidad como
ventaja competitiva.
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Estrategia de Distribución
Si la velocidad es la respuesta adecuada para su negocio, el siguiente nivel al cual se debe considerar el
impacto de la velocidad es donde su red, transporte, inventario y otras estrategias brindan apoyo a la
distribución. Usted quiere buscar maneras de exprimir el tiempo del proceso de distribución, pero también
quiere cerciorarse de que no está aumentando la velocidad de su CD para perder tiempo en una estrategia
de transporte que no soporta órdenes just-in-time.
Preguntas que hacer acerca de la Estrategia de Distribución
1. ¿Su estrategia de red soporta velocidad? ¿Tiene el número correcto de CDs? ¿Cómo están
situados en relación a su base de clientes? Puede que no esté posicionado como Amazon con
CDs a un radio de 100 millas en la mayoría de las áreas urbanas. Puede que sólo tenga un CD,
pero ¿sabe usted cuál porcentaje de sus clientes están dentro del rango de envíos del mismo día
de su CD?
2. ¿Su estrategia de transporte provee el acceso adecuado para sus clientes y redes? ¿Tiene acceso
a portadores y sus redes (centros) para permitir recolección tardía y permitir tiempos de corte
de orden más lejanos? ¿Cuáles modos de transporte utilizará para servir a sus clientes y puede
cambiar fácilmente de modo según lo necesario para cumplir con los requerimientos? ¿Puede
usted tomar ventaja del salto de zona (zone-skipping) o pre-sorteo para envíos de paquetes? ¿Y
puede usted negociar mejores tiempos con los portadores para rebajar el tiempo de los ciclos
orden-a-envío para sus clientes? ¿Y qué le parece encontrar mejores tasas para encontrar
ahorros en costos y así financiar las mejoras de velocidad?
3. ¿Dónde debe usted colocar el inventario para maximizar la flexibilidad y respuesta a la
demanda? Cuando usted trata de acelerar el cumplimiento, la ubicación del inventario se
convierte en una decisión estratégica. Usted necesita una predicción y planificación de la
demanda en detalle, incluso hasta el nivel del consumidor en algunos casos. Pero esa clase de
precisión tiene un costo. Usualmente, el stock de seguridad en el CD debe incrementarse para
garantizar la velocidad y cumplir con la variabilidad de la demanda. Hay muchos impactos al
inventario compartido, su posicionamiento en el CD y cómo el inventario es ubicado cuando los
canales lo comparten. Usted necesita herramientas robustas de despliegue de inventario para
determinar dónde y cuánto de cada SKU a ubicar en cada CD. Y considere el impacto de
decisiones tales como:
• ¿Realizará envíos directos de suplidores ubicados cerca de los clientes?
• ¿Cómo manejará las sustituciones? Si tiene más de un CD, ¿puede usted
sistemáticamente desplegar inventario en otros CDs o ubicaciones? Software sofisticado
para el manejo de orden distribuido es usualmente requerido para hacer esto.
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En el caso de envíos divididos, ¿cómo maneja órdenes sin interrupciones para el cliente
para que reciban todas las partes del envío de forma simultánea? ¿Y cómo ubica los
costos dobles de envío?
Y hay efectos que repercuten en todo el negocio. Su estrategia de mercadeo puede incluir promociones
como envíos al día siguiente gratuitos en órdenes directas al cliente antes de considerar los impactos
operacionales. ¿Su estrategia multi-canal le permite a usted utilizar tiendas como nodos de distribución?
¿Tiene la visibilidad de inventario a lo largo de todos los canales para tomar ventaja de estrategias de envío
desde tienda?
Estrategia del Centro de Distribución (dentro de las 4 paredes)
Y finalmente, cuando usted sabe que la velocidad es el servicio de punta que usted necesita para activar su
negocio y posee todas las estrategias implementadas para apoyar esto, entonces es momento de ver las
maneras en las que pueda acelerar el cumplimiento dentro de las 4 paredes del CD. Usted quiere ver el
contenido del trabajo, tiempo perdido y oportunidades para prácticas limpias que reduzcan el tiempo entre
la recepción de una orden y su envío.
Dentro del CD, el objetivo siempre ha sido reducir el tiempo de procesamiento. Estos son los principios
básicos del lean manufacturing: menos desplazamiento + menos toques = menos costo. Pero para acelerar
el cumplimiento, puede que usted deba añadir “buenos toques” a sus procesos. Un ejemplo de un buen
toque puede ser el procesamiento paralelo (i.e.: una zona de picking y consolidación) para reducir el tiempo
general del ciclo. Esto reduce el tiempo que le toma a una orden trasladarse a lo largo de las zonas y puede
reducir hasta un 75% del tiempo del ciclo.
Dependiendo de la industria y canal, puede que usted necesite diferentes enfoques. Si está tratando de
acelerar envíos de ventas al detal, se observan típicamente soluciones basadas en tecnología (sistemas para
hacer mejor picking en cantidades, impresión y rotulado, etc.) que harán la producción más productiva y
generarán beneficios de velocidad. Pero hay veces en las que un proceso manual es la ruta más rápida. Por
ejemplo, una operación de comercio electrónico usualmente requiere más procesamiento manual debido a
un rendimiento pico más elevado. En este caso, la manera más rápida es a través de sistemas simples que
puedan manejar volúmenes altos, no sistemas y equipos que tengan restricciones de rendimiento. Las
tecnologías de automatización, como la clasificación y la impresión y rotulado fijan la velocidad a una tasa,
que puede no tener la flexibilidad que usted necesita para cumplir con la demanda en momentos pico.
Preguntas a Realizar sobre la Estrategia de CD
1. ¿Dónde están las compensaciones entre la velocidad y la productividad?
Algunas veces la velocidad y la productividad están vinculadas, pero otras veces trabajan una en
contra de la otra. Existen algunas cosas que se pueden implementar para obtener productividad,
pero no necesariamente velocidad. Por ejemplo, utilizar tecnología de impresión y rotulado para
etiquetar cajas no significa que las sacará más rápido, sólo que no necesitará tanta mano de
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obra. Para procesar órdenes más rápido, quizás sea necesario simplemente aplicar más mano de
obra para sacarlas más velozmente en lugar de una simple línea de impresión y rotulado. Para
alcanzar el tiempo de procesamiento de orden de 30 minutos, puede que necesite tener hasta el
doble de los asociados realizando picking paralelo de los que necesitaría si tuvieran más tiempo
para llenar las órdenes y un altamente eficiente proceso de picking en lote.
2. ¿Cuáles son los procesos aguas arriba que impactan la velocidad?
Los procesos aguas arribas, como los de órdenes, verificación de crédito y liberación de órdenes
influyen en el ciclo general de orden-a-envío. Busque maneras de agilizar estos procesos a
través de sistemas. ¿Puede usted sistémicamente liberar órdenes basadas en los requerimientos
del cliente (i.e.: envío gratuito de órdenes liberadas luego de órdenes con un requerimiento de
envío al día siguiente)? ¿Puede mercadeo compartir información sobre grupos de productos y
coordenadas de tal manera que los artículos que tienen más probabilidad de ser pedidos en
conjunto, sean ubicados juntos en el CD, reduciendo tiempo de traslado?
3. ¿Cuál es el verdadero costo de la velocidad?
Cuando se calcula el verdadero costo de la velocidad, usted debe considerar costo de ingreso,
costo dentro de las 4 paredes y costo de envío para obtener una imagen exhaustiva. En algunos
casos, la velocidad tiene sentido en algunas partes del negocio y no en otras. Donde tenga una
amplia variedad de características de SKU, puede ayudar a identificar el costo al nivel de
departamento o categoría, lo cual puede conducir a decisiones sobre velocidad. El envío
garantizado al día siguiente tendrá mayor impacto al margen en artículos de mueblería que en
suéteres.
4. ¿Requieren todos los canales el mismo nivel de servicio?
Las cosas pueden tornarse turbias para vendedores al detal multi-canal que tratan de servir a
múltiples canales dentro de la misma instalación. Sus canales pueden tener diferentes
requerimientos de servicios. Algunas veces no es todo el CD lo que necesita acelerar el
cumplimiento. Puede que necesite múltiples motores de cumplimiento operando a diferentes
velocidades, basado en los requerimientos de cada canal.
¿Tiene usted una necesidad de velocidad?
Un ciclo de operación más rápido es usualmente uno más caro. Pero si la velocidad está definida como
una ventaja competitiva para su compañía, puede que usted necesite invertir más para obtener dicha
ventaja. Antes de invertir:
1. Ponga en sintonía con los requerimientos de servicio reales de sus clientes, los beneficios
financieros de un servicio más rápido y las posibles restricciones que puedan impactar las
decisiones alrededor de la velocidad.
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2. Desarrolle análisis de datos para comprender donde están las compensaciones entre costos
y servicios. No comience con tecnologías y procesos hasta que entienda genuinamente los
requerimientos de volumen y rendimiento, velocidad de SKU y la afinidad y picos de
temporadas.
3. Aplique esa comprensión para desarrollar una solución que cumpla con sus requerimientos
de servicio a un costo óptimo dentro de sus restricciones.
Fortna Puede Ayudar
Fortna ayuda a compañías a alinear sus requerimientos de servicio y los beneficios financieros de
acelerar el cumplimiento. Nuestra metodología de diseño de operaciones comienza con qué conduce a
el negocio y considera los parámetros de planificación incluyendo el los requerimientos del nivel de
servicios. Utilizamos nuestras herramientas de Fortna DC Design Suite para modelar los datos basados
en el historial y proyecciones futuras. Y aplicamos ese conocimiento para desarrollar una solución que
cumpla con esos requerimientos de servicio al costo más bajo posible.
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SOBRE FORTNA
Fortna es una empresa de consultoría, integración y soporte de soluciones logísticas, que
ayuda a compañías a optimizar sus operaciones logísticas complejas, cumplir sus
compromisos con sus Clientes y accionistas y superar sus desafíos competitivos de manera
rentable. Somos una empresa que comparte riesgos con sus Clientes: desarrollamos un sólido
caso de negocios al diseñar soluciones, y nos hacemos responsables por los resultados al
momento de implementar las mismas.
Nuestra experiencia abarca servicios de estrategia de redes logísticas, operaciones de centros
de distribución, equipamiento logístico, sistemas de ejecución logística y excelencia
operacional y mejora continua.
Por más de 60 años, Fortna se ha asociado con las mejores compañías a nivel mundial – como
Puma, BIC, Hugo Boss y Shimano – ayudándoles a optimizar sus operaciones logísticas,
soportar crecimientos y desarrollar nuevas capacidades, y generar ventajas competitivas
logísticas sustentables.
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