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¿SON LAS ESCUELAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES?
“Hoy en día el proceso de mundialización coincide con
una transformación fundamental de las sociedades –en
gran medida impulsada por las tecnologías de la información
y la comunicación– que tienden a estar basadas
en el conocimiento: el saber y la información determinan
cada vez más nuevas pautas de crecimiento y
creación de riquezas y abren posibilidades para una
reducción más eficaz de la pobreza. En realidad, el saber
ha pasado a ser un motor esencial de la transformación
social. Los dirigentes de casi todos los países han manifestado
su deseo de transformarlos en economías discentes
y en sociedades del conocimiento. El desarrollo
basado en el conocimiento e impulsado por éste
encierra la promesa de mitigar muchos de los problemas
que se plantean las sociedades humanas, siempre
que se utilicen y compartan de modo sistemático y equitativo
la información y las competencias necesarias.
En los años venideros un importante desafío para la
comunidad internacional consistirá en garantizar la libre
circulación del conocimiento, la información, los datos
y las prácticas idóneas, así como el acceso equitativo
a éstos en todos los sectores y disciplinas. Para que la
libre circulación sea efectiva, no bastará el mero acceso
al conocimiento. También se deberán atender otras necesidades,
como la creación de capacidades humanas y
competencias técnicas y la elaboración de contenidos,
necesarias para transformar los conocimientos y la información
en factores de autonomía y producción.”
(UNESCO. Estrategia a plazo medio 2002-2007. Contribución a la paz y al desarrollo humano en una
era de mundialización mediante la educación, la ciencia, la cultura y la comunicación. UNESCO, París,
2002. Doc. 31C/4)
Retos de la Sociedad del Conocimiento a la Educación
Las organizaciones educativas ya no pueden ignorar estos profundos cambios y nuevas
demandas de la llamada “Sociedad del Conocimiento”. A principios del siglo XX, la
capacidad de generar riqueza residía en la posesión de materias primas y de las
tecnologías necesarias para su transformación industrial. Luego de la Segunda Guerra
Mundial, y a lo largo de un proceso acelerado recientemente por el desarrollo de las
Tecnologías de la Información e Internet, la posibilidad de generar riqueza ya no
depende tanto de esos activos “tangibles”, como de la capacidad de crear y aplicar
conocimientos.
La característica esencial de la “Sociedad del Conocimiento” es centrarse en la
producción de conocimiento (diferente de la mera información), entendiéndolo como el
principal capital de las organizaciones.

Autoras: De Arteche, Mónica y Rodríguez, Laura. Directoras de KM&E Knowledge Management and
Education, Consultora Educativa. Año 2002. KM&[email protected]
Se nos plantean muchos interrogantes referidos a la institución educativa en general y la
escuela en particular:
¿está preparada la escuela para insertarse activa e independientemente
en esta nueva dinámica?
¿estamos formando para una sociedad que ya no existe, la Sociedad Industrial, y
no para la Sociedad del Conocimiento?
Decimos que las escuelas deben lograr que sus alumnos adquieran capacidades para:
! “aprender a aprender” en un mundo donde la tasa de renovación del conocimiento es
cada vez más alta y no podemos saber a ciencia cierta cuáles serán las ocupaciones o
profesiones que se requerirán dentro de diez años, por lo que estamos obligados a
aprender a lo largo de toda la vida;
! “aprender a pensar” en un contexto donde la información nos invade;
! “aprender a ser” en una sociedad globalizada donde la cultura, los valores y
creencias se ponen en cuestionamiento, se hace difícil el diálogo y existe el
permanente peligro de la dominación cultural;
! “aprender a hacer” en un sociedad crecientemente tecnificada,
! “aprender a emprender”, generando nuevas formas de trabajo en un mercado laboral
en retracción o sometido a tensiones y dinámicas no previsibles.
La organización educativa se enfrenta al desafío de generar un nuevo tipo de acto
pedagógico para un nuevo tipo de estudiante y sociedad, dejando atrás viejos modelos.
Por ejemplo:
•
•
•
•
•
Pasar del profesor competente que transfiere conocimientos al profesor
mediador que intermedia entre el conocimiento socialmente válido y las
demandas del alumno en contextos cambiantes y con necesidades concretas.
Entender el proceso de enseñanza-aprendizaje realmente como un proceso de
doble vía, en el que mejoran ambas partes al compartir el conocimiento: el
maestro o profesor aporta patrones de evaluación, conoce el valor del
conocimiento que aporta el alumno en aluvión; el alumno aporta al profesor las
nuevas necesidades, las líneas por donde el conocimiento fluye y se desarrolla,
para que juntos puedan trabajar sobre las nuevas necesidades que aporta el
alumno, con el criterio evaluador riguroso y científico que aporta el profesor.
Dejar atrás la idea de transmisión de un saber inalterable para centrarse en el
procesamiento de la información y en la capacidad de organizar el conocimiento,
de saber dónde integrar los nuevos saberes en conexión con los saberes
anteriores.
Desestandarizar del pensamiento y de la información privilegiando el contraste
de la información recibida, la enseñanza de métodos críticos y develando
perspectivas ocultas en la información masiva.
Respetar valores, creencias y culturas minoritarias frente a la imposición
poderosa de poder uniformador de las nuevas tecnologías, entendiendo que la
formación en los valores es columna vertebral del mundo globalizado.
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•
•
Formar el profesorado en valores independientes y éticos que pueda utilizar e
integrar en su enseñanza, seleccionando del aluvión de información lo
verdaderamente formativo para los alumnos.
Dar mayor importancia al proyecto educativo de la escuela privilegiando los
objetivos deseados por la comunidad y la escuela definidos y aceptados por
todos frente a las tendencias de “moda”..
Privilegiar el aprendizaje selectivo (frente a la sobreabundancia de información)
y de nuevos códigos y lenguajes, ya que la información que circula por las redes
utiliza diversidad de sistemas comunicativos, cuya configuración y estructura
difiere y configura el mensaje forma particular.
Manejar con soltura las redes de la información y de los instrumentos que
canalizan esa información así como rápida identificación de la fuente de la que
procede la comunicación y sus ventajas y carencias1.
Nadie puede discutir que la escuela es poseedora de conocimiento, y es su principal
transmisora para las generaciones futuras, pero este conocimiento es entendido
generalmente como el conocimiento acabado cuya fuente es el curriculum mediado por
el maestro o profesor.
Sin embargo, hay otra clase de conocimiento dentro de las escuelas, que es el
conocimiento sobre sí misma y sobre sus formas de hacer las cosas. Este tipo de
conocimiento ya no tiene a la escuela y a los docentes como transmisores sino como
verdaderos creadores de nuevo conocimiento e incluso como cuestionadores del
conocimiento transmitido por el curriculum y las didácticas oficiales.
Esta nueva clase de conocimiento no es individual, sino que pertenece a la organización,
y nos plantea un nuevo concepto de innovación. La innovación no reside sólo en la
voluntad individual de los docentes, sino que el mismo funcionamiento de la institución
es capaz de dar dinamismo, profundidad y alcance a los conocimientos de su personal,
socializándolo ampliamente y dando en consecuencia mejores respuestas a sus desafíos
cotidianos. Se trata de poner en colaboración toda la experiencia y conocimientos de los
miembros, incluídos todos los actores de la comunidad educativa.
En otras palabras:
… en la Sociedad del Conocimiento la escuela debe transformarse en una
“organización que aprende”, con capacidad para aplicar modelos de “gestión del
conocimiento”.
La escuela como organización que aprende
Para producir esta transformación es necesario un cambio cualitativo muy fuerte, ya
que, como bien dice Antonio Bolívar2: “las instituciones escolares están diseñadas, en
1
Cantón Mayo, Isabel. Nueva Organización escolar en la sociedad del conocimiento. EN:
www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/icanton/escolar.htm . Año. 2002. [email protected]
sus reglas gramaticales básicas de funcionamiento para que los alumnos aprendan, no
para que los que trabajan en ellas aprendan a hacerlo mejor”. Diferentes líneas teóricas
confluyen en mostrar a la escuela como una de las instituciones educativas prioritarias
para la mejora de la educación, antes que cualquier ministerio, organismo técnico o
cuerpo de asesores expertos. Pero, para que ello suceda, se requiere optimizar, entre
otras cosas, la situación organizativa que presentan en la actualidad.
El concepto de “organización que aprende” expresa correctamente una idea de proceso
antes que de producto final; alude a una visión de aquello a lo que aspira una
institución, una meta que ordena el cambio continuo y la autotransformación de la
escuela.
George Pór3 prefiere hablar de “ecología del conocimiento”, entendiendo al
conocimiento como la capacidad de la organización humana producida por las
relaciones de colaboración que la nutren e inspiran. La “ecología del conocimiento” es
comparable al arte de la jardinería: el cultivo y mantenimiento adecuado de ecosistemas
de conocimiento saludables dentro de las organizaciones a través del “aprendizaje
colaborativo”.
Las escuelas poseen un determinado y particular nivel de desarrollo debido a
circunstancias particulares, su historia, sus directivos, docentes y demás miembros de la
comunidad educativa; la propia idea sobre la mejora configura diferencias y les dan una
personalidad única que las hace no comparables con otras realidades. Cada una puede
mejorar respecto a la situación en que se encuentra, es decir, avanzar como organización
de acuerdo con su proyecto pedagógico y su compromiso socio-cultural.
En este momento es propicio no tanto comprender a la escuela como organización que
aprende sino más bien cuestionarse por qué en la práctica las instituciones educativas
no pueden aprender ¿Qué dificulta su mejora y que hay que hacer para evitar esas
resistencias?.
Siguiendo a Fullan (1995)4 las instituciones educativas no suelen ser organizaciones que
aprenden porque:
a) No siempre gozan de una autonomía que posibilite una personalidad propia y que le
permita diseñar su propia estructura.
b) No generan dispositivos y condiciones para favorecer procesos de formación
informales, mediante ambientes de trabajo con procesos de comunicación, de
circulación de información e intercambio de experiencias.
c) No han incorporado procesos sistemáticos de autoevaluación que permitan la
construcción y movilización de forma compartida e interactiva, de aprendizajes
individuales dando lugar a un proceso colectivo de aprendizaje donde la
autoevaluación adquiera potencialidades formativas para lsus agentes.
2
Bolívar, Antonio. Los centros educativos como organizaciones que aprenden: una mirada crítica. En:
Revista Contexto Educativo. Revista Digital de Educación y Nuevas Tecnologías. Ano III No.18.
www.contextoeducativo.com.ar
3
Pór, George. Management Education and Knowledge Ecology. En: BizEd, Association to Advance
Collegiate Schools of Business (AACSB), Noviembre-Diciembre 2001.
4
Citado por: Bolívar, Antonio. ¿Cómo mejorar los centros educativos?.Síntesis Educación, Madrid,
2000.
Las organizaciones que aprenden presentan un compromiso claro con el aprendizaje que
potencia lo personal y lo grupal, un equipo directivo que comunica una clara visión de
lo que es una organización inteligente, involucrándose en forma consecuente y
apoyando el proceso de manera sistemática y visible, que enfoca de manera
sincronizada todos los niveles de la organización (de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba- de adentro hacia fuera), que se abre al entorno y acepta la diversidad, que
implementa progresivamente las diferentes estrategias de cambio, que refuerza los
éxitos y se autoevalúa en forma permanente.
Aquellas organizaciones que privilegian el aprendizaje colaborativo se elevan como
verdaderas “Comunidades de Práctica” que reconocen y honran a las personas, esto es:
las proveen con las mejores herramientas posibles, métodos y conocimientos expertos
como facilitadores del desarrollo en un bien nutrido ecosistema de conversaciones
productivas. En tal ecosistema, la información relevante, las prácticas exitosas y la
inspiración grupal se realimentan continuamente.
Los equipos educativos son instrumentos estratégicos para la innovación, siempre que
combinen, en su funcionamiento:
! el trabajo por la mejora del plan de estudios,
! el perfeccionamiento del profesorado, y
! la investigación aplicada.
Para aceptar el desafío de transformarse en organizaciones que aprenden los actores en
la escuela deben transformarse en verdaderos profesionales a través de la reflexión
sobre la práctica: la investigación/acción, la investigación evaluativa y la investigación
pedagógica.
Sociedad del Conocimiento
Horizontali
dad
Escuela
como
Organización
Que
Aprende
Gestión
Del
Conocimiento
Profesionalización
La potenciación de procesos cooperativos requiere de una nuevas estructuras
organizacionales, dejando atrás modelos tradicionales y piramidales e impulsando
modelos de organización más planos, facilitando la ruptura de los viejos esquemas
individualistas; se precisa trabajo conjunto y comprometido. Sabemos todos que esos
cambios son difíciles, pero que para crear una nueva cultura cooperativa hace falta que
las escuelas compartan ideas, experiencias y logren acciones coordinadas de calidad.
El generar una cultura colaborativa facilitará la toma de decisiones participativas, un
mayor compromiso en el cumplimiento de acuerdos, un aumento de la potencialidad del
individuo al reforzar ideas y fomentar nuevos aprendizajes como así también la
posibilidad del aprendizaje de los equipos.
La escuela y la gestión del conocimiento
La estructura tradicional de las escuelas no favorece las actividades colaborativas ni la
autoevaluación sistemática, constituyéndose en un verdadero elemento del “curriculum
oculto”:
! sobre todo en el nivel secundario, y en menor medida en el nivel primario, la
organización escolar se basa en un esquema piramidal en el que las labores de
coordinación son “agregadas marginalmente” a las tareas docentes,
! los profesores trabajan aisladamente en su clase o materia, y ni siquiera la
organización curricular en áreas ha logrado consolidar una cultura de trabajo y
reflexión interdisciplinar. La estructura y carga horaria del puesto docente confirma
esta forma de funcionar.
! La Dirección pedagógica en muchos casos se centra en objetivos administrativos y
normativos, antes que pedagógicos.
! No existe la investigación educativa a nivel de la organización, y la capacitación
está divorciada de la tarea de enseñar.
! Existe una cultura en la que el “error” es temido, ocultado, y no sirve de base para la
mejora.
Este “curriculum oculto”, en definitiva obstaculiza el tránsito de la organización
educativa hacia el nivel de “organización que aprende”, y el peso de la tradición hace
que hasta escuelas con recursos para modificar las cosas continúen haciendo “lo
mismo”.
En estas circunstancias,
¿qué aporte puede hacer la Gestión del Conocimiento a las escuelas?
El modelo de gestión de las organizaciones centrado en la gestión del conocimiento
constituye, en nuestra opinión, un modelo que sintetiza, integra y quizá supera
anteriores formas de gestionar la mejora de las organizaciones escolares.
Siguiendo a Rivera5 , Gestión del Conocimiento en una Organización es la creación de
condiciones internas que favorezcan todos los procesos relacionados con el
conocimiento: su creación, transmisión y difusión. La GC permite aumentar el capital
intelectual de la organización de forma significativa, aumentando la capacidad para
5
Rivera, Olga. El debate sobre los límites de la gestión del conocimiento. Una propuesta de integración
conceptual. En: www.gestiondelconocimiento.com Año 2001.
resolver eficazmente los problemas. El conocimiento valioso que reside en las personas
y en la organización puede ser movilizado y “gestionado” con vistas al mejor
cumplimiento de las metas y objetivos de la comunidad educativa.
La GC va más allá de propiciar la capacitación o perfeccionamiento del personal, tiene
que ver con la dinamización de diversos tipos de conocimiento tal como lo han
expresado diversos estudiosos del tema6:
! Conocimiento tácito: aquel que se encuentra en las personas: experiencias, ideas,
valores, saberes profesionales o disciplinares.
! Conocimiento explícito: el conocimiento tradicional, codificado y compartido por
todos los miembros de la escuela: teorías pedagógicas, herramientas didácticas,
modelos de administración, etc.
! Conocimiento creado: aquel que se produce colaborativamente por los miembros de
la institución
! Conocimiento captado: aquel que es asimilado de otras instituciones: asesores,
centros de capacitación, etc.
Nuevas estructuras: Las Redes Interinstitucionales
Desde hace ya varios años se ha generado en el mundo de las organizaciones una nueva
forma de vinculación e interrelación. Los acuerdos interinstitucionales en forma de redes
contratos, alianzas de cooperación nos muestran una nueva forma de intercambio de
conocimientos y experiencias que tiene como finalidad el beneficio mutuo y la mejora
de las instituciones participantes.
La red7 es una coalición o alianza interinstitucional, en este caso representados por las
diferentes instituciones involucradas que persigue a través de este tipo de estructura
promover intercambios horizontales de diferente tipo entre los diversos integrantes para
la creación y distribución del conocimiento.
Las organizaciones educativas son ajenas a esta tendencia. El trabajo colaborativo y en
red (en nuestro caso particular: escuela/escuela-universidad-centros de investigación) es
una empresa compleja, pues se necesita combinar de modo productivo y en un plano de
igualdad a dos instituciones que presentan modos de trabajo, estructuras organizativas,
culturas e intereses diferentes.
La creación de una red además de aportar motivación e interés en el trabajo tiene para el
docente otros impactos como el de compartir el conocimiento tácito que ha desarrollado
en su experiencia profesional, organizar actividades que promuevan la mejora
6
Puede consultarse, por ejemplo: Nonaka, I. La empresa creadora de conocimiento. En: Gestión del
Conocimiento. Harvard Business School Press, 2000. También: Caballero Quintana, A. Las cuatro C de
la gestión del conocimiento: comunicación, cultura, conocimiento y capital intelectual. En:
www.gestióndelconocimiento.com Año 2001.
7
Entendemos por estructura en red a un nuevo tipo de diseño organizacional más plano que presenta
como aspectos distintivos: mayor interconexión entre todos los elementos que lo integran, intercambios
más participativos, abiertos, flexibles y polivalentes con capacidad de responder rápidamente, dar forma a
nuevas situaciones y problemas y crear y gerenciar nuevos conocimientos.
profesional y una nueva forma de aprendizaje al compartir conocimientos y
experiencias, promover la colaboración enriquecedora entre profesionales, entre otros.
Todo ello estrechamente vinculado con la mejora en la calidad de la enseñanza.
Entre las cuestiones claves organizativas que hacen a la creación y buen funcionamiento
de las redes se destacan 8:
1. Crear propósitos directrices
2. Construir la colaboración, consenso y compromiso
3. Determinar actividades y relaciones
4. Promover el liderazgo dinamizador del proceso
¿Por dónde comenzar?
Uno de los retos de la Sociedad del Conocimiento a la escuela estaría dado, en una
primera instancia, por la necesidad de diagnosticar en qué nivel se encuentra y a qué
distancia o brecha de este nuevo paradigma de organización que aprende, crea y
gestiona el conocimiento se ubica una organización educativa en particular.
El diagnostico organizativo es una tarea prioritaria que tiene como objetivo poder
conocer la actual situación que presenta una institución para luego poder definir las
alternativas de actuación y soluciones a los problemas detectados, tanto para la mejora
continua como para el análisis global y sistemático de las actividades y resultados. Se
trata de construir un check list de la escuela que proporcione una imagen válida de
cómo se están haciendo las cosas, sus necesidades y problemas, como base para la
acción.
Hemos adaptado el modelo que presenta Gairín (1999)9 de estadios de desarrollo
organizativo porque consideramos que puede servir como herramienta para la reflexión
y análisis de la institución educativa.10 A los tres estadios del modelo original (Soporte,
Contexto, Aprende), hemos agregado un IV Estadio (Crea y Gestiona el Conocimiento);
también hemos incorporado como ilustración algunas posibles ideas de mejoras para
cada estadio.
Las organizaciones educativas pueden ubicarse en distintos estadios de desarrollo, de
acuerdo con el rol y peso de las variables de la organización en las tareas de enseñar y
aprender: No se puede afirmar que los estadios superiores sean mejores a los inferiores,
pues la valoración dependerá del contexto en que esté situada la escuela y de su grado
de ordenación y desarrollo alcanzado. No obstante esto, se puede afirmar que una
organización que no ha ordenado su funcionamiento interno es difícil que llegue a tener
capacidad formativa y consensuar y realizar proyectos institucionales y de convertirse
en una organización que aprende y que crea y gestiona el conocimiento.
8
Lieberman y Grolnick(1997) al analizar diecisiete redes existentes en Norteamérica. En: Bolivar
A.¿Cómo mejorar…?. Op.Cit.
9
Gairín Sallán J. . Cambio de cultura y organizaciones que aprenden, Revista Educar 27 Universidad
Autónoma de Barcelona, Barcelona, 2000.
10
Desde esta perspectiva se denomina “estadio” al conjunto de circunstancias que concurren en una
determinada realidad. Los estadios conforman un continuum, y en cierta forma se complementan e
incluyen mutuamente.
Veamos el modelo en el siguiente gráfico:
Más
ORGANIZACIÓN QUE CREA Y
GERENCIA EL CONOCIMIENTO
Estadio IV
Autonomia
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Estadio III
ORGANIZACIÓN COMO CONTEXTO
Estadio II
ORGANIZACIÓN COMO SOPORTE/APOYO
Estadio I
Menos
Estadios relativos al papel de las organizaciones. Gairín (1999)
Conociendo las dificultades de todo tipo que se pueden presentar al avanzar a estadios
más comprometedores para los usuarios de la organización surge la pregunta:
¿ vale la pena avanzar de un estadio a otro?.
La respuesta es afirmativa, tanto si se piensa lo que se pierde si no se avanza, como lo
que se gana. La previsión de cambios, la adecuación al contexto, la rápida respuesta, la
iniciativa son algunas de las características de las organizaciones competitivas, de lo
contrario se pueden tornar obsoletas y hasta llegar a desaparecer.11
ESTADIO I
Diagnóstico. Para las organizaciones educativas que funcionan dentro de este estadio
de “organización como soporte” , la organización tiene un papel secundario. El rol de la
organización es subsidiario y fácilmente sustituible. El proceso organizativo actúa como
11
Gairín Sallán J. . Cambio…. Op cit.
soporte al curriculum, proporcionando espacios, tiempos, normativa y recursos
humanos para su desarrollo. En este modelo cada uno tiene su papel (Director, Jefe de
Estudio, etc), tareas y funciones específicas.
Mejora. Que la organización sea un buen “soporte” para el cumplimiento de los
objetivos de la escuela, es condición necesaria para el funcionamiento de cualquier
organización educativa, siempre y cuando la organización sea lo más clara posible.
Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en instituciones que ni siquiera
podían ofrecer una buena organización como soporte al desarrollo del curriculum.
Por ello, entre las acciones que se podrían llevar adelante para la mejora se
encuentran por ejemplo: revisar el organigrama -¿Qué hace cada uno?- analizar el
papel de los espacios y la distribución del tiempo, el modelo normativo, etc. Se hace
imprescindible también garantizar el ordenamiento de los recursos y medios que
existen en la organización tanto para facilitar su acceso como utilización
Existen diferentes instrumentos para el análisis: Cuadro Lineal de responsabilidades,
Cuadro de Distribución del trabajo y Diagrama de Procesos que posibilitarían analizar
las disfunciones que se presentan
ESTADIO II
Diagnóstico. La organización como contexto de intervención educativa implica ya una
posición activa por parte de las organizaciones. La institución ha logrado explicitar
planteamientos institucionales, por ejemplo, un Proyecto Educativo, Institucional u
otros en donde se definen las metas de la institución. En este segundo nivel lo
importante no es solamente tener los proyectos sino que éstos sean asumidos por todos
y en su realización todos se sientan implicados. Se imponen actuaciones que van más
allá del trabajo del aula y que significan modificación de estructuras de funcionamiento,
prácticas, trabajo colectivo, desarrollo de programas paralelos, etc Los problemas son
resueltos colaborativamente los integrantes de la organización toman conciencia del
compromiso de su misión y crean espacios adecuados -estructuras cooperativas- que
contribuyen a configurar un espacio educativo.
Mejora. En esta etapa la institución debe fomentar planteamientos colaborativos y
reconocer y utilizar estrategias de dinamización adecuadas: la organización y
desarrollo de equipos de profesores orientados a planificar, desarrollar y evaluar
conjuntamente la acción educativa se vincula con el mejoramiento de la enseñanza. Los
departamentos didácticos y los equipos educativos son su expresión más característica,
también se encuentran otras como los equipos de ciclo.
ESTADIO III
Diagnóstico. Se trata de la organización que aprende u organización inteligente. En
este tercer nivel la organización no es un elemento más sino un agente educativo
imprescindible.. El proyecto está institucionalizado y durante años se ha venido
desarrollando actuaciones en esta línea. La mejora forma parte de la institución.
Aparece la verdadera “historia” de la institución. La mejora forma parte de la vida
cotidiana. La existencia de mecanismos de autoevaluación y de un compromiso político
con el cambio resulta una necesidad ineludible.
El centro de todo es la organización, una escuela para todos, se impone al programa y
desaparece la barrera didáctico/organizativo, aula/fuera de aula. La organización que
aprende nos acerca al perspectiva básica de la Calidad Total. Los equipos de trabajo
son los que definen, elaboran y evalúan.
Mejora: La resolución sistemática de problemas, la experimentación con nuevos
enfoques, el aprender de la experiencia pasada y aprender de otros y transferir el
conocimiento de la organización a todos sus miembros. Modelo de escuela
consensuado entre todos los actores. Proyecto de futuro. Estilo de liderazgo aceptado.
Cultura evaluativa integrada.
ESTADIO IV
Diagnóstico. Se trata de una organización que crea y gestiona el conocimiento. A lo
largo de este trabajo hemos ido definiendo las principales características de una
organización educativa que aprende, crea y gestiona el conocimiento. Podemos
sintetizar ahora que dentro de las capacidades de una organización inteligente se
destacan:
a.Autoevaluarse
b.Cambiar su estructura,
c.Aprender a generar conocimiento en todos los niveles de la organización
d.Resolver problemas y buscar mejorar
e.Generar colaborativamente nuevas ideas
f.Distribuir las ideas valiosas y los conocimientos a toda la institución
g.Sacar provecho de los errores y experiencias del pasado
h.Detectar las incapacidades o limitaciones para aprende y generar conocimiento,
i.Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de otras organizaciones
educativas
j.Evaluar el nivel de aprendizaje logrado
Mejora: Lograr un mayor nivel de integración y competitividad. Claro liderazgo
institucional orientado a brindar respuestas rápidas de adaptación ante los cambios y
necesidades de la sociedad. Con estructura dendríticas y en red interinstitucional.
Orientación al trabajo colaborativo Con procesos eficaces para la creación,
distribución y transferencia del conocimiento de manera longitudinal y transversal en
toda la institución. compromiso a la mejora continua y procesos de auto y
heteroevaluación.
Glosario
Gestión del Conocimiento:
* Gestión del conocimiento en una organización a la creación de condiciones internas
que favorezcan todos los procesos relacionados con el conocimiento: su creación,
transmisión y difusión (Rivera, Olga. El debate sobre los límites de la gestión del
conocimiento.
Una
propuesta
de
integración
conceptual.
En:
www.gestiondelconocimiento.com , 2001)
* El arte de la creación de valor en una organización a partir de sus activos intangibles
(Sveiby K. The New Organisational Wealth, Managing and Measuring KnowledgeBased Assets, Berrett-Koehler San Fransisco.1998).
Conocimiento:
El conocimiento forma parte de los activos intangibles de la organización y es la
combinación de información, experiencia, contexto interpretación y reflexión dentro de
una organización.
Si consideramos un continuo conformado por datos – información – conocimiento, la
última dimensión surge de la eficaz gestión de las dos anteriores.Ya que:
Datos
Observaciones sencillas de los
estados del mundo.
• Se estructuran fácilmente
• Se capturan con facilidad en
las máquinas
• A menudo se cuantifican
• Se transfieren con facilidad
Información
Datos dotados de pertinencia y
propósito.
• Requiere una unidad de
análisis
• Necesita consenso sobre el
significado
• La intermediación humana es
indispensable
Conocimiento
Información valiosa de la mente
humana.
Incluye
reflexión,
síntesis y contexto.
• Difícil de estructurar
• Difícil de capturar en las
máquinas
• A menudo es tácito
transferencia
es
• La
complicada
(Lara José Luis. Diez respuestas a las preguntas más frecuentes sobre la Gestión del
Conocimiento. Instituto de Estadística y Censos de la Argentina. En
www.gestiondelconocimiento.com ,2001)
Organización que aprende:
* Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y
transferir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y
conocimientos (Garvin D. Gestión del Conocimiento. Crear una organización que
aprende Harvard Business School Press, 2000).
* Son aquellas en las que la gente expande continuamente su capacidad para crear los
resultados que realmente desea, donde esquemas nuevos y amplios de pensamientos son
la fuente, donde la aspiración colectiva se manifiesta libremente, y donde la gente se
encuentra aprendiendo constantemente y cómo hacerlo en conjunto. Existen 3 áreas de
atención: visión compartida, lenguaje común y comprensión de la dinámica
organizacional (Senge P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the learning
Organization Doubleday. New York 1990)
Aprendizaje colaborativo:
Es aquel que se genera a través de la interacción de grupos formales de trabajo con
objetivos comunes cuyo propósito es poner en común el conocimiento tácito que cada
miembro posee para encarar de manera conjunta y cooperativa diferentes acciones,
resolución de problemas y creación de nuevo conocimiento, utilizando las posibilidades
de comunicación, búsqueda de información, etc que brindan las plataformas virtuales,
Intranet e Internet
Comunidades de práctica:
Una comunidad de práctica es un grupo de individuos que han estado trabajando juntos
durante un largo período, y que por haber compartido prácticas también comparten ricas
experiencias. Además, han elaborado sus propios mecanismos de confianza, porque
todos saben lo que cada uno de ellos es capaz de hacer. Eso permite que, dentro de la
comunidad, las ideas fluyan muy fácilmente. (Brown, J.S., 2000. Una visión distinta y
prodigiosa. Revista Gestión, 2, 89-94.)
Capital Intelectual: Se denomina Capital Intelectual a todos los activos de
conocimientos depositados en las personas y organizaciones. Son los intangibles de la
organización
Antecedentes académicos y profesionales de los autores
Mónica R de Arteche.
Doctoranda en Gestión de Organizaciones de Formación en la
Sociedad del Conocimiento (Universidad Complutense de Madrid)
Maestría en Informática Educativa (UNED de España) Profesora de
Psicología y Cs de la Educación (INSP). Consultora de empresas y de
universidades privadas en temas de educación ejecutiva, innovaciones
pedagógicas, e-learning. Profesora universitaria. Fue Directora de la
División de Educación Continua y Excelencia Organizacional de
Tompkins Inc. y Secretaria Técnico Pedagógica de la Facultad de
Estudios a Distancia de la Universidad de Belgrano. Han publicado sus
trabajos universidades nacionales y extranjeras. Miembro del
Programa DIES (Dirigentes de Instituciones de Enseñanza Superior).
Laura R. Rodríguez.
Lic. En Cs. de la Educación (UBA) y Profesora en Historia (INSP).
Consultora en temas de planeamiento curricular y evaluación
institucional. Se inició como docente en institutos privados de nivel
medio. Fue Funcionaria Principal del Area de Asuntos Académicos y
Curriculares de la Universidad de Belgrano y profesora a cargo de la
cátedra de “Planeamiento del Curriculum” en la carrera de Lic. En Cs.
Pedagógicas de la misma Universidad. Dicta cursos de
perfeccionamiento docente para profesores universitarios. Autora de
diversos trabajos sobre temas de su especialidad.
Knowledge Management & Education
KMyEconsultora@ aol.com