¿Cómo cerrar exitosamente una venta??

Revista digital de Administración y Marketing de IMUR
25 años
Nº 29 Diciembre 2010 - Montevideo, Uruguay
¿Cómo cerrar
exitosamente
una venta??
En la actualidad ya no es ventaja competitiva tener un
buen equipo de ventas sino que es un requisito necesario.
El incentivo de las ideas es mucho más poderoso que el
incentivo visual. Un ingrediente básico de su conversación
de venta para que tenga éxito, será el incentivo de las
ideas que presenta. Hay más en el incentivo de las ideas
de los que hay en las ideas por sí solas. Deberán ser
presentadas en la debida secuencia y con las palabras más
poderosas que se pueda disponer
Sum@rio
Respons@bles
4
¿Cómo cerrar exitosamente
una venta?
Cristóbal Alejandro Martínez
Espino
7
¿Qué hacer cuando el prospecto
dice: Necesito pensar acerca de
su propuesta…?
Daniel Aisemberg
Director:
Dr. Carlos Mello Moyano
Colaboradores:
Leandro Vieira, Ana Claudia Schaack Lima,
Jorge Lengler, Leni Chauvin.
Soporte Técnico:
Fernando Borderre
11
R@M es una revista digital quincenal a cargo del
Instituto de Marketing del Uruguay.
Peatonal Sarandi 512 – Teléfonos:
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Aprenda como acelerar
exponencialmente las utilidades
de su empresa vendiendo
soluciones…
Luis Alberto Barajas
14
La dimensión comercial
Aaron Golzman
18
El seguimiento eficaz
Dionisio Melo
2
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ANALISTA EN MARKETING
Grupo 1: lunes y miércoles de 19 a 21 horas.
Grupo 2: sábados de 9 a 13 horas.
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4 HORAS POR SEMANA
MATERIAS
Introducción al Marketing, Comportamiento del Consumidor, Políticas de distribución, Técnicas de Ventas, Atención al Cliente, Política de Productos, PNL aplicada
a las ventas, Gerencia de Ventas, Publicidad, Técnicas de negociaciones, Políticas
de Promoción, Merchandising, Investigación de Mercados, Marketing Estratégico,
Relaciones Públicas, Marketing Directo y Electrónico Marketing Internacional, Taller
de Marketing Personal, Eventos, Ferias y Exposiciones, Plan de Marketing, Opcional 1 (Verano), Opcional 2 (Verano), Proyecto 1 y 2
Inicio Marzo 2011
DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN
Peatonal Sarandí 512
915 9131 // 916 7629
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Nº 29, Diciembre 2010
3
Cómo cerrar exitosamente
una venta?
“Si Jehová no edificare la casa,
En vano trabajan los que la edifican; Si Jehová no guardare la
ciudad, en vano vela la guardia.
Por demás es que os levantéis
de madrugada, y vayáis tarde a
reposar” - Salmos: 127
Cristóbal Alejandro Martínez Espino
www.degerencia.com
E
n la actualidad ya no es
ventaja competitiva tener
un buen equipo de Fuerza
de Ventas sino que es un requisito necesario. Quiero compartir dos escenarios de una
conversación de venta (Cliente–
Vendedor) en donde se ofrecen
un mismo producto, con la diferencia que en el segundo escenario el ejecutivo o vendedor
usa las palabras correctas en el
momento correcto, logrando tener éxito en la venta.
Imagínese que es usted un agricultor, un tanto cansado por lo recio del trabajo. En aquel entonces
se hacia todo el trabajo con un
azadón, un arado y un hacha. Estas tres herramientas eran exactamente iguales a las que usaban otros trabajadores en todo
el contorno, una tercera parte de
su tiempo de faenas lo tenía que
pasar con cada una de esas herramientas. Un día se encontraba
trabajando en su finca cuando llega a su terreno un joven que se
presenta como vendedor de hachas, y le dice al señor:
hacha. Este mango superior de
hacha viene a sustituir al antiguo
tipo de mango recto de hacha
que usted esta usando ahora y
que ha pasado a ser una cosa
completamente anticuada.
Puedo asegurarle que el mejor
ebanista de esta gran ciudad
labró estos mangos de hacha
con la haya mas fina, poniéndolos en seguida a secar dos
semanas en un horno a 247º.
Notará que debido a la estructura curva de este mango de hacha y debido al factor impulso
que entra en su composición, la
“Señor quisiera enseñarle la cabeza del hacha en la cumbre
ultima invención en materia de del lanzamiento se mueve un
4
32% más rápido que el mango
curvo que con el mango recto.
De tal manera que, le parecería
a usted perfectamente obvio,
Señor, no cree usted, que debido al impulso incrementado
de la cabeza de hacha, su habilidad para ejecutar sus diversas funciones quedan materialmente aumentadas?
Quiere que le mandemos una o
dos? ”
Con toda probabilidad usted lo
mandaría a pasear. Las ideas
presentadas por el vendedor
no eran de ninguna utilidad
para usted ni le ofrecían ningún
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incentivo, no respondían a sus
necesidades de trabajo ni a sus
problemas; con toda probabilidad el cliente despedía al vendedor con todo y su producto.
Usted no tiene ningún interés
en la modernidad de un hacha
de mango curvo, en su construcción, sus materiales ni en
su ejecución, En una palabra:
este vendedor vendía el artículo, no el beneficio.
Ahora fíjese en las ideas
expresadas en esta conversación de otro vendedor de
mangos de hachas.
Llega un vendedor de hachas y
dice: “Señor, me figuro que usted al igual que todos los agricultores con quienes he hablado, esta interesado antes que
todo en dos cosas:
• Hacer el mejor trabajo con
las herramientas que usted
dispone.
• Dedicar más tiempo a su familia…… No es así?
El hombre deja de hacer lo
que esta haciendo y dice.,
“¡Hombre, así es!”
De manera que el vendedor
prosigue: “Mi compañía ha
ideado una nueva hacha de
mango nada común que le ayudará a usted a lograr todos sus
objetivos. Le ayudará a usted a
hacer el trabajo un 32 % más
rápido con la misma cantidad
de energía usted tendrá un tercio más de tiempo disponible
para pasarla con su familia.
Este nuevo tipo de mango de
hacha es mejor, quiere decir
que el trabajo que usted haga
con el será más satisfactorio y
muchas de sus preocupaciones que ahora lo abruman desaparecerán.
Nº 29, Diciembre 2010
se pueda disponer.
Volvamos a nuestro vendedor
de hacha por un momento;
supongamos que hubiese llegado hasta usted y le hubiera
dicho:”Puesto que es importante comprar un mango curvo
de hacha, creemos que usted
Quiere usted que le despache- debe comprar uno ahora mismos uno o dos?
mo, le permitirá hacer su trabaCon toda probabilidad us- jo en forma más fácil y le dejará
ted compraría una para cada más tiempo para pasarlo con
miembro de la familia.
su familia”
Que vasta diferencia en estas Ahora bien, más eficaz seria
dos conversaciones de venta, si se invirtiese la secuencia le
no?
dijera,”le permitirá hacer su
trabajo en forma más fácil y
El producto que se le dejará más tiempo para paofrece es el mismo, pero sarlo con su familia, creemos
estas conversaciones de venta que usted debiera comprar
logran una diferencia fantástica un mango curvo de hacha.”
en sus resultados. Ambos hom- Si ! la secuencia es importanbres tenían que venderle a us- te.
ted, La única diferencia está en
las ideas por ellos expresadas. Cuando una buena idea expreEn la primera conversación, las sada le sigue a otra buena idea,
ideas le eran de poco o de nin- es indudable que estas caugún interés a usted, en cambio sen una poderosa impresión al
la segunda conversación era candidato, cuyo resultado no
buena, las ideas expresadas puede ser otro que una venta.
eran las que le interesaban a Cuando las ideas se ordenan
usted, a su finca y su familia.
en una secuencia lo más poderosa posible, el radio de ventas
Que ideas está usted tratan- aumentará considerablemente
do de hacer valer en su pro- y tendrá éxito en su venta.
pia conversación de ventas?
Se ha detenido usted a exami- Evite no desvalorizar el producnar las ideas que usted presen- to que tiene el cliente, exprese
ta a sus candidatos o clientes? las ventajas del producto de
El incentivo de las ideas es una manera clara y adecue el
mucho más poderoso que el lenguaje con quien habla.
incentivo visual. Un ingrediente básico de su conversación Es notorio la necesidad de los
de venta para que tenga éxito, ejecutivos y de un buen equipo
será el incentivo de las ideas de Fuerza de Ventas en toda
que presenta. Hay más en el in- organización para incrementar
centivo de las ideas de los que sus ventas, entre más preparahay en las ideas por sí solas. do estén los ejecutivo de venDeberán se presentadas en la tas más efectivas y productivas
debida secuencia y con las pa- serán las ventas en la organilabras más poderosas de que zación.
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ANALISTA EN COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD
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Grupo 2: sábados de 9 a 13 horas.
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1. Introducción al Marketing, 2.- Comportamiento del Consumidor,3.- Creatividad,
4.- Estrategia de Comunicación, 5.- Publicidad, 6.- Relaciones Públicas, 7.- Estrategia y Selección de Medios, 8.- Producción Audiovisual, 9.- Producción Gráfica,
10.- Dirección de Cuentas, 11.- Dirección y Planificación de Medios, 12.- Dirección en el Area Creativa, 13. Plan de Marketing, 14.- Opcional 1 (Verano), 15.Opcional 2 (Verano), 16.- Taller de Proyecto
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¿Qué hacer cuando el prospecto dice:?
“necesito pensar acerca
de su propuesta”
E
n una lista sobre “Las
10 cosas que un ejecutivo de negocios no quiere escuchar de un prospecto”,
pocas clasifican tan alto como
“Necesitamos algo de tiempo para pensar su propuesta”. Una frase así es señal de
potenciales barreras para ganar el negocio: más reuniones,
más gente involucrada, requerimientos de detalles adicionales que darán lugar a otras preguntas y mucho más.
Estas dilaciones alargan el proceso de ventas, ponen en riesgo la operación, permiten que
los competidores ganen puntos
de apoyo, incrementan el costo directo de ventas y privan de
atención a otras oportunidades
que lo necesitan.
¿Por qué los prospectos
parecen alargar deliberadamente sus decisiones?
Daniel Aisemberg
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cia para mover la operación en
“el proceso de ventas” los coloca en la trampa de presentar,
prematuramente, las soluciones.
dos del impacto financiero que
causa.
Mientras ellos dan una serie
de razones para dilatar sus
decisiones o para no comprar,
Con frecuencia a los prospec- como por ejemplo el precio,
tos les cuesta reconocer clara factibilidad de ejecución, pérdiy abiertamente que tienen un da de foco u otras, los verdadeproblema. Y cuando lo hacen, ros motivos son dos:
no están totalmente convenci-
Después de todo, parece más
lógico para el comprador resolver su problema tan pronto
como encuentre una solución.
La respuesta, en verdad, es
que el prospecto pocas veces
es el responsable de dilatar
sus decisiones. En cambio, es
el ejecutivo de negocios quien
más contribuye a los retrasos.
Paradójicamente, la impacienNº 29, Diciembre 2010
7
Ambas razones indican un
prospecto con incertidumbre y
falta de claridad. Para enfrentar
esta situación y acortar el ciclo
de ventas, el ejecutivo de ventas necesita:
Para hacer esto, el ejecutivo de el negocio y alcanzar un acuernegocios debe enfrentar tres do en base a conclusiones frudesafíos claves.
to de un sólido diagnóstico. Así,
de esta forma, una solución
particular demostrará con claridad por qué la inversión vale.
De manera análoga, un médico
puede presentar los detalles y
beneficios de una angioplastia
a un paciente que no tiene
pospone la contratación de
servicios. Quienes venden necesitan recordar esta barrera y
conducir el proceso de cambio
en una forma franca, sincera.
Algunos cambios tendrán efectos positivos y apoyan la decisión de compras. Otros tienen implicancias negativas y
ofrecen una justificación para
dudar. Clarificar estos efectos
ayuda a ambas partes a entender el contexto y que objeciones es necesario administrar.
conciencia de su mal por no tener síntomas o problemas de
Desafío #1 – Un proceso de
salud que justifiquen tal procedimiento. Pero las mediciones
decisión pobre
y estudios de rutina o especia- Desafío # 3 – Medir valor
Con frecuencia, los prospectos les, son contundentes en cuancarecen de un proceso de de- to a la existencia del problema A los prospectos les gusta confirmar que están recibiendo vacisión para compras complejas. de salud.
lor. Pero no tienen un buen méDe manera que la propuesta de
un ejecutivo de negocios, alitodo para definir el valor o para
cuantificarlo. Los que venden
menta con buena información Desafío # 2 – El
pueden dar claridad y agregar
un mal proceso de decisión, dolor del cambio
credibilidad a sus servicios de
que resulta en confusión y decisiones al azar o impredecibles. Los ejecutivos de la empre- valor ofreciéndoles a los prossa vendedora pasan por alto pectos modos de medir el imEn contraste, el ejecutivo de la el hecho que una decisión de pacto de la propuesta.
parte vendedora puede con- compras es también de camducir a un prospecto dentro un bios y los cambios pueden Hasta que eso no suceda, los
proceso lógico de identificación ser dolorosos. Toda potencial prospectos no pueden predecir
de síntomas de un problema en disrupción, riesgo o cambio, qué valor recibirán por la con8
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tratación que hagan. Y, duran- cultad para hacerlo.
te el período de pos venta, una
vez clientes, difícilmente reconozcan el valor una vez que Recomendaciones
éste es entregado.
Los ejecutivos de la parte venSi algo sucede en el ambien- dedora pueden reducir el ciclo
te de negocios, entonces ese de ventas y ganar más negoevento, puede ser medido. Si cios si:
el ejecutivo de la parte vende- • Brindan a los prospectos un
proceso de decisión de cadora tiene dificultades en medir
lidad para evaluar los serviel impacto de lo que ofrece, el
prospecto tendrá aún más dificios que les ofrecen.
• Direccionan positivamente
los desafíos planteados por
el cambio.
• Ofrecen modos de medir el
valor de los servicios.
Elabore las conclusiones de
este artículo. Siga las recomendaciones y rara vez escucharás
la frase “Necesito pensar esta
propuesta”. En su lugar escucharás ”¿Cuán pronto podemos comenzar?”.
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Aprenda como acelerar exponencialmente las utilidades de su empresa
vendiendo soluciones
Como micro, pequeño o mediano empresario usted siempre está buscando la manera
de cerrar más ventas, generar
nuevos clientes y hacer crecer
su negocio para lograr la estabilidad económica que siempre
ha soñado, sin embargo los
tiempos actuales de la economía global, así como la evolución de los mercados en los
últimos años, han provocado
cambios muy fuertes en la forma de vender.
Hace dos o tres décadas, era
suficiente tener un inventario
variado con las últimas tendencias para poder competir.
Según la empresa de investigación Yankovich, hoy en día
una persona en promedio recibe 5,000 mensajes publicitarios
por día. Esto quiere decir que
para poder vender, usted debe
de tener una posición ganadora
en el mercado.
Si su empresa no es de las que
conforman el 5% de las empresas grandes a nivel nacional y sí
forma parte del 95% de empresas MIPYMES del país, es muy
complicado que su compañía
goce de un reconocimiento tan
amplio que cualquier “hijo de
vecino” la conozca realmente.
Para poder competir en los
mercados actuales, se requiere que su fuerza de ventas se
Nº 29, Diciembre 2010
Luis Alberto Barajas
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convierta en un asesor más 2Identifique los móviles de
compra de su cliente: cualque en un vendedor como tal.
quier persona inicia su proceso de compra con alguna
Para poder llegar a ser un asesor comercial de primer nivel y
insatisfacción o deseo.
con eso acelerar exponencial- Esto, para los clientes de una
pastelería podría significar
mente las utilidades de su neque llegan a comprar algún
gocio, le aconsejamos seguir
pastel porque: tienen antoestos cuatro grandes pasos:
jo, un evento social, quieren
quedar bien con alguien, son
1Entender que las decisiones
de compra< de cualquier percomedores impulsivos de
pasteles, festejan un aniversona se basan en un 95% por
sario, etcUn catálogo de prola parte emocional (estatus,
ductos y/o servicios, lo único
percepciones,
beneficios,
que usted tiene en su empresentimientos, etc.) y tan sólo
sa son “catálogos parlantes” y
un 5% por la parte racional
no asesores comerciales.
(precio, características, medidas, tallas, etc.). A partir de lo
anterior, es claro que si usted 3Identifique los móviles de
compra de su cliente: cualtiene vendedores que lo úniquier persona inicia su proco que hacen para vender es
ceso de compra con alguna
memorizar
11
insatisfacción o deseo.
Esto, para los clientes de una
pastelería podría significar
que llegan a comprar algún
pastel porque: tienen antojo, un evento social, quieren
quedar bien con alguien, son
comedores impulsivos de
pasteles, festejan un aniversario, etc.
4A partir del punto anterior, su
compañía debe de transformarse y ofrecer soluciones
de alto valor agregado para
sus clientes. Algunos ejemplos del enfoque tradicional
versus el enfoque en soluciones serían:
5Capacite a su fuerza de
ventas: realice talleres internos para compartir experiencias de las últimas grandes
ventas entre sus asesores,
genere dinámicas para presentar nuevas alternativas y
aplicaciones de sus productos y/o servicios, emule situaciones similares a las de la
vida real para poner en práctica lo aprendido y recibir retroalimentación de su equipo
de ventas.
12
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13
La dimensión comercial
Resumen:
En el presente artículo
se analizan los
principales temores
asociados al proceso de
comercialización, a los
que de manera inevitable
deben enfrentarse los
directivos de las Empresas
de Base Tecnológica
(EBTs) en Iberoamérica.
E
ste análisis se basa fundamentalmente en una
treintena de testimonios
directos de directivos de EBTs,
recogidos mediante entrevistas en profundidad y el análisis
estratégico de los activos intangibles de estas organizaciones, bajo el marco del proyecto
ACREA, financiado por la Dirección General de la Pequeña
y Mediana Empresa (DGPyME)
Española el año 2007.
El artículo culmina con la contribución de algunos aspectos
clave para superar la aversión
al proceso de comercialización,
que manifiesta un gran número
de directivos de EBTs en Iberoamérica.
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La literatura científica y prácticamente la totalidad de los
directivos de éstas empresas,
concuerdan en lo largo y costoso que supone llevar a cabo el
proceso de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I),
más aún, en aquellas empresas
que se desarrollan en sectores
considerados altamente tecnoAntecedentes
lógicos, como son la Nano y
Muchas Empresas de Base Biotecnología.
Tecnológica (EBTs) Iberoame- Para muchos directivos, esto
ricanas, se encuentran sumi- representa un “claustro”, que
das en la triada I+D+I, siendo solo se rompe cuando llega el
este aspecto, para muchos, “momento de la verdad”, que
uno de los principales factores es la salida al mercado.
responsables del crecimiento
económico de las naciones, re- El temor
El temor se manifiesta ante la
giones y ciudades del mundo.
inminente necesidad de rom14
per el estado de “claustro” o
de inacción comercial, dando
paso “al momento de la verdad”
y vértigo que lleva implícito el
proceso de venta.
Para muchos directivos, este
momento es uno de los aspectos más traumáticos y que según los testimonios recogidos,
genera los mayores niveles de
aversión entre sus pares.
A tal llega el punto, que algunos
directivos, sencillamente no se
plantean el tema de la comercialización hasta que llega el
momento inevitable de vender,
y otros en cambio, lo incluyen
desde el primer momento en su
configuración estratégica.
Frente a esto, es interesante
responder a la pregunta, ¿Por
qué sólo algunos directivos incluyen aspectos comerciales
desde el inicio de la actividad
empresarial?.
Esta respuesta puede encon-
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trase en que un gran número de
directivos de EBTs son científicos que orientan sus esfuerzos
fundamentalmente a proyectos
de investigación y a la generación de publicaciones científicas, en lo posible, de impacto.
Si a esto, agregamos la continua
presión del entorno y del sistema
Universitario
Iberoamericano,
para publicar “lo que sea”, pero
publicar!, los resultados se orientan a la generación de un circulo
vicioso, recurrente y frustrante.
Sin duda, el sistema Universitario Latinoamericano, generador
de spin offs, debe ser capaz de
adaptar los actuales indicadores genéricos de medición, utilizados para medir los niveles
productivos en I+D+I.
Con el propósito de conseguir
la sostenibilidad científica y un
nivel de emprendimiento real
en Iberoamérica, el sistema
generador de I+D+I debe contemplar indicadores basados
en las aptitudes, actitudes y capacidades de su capital humano, capaz de generar un dinamismo continuo y abierto, que
promueva el reciclaje y relevo
investigador y docente.
Matiz estratégico
Es importante aclarar, que un
gran número de EBTs, no poseen sólo un tipo de configuración estratégica. Existe una estrategia diseñada meramente
para cumplir los requisitos de
un Plan de Negocio y muchas
veces desarrollada para optar a
algún tipo de financiamiento, y
otra, que se impregna y subyace en la identidad organizativa.
Sin duda, es posible observar
más casos de éxito, cuando las
EBTs incorporan aspectos comerciales en la identidad organizativa, por lo que queda claro
que vale más aquella estrategia que incorpora un análisis
Nº 29, Diciembre 2010
profundo de cada una de las
aristas que componen la actividad empresarial, con un alto
énfasis en la comercial.
ellos, es casi una humillación
ser calificados de empresarios,
antes que científicos.
Lo cierto es que tanto el conocimiento como las herramientas
para vender son “adquiribles”,
pero para acceder a ellas, es
prioritario romper el paradigma
de que “la venta es para los extrovertidos y la ciencia para los
introvertidos”.
“La venta es un proceso convergente entre el producto/
servicio y la convicción personal de que lo desarrollado es la
mejor solución del mundo”.
Análisis
Según los resultados del proyecto, ”Factores de éxito y fracaso de las EBTs”, financiado
por la DGPyME Española el
año 2007, y del análisis obtenido de una treintena de entrevistas en profundidad realizadas a
Directores de EBTs, se puede
sintetizar, que los temores más
frecuentes a que se enfrentan
los directivos, ante el inevitable
momento de la venta, son:
2. Sentirse ajeno al perfil comercial
1Sentirse sin el conocimiento y Esta “autoexclusión”, y a veces
las herramientas para llevar a “mutilamiento”, es un mecaniscabo el proceso de comercia- mo de defensa ante el reconolización
cimiento de la real importancia
2Sentirse ajeno al perfil comer- del proceso.
cial
Cuando se internaliza la real
3No acertar al momento del importancia del aspecto colanzar el producto/servicio al mercial, la reacción casi inmemercado
diata es pensar en delegárselo
4No dar el suficiente impulso a a otro, ojala a un experto ,no
la acción comercial
por seguir involuntariamente la
5No tener los recursos sufi- tendencia del outsourcing, sino
cientes para dar paso a la por evitar a toda costa el conventa.
tacto con el proceso de venta,
generando algo así como un
1. Sentirse sin el conocimien- “pánico escénico”.
to ni las herramientas para Hay un aspecto que no da lullevar a cabo el proceso de gar a duda, y es que cualquier
comercialización
directivo de empresa, tarde o
Este es uno de los argumentos temprano, deberá interactuar
utilizado muchas veces para en primera línea con el procejustificar, de alguna manera, la so de comercialización, al ser
deficiencia comercial.
este el proceso responsable de
El mito urbano, dice que este la sostenibilidad empresarial, y
puede ser uno de los princi- por ende, de la supervivencia.
pales factores, pero lo contrastado luego de analizar una 3. No acertar al momento de
treintena de EBTs, mediante la lanzar el producto/servicio al
generación de debate con sus mercado
equipos promotores, es que en Al igual que el primer vuelo que
Iberoamérica, existe una im- realiza un pichón que deja su
portante divergencia entre los nido, el empresario que toma la
negocios y la ciencia, llegando decisión de “saltar” o lanzar su
al punto que para muchos de producto/servicio al mercado,
15
luego de años de I+D, metafóricamente, debe ser capaz de
mantener todas la precauciones
posibles para que mantener la
estabilidad ante una posible caída, pero no por eso esperar que
el nido quede pequeño como un
argumento válido para saltar.
En la voluntad se encuentra la
diferencia y en la generación de
esta voluntad a través del pensamiento, la clave para combatir estos temores.
4. No dar el suficiente impulso a la acción comercial
Los impulsos a la acción comercial son relativos y dependen,
entre otras variables, de “los niveles de riesgo del entorno, madurez de los cimientos responsables de generar el impulso y de
los ciclos competitivos, es decir,
determinar la temporalidad del
mayor o menor nivel de reacción Los niveles de aversión al riesgo
por parte de la competencia”.
de estas culturas, condicionan la
utilización de excusas para evi5. No tener recursos suficien- tar (a toda costa) dar comienzo
tes para dar paso a la venta
a la fase más adrenalínica de la
Este es un aspecto crítico a apuesta empresarial, “la venta”.
considerar, no solo por parte de Luego de analizar los principalos empresarios, sino por parte les temores a que se ven endel Gobierno Central o de los frentados los Directivos de las
Gobiernos Autonómicos.
EBTs, es importante contribuir
Existe una tendencia creciente con algunos aspectos clave
hacia el apoyo a las PyMEs y en para superar esta aversión al
ellas a las EBTs, que se encuen- proceso de comercialización.
tran en fase previa al proceso
comercial. Son los llamados ca- Las claves se encuentran inpitales de segundas rondas, y mersas en las tres dimensiones
nacen justamente para nutrir a básicas de cualquier tipo
estas organizaciones de los re- de organización:
cursos necesarios para efectuar • Dimensión Humana
el salto al mercado.
• Dimensión Organizativa
En culturas Iberoamericanas, • Dimensión Relacional
este es un argumento socialmente utilizado y aceptado, para Dimensión Humana
justificar la parálisis resultado del Romper el paradigma de que lo
“pánico escénico” que genera la comercial diverge de lo científico
necesidad de vender, y que se Cultivar sistemáticamente el
incrementa aún más, cuando se ímpetu y el deseo por conocer
está expuesto a la crítica por par- nuevos mercados, ofertas, emte del entorno inmediato.
presas, etc.
16
Fomentar la visión y perspectiva desde el punto de vista del
cliente
Dimensión Organizativa
Incorporar un sistema sistemático de vigilancia tecnológica y
de mercado
Velar por la horizontalidad de
los departamentos y que la información fluya en un mismo
sentido pero en todas las direcciones
Incorporar herramientas tecnológicas de soporte comercial
(ej. ERP, CRM)
Dimensión Relacional
Planificar instancias de contacto con potenciales clientes,
proveedores u otros agentes
del mercado
Gestionar desde una perspectiva interna y externa, implicando a todos los actores que
componen la cadena comercial
Implementar sistemas de seguimiento y control orientados
al cumplimiento de objetivos a
corto y mediano plazo.
R@M Revista digital de Administración y Marketing del IMUR
25 años
VERANO 2011
PCE - Programa de Comercio Exterior
1- Operativa Básica de Comercio Exterior
2- Comercio Exterior y Aduana
3- Como investigar un Mercado Externo
PCE - Programa de Desarrollo Comercial
1- Técnicas de Negociaciones
2- Técnicas de Ventas
3- Como investigar un Mercado Externo
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Nº 29, Diciembre 2010
17
El seguimiento eficaz
C
lientes actuales y potenciales tienen hoy
muchas
responsabilidades, el tiempo para ellos es
escaso. Tienen las demandas
de los clientes, jefes, compañeros, miembros del personal,
proveedores y una variedad de
comunicaciones de los departamentos de su organización,
asuntos de la industria y todo
esto les consume una gran
cantidad de tiempo y energía.
Cuando los vendedores hacen llamadas de seguimiento
deben darse cuenta que para
estos prospectos ocupados lo
que están vendiendo no es lo
más importante en la vida de
ellos. A pesar de lo que venden
pueden ser de interés y valor,
muchas veces simplemente
no tienen tiempo para hacer el
trabajo del vendedor, el seguimiento.
Muy a menudo durante los
años en que he seguido a un
prospecto que ha estado considerando mis servicios, he
oído decirles entre otras cosas,
“Gracias por volver a visitarme”.
“Yo tenía toda la intención de
llamarlo, pero es que he estado
demasiado ocupado”. “Vamos
a conseguir este programa de
entrenamiento “.
¿Por qué los vendedores no
hacen el seguimiento? ¿Y cuáles son los beneficios de una
estrategia eficaz de seguimiento? Se trata de dos cuestiones
fundamentales que determinarán el éxito de los vendedores.
¿Por qué los vendedores no
18
debe dar seguimiento.
Dionisio Melo
www.degerencia.com
4Una falta de una actitud
positiva sobre su producto, servicio u oferta.
hacen seguimiento? Algunas
que he escuchado… y que 5 Ellos saben que el prosenumero.
pecto no va a comprar.
1Temen un rechazo.
6 Ellos creen que el prospecto es demasiado ocu2 Creen que si el prospecto
pado para hablar con ellos
está realmente interesao verlos.
do va a llamar y ayudar al
vendedor a hacer su traba- 7Son demasiado dispersos.
jo.
8La falta de confianza en sí
3Son demasiado desorgamismos o de su organizanizados y ni siquiera son
ción o de sus servicios o
conscientes de que se
productos.
R@M Revista digital de Administración y Marketing del IMUR
9 Creen que sus competidores van a obtener el negocio de todos modos.
10Ellos no tienen una efectiva estrategia de seguimiento.
11No tienen nada más que
decir.
12Sabía que tenía una mal
prospecto de todos modos, ¿por qué molestarme?
¿Culpable de cualquiera de estas excusas? He vendido más
de 30 años. Es fácil caer en la
trampa del no seguimiento. Si
es tan fácil prospectar eficazmente y presentar su producto
con la confianza y profesionalismo. Entonces, debe de tener
el cuenta que el seguimiento es
una conclusión natural a la etapa anterior si la venta no se cerró en esa visita, por cualquier
razón. Aquí están algunas
ideas a considerar la próxima
vez que haga seguimiento de
ventas.
decisión?” Más bien, “¿En dónde estamos en el proceso de
decisión?”
No pregunte, “¿Recibió la información que le he enviado?”
Más bien, “¿Cuál es su impresión de la información que le he
No haga preguntas cerradas enviado?”.
No pregunte “¿Ha tomado una No pregunte, “¿Cuándo nos re-
unimos para discutir el próximo
paso?” Más bien, “Nos reunimos el próximo lunes para..... “
No pregunte, “¿Tiene usted
alguna pregunta acerca de la
propuesta?” Más bien, “¿Hay
algo en la propuesta que nos
impediría seguir avanzando?”.
25 años
Investigación de Marketing
25 años de trabajos realizados
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Test de producto
Diagnóstico de mercado
Posicionamiento
Evaluación de la calidad
de servicio
Nº 29, Diciembre 2010
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Evaluación publicitaria
Opinión pública
Mistery shopper
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