Modelo Delta - El cliente, fuerza impulsora de la estrategia.

EL MODELO DELTA - UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL
PARA LA NUEVA ECONOMÍA
Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II
aportes fundamentales del Modelo Delta al
pensamiento estratégico, sería conveniente plantearse
dos preguntas: ¿Cuál es el objetivo central de la
estrategia? y ¿Cuáles son los mecanismos básicos
para lograrlo? En nuestra opinión, se puede
responder brevemente a estas interrogantes con los
tres postulados básicos de la estrategia (véase la
Figura 1); el primero define el objetivo estratégico y
los otros dos indican las formas de lograrlo.
El Modelo Delta abarca un conjunto de marcos
conceptuales y metodologías que hemos ido
desarrollando en el curso de los años para ayudar a
los gerentes en la articulación e implementación de
estrategias corporativas y empresariales eficientes.
Surgió de nuestra convicción que el mundo de los
negocios ha estado experimentando transformaciones
de tanta magnitud que invalidan o hacen incompletos
todos los marcos conceptuales de gerencia previos.
Más aún, el surgimiento de la Internet con su
potencial nunca antes imaginado de comunicación y
de las tecnologías relacionadas con el comercio
electrónico y negocios electrónicos (e-businees y ecommerce) permiten contar con instrumentos nuevos
muy poderosos que hacen posible una orientación
totalmente diferente en los negocios.
Postulado Nº 1: Creación de Valor Económico:
Objetivo central de la estrategia
Por largo tiempo se ha aceptado que la empresa en
su conjunto y las actividades comerciales
individuales de la empresa tienen como objetivo
fundamental lograr un desempeño financiero
superior y sustentable medido en términos de
rentabilidad de largo plazo.
Los tres postulados básicos de la estrategia
Antes de introducirnos en una descripción de los
Figura 1: Los tres postulados básicos de la estrategia
Primero: Creación de valor económico
Lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de rentabilidad de largo plazo.
Segundo: Vinculación con clientes apoyada por una propuesta exclusiva de valor para el cliente
Atraer, satisfacer y retener al cliente.
Tercero: Creación del "Espíritu de Éxito”
Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacados.
Existen tres grandes desafíos implícitos en esta frase.
En primer lugar, el desempeño financiero debe ser de
nivel superior, vale decir que usted debe
controlaruna posición de liderazgo importante. Por
lo tanto la empresa debe desarrollar un sentido de
creatividad, de originalidad y exclusividad que la
hagan digna de compensaciones especialmente
atractivas. Jamás podrá lograrlo simplemente
imitando o siguiendo los pasos de sus competidores "la igualdad jamás lleva a la grandeza".
1
En segundo lugar, este desempeño financiero
superior debe ser sustentable, vale decir que no sólo
debe descansar sobre una posición sólida de
liderazgo, sino que esta posición debe ser
prolongada, irrebatible y capaz de soportar los
inevitables cambios que se produzcan en el ambiente.
Se hace necesario adaptarse flexiblemente a
circunstancias nuevas y estar dispuestos y ser
capaces de transformar continuamente a la
organización. Debemos mirar hacia adelante y no
hacia atrás. Jamás debemos caer en la
complacencia. Debemos experimentar e
involucrarnos en un proceso de aprendizaje
permanente que, más que rechazarlo, abrace el
cambio.
Y, en tercer lugar, este desempeño financiero
superior y sustentable debe poder medirse en
términos de rentabilidad de largo plazo, lo que
implica una solución de compromiso crítica entre
resultados de corto y de largo plazo. Es otro
principio fundamental que cuesta menos enunciar
que practicar. El futuro ofrece incertidumbres y
riesgos. Existe tanta presión por obtener resultados
de corto plazo que es difícil mantenerse sólidamente
comprometido con un futuro plagado de sorpresas.
Y sin embargo, eso es lo que se espera hoy de los
gerentes.
La Creación de Valor Económico es el objetivo
central de la estrategia, pero es solamente el
resultado, el producto de un trabajo bien hecho.
¿Cómo podemos lograrlo? La respuesta clave se
encuentra en nuestros dos siguientes postulados:
de los clientes que estamos atendiendo (o al menos a
los más importantes) y podemos ofrecerles una
propuesta económica de valor superior y exclusiva.
Esto suena bastante trivial y sumamente
convencional, pero una y otra vez observamos que
muchas empresas, incluso aquellas de sectores de
servicio al cliente, no tienen ese conocimiento íntimo
de sus clientes que les permitiría abordar
adecuadamente este tema, o están tan absorbidas por
una mentalidad centrada en el producto que no
parecen conectarse con este tipo de pensamiento
estratégico.
Existen variadas razones que contribuyen para no
concentrarse intensamente en el cliente. Una de las
más importantes es la barrera que levantan los
canales de distribución y que suelen cerrar el paso de
la empresa hacia sus clientes finales. Michael Dell
pensaba en reducir costos cuando decidió saltarse los
canales de mayoristas y minoristas y vender
directamente a sus clientes. Lo que hemos
descubierto, sin embargo, es que este nuevo modelo
comercial abrió un mundo de inteligencia e
información que pudo utilizar para ofrecer
soluciones personalizadas a sus clientes clave que no
podrían haber surgido bajo el antiguo esquema de
distribución.
Otra razón para la falta de concentración en el
cliente es la mentalidad de "silo" de productos que
suele permear a muchas organizaciones comerciales.
Las empresas tienen la tendencia a tratar a los
clientes en bulto, ofreciéndoles productos en serie
por canales de distribución masiva y no hacen
ningún esfuerzo por comprender y satisfacer las
necesidades de los clientes considerados
individualmente.
El contacto clásico con la organización del cliente lo
hace un equipo convencional de ventas con el
departamento de adquisiciones del cliente. Con esto
la relación se da en condiciones de paridad que no
permiten alimentar ni desarrollar un conocimiento
profundo.
Por último la propuesta de valor exclusivo para el
cliente debiera incluir la cartera de negocios y
capacidad funcional completa de la empresa. En
otras palabras, esta propuesta exige contar con una
estrategia corporativa integral que sea lo contrario
de una estrategia comercial aislada basada en
productos individuales.
Postulado Nº 2: Creación de la Propuesta
Exclusiva de Valor para el Cliente - Vinculación con
el cliente, base para la creación de valor económico
Una empresa se debe a sus clientes. Son el depósito
de todas las actividades de la firma. En el corazón
de la gerencia y ciertamente en el corazón de la
estrategia está el cliente. Debemos atender al cliente
de manera muy especial si realmente queremos
mostrar un desempeño superior. La regla del juego
es atraer, satisfacer y retener al cliente y establecer
un lazo irrompible y una relación estrecha que
llamamos vinculación con el cliente. Esta
vinculación implica otro desafío fundamental, porque
sólo puede establecerse si hemos logrado adquirir un
conocimiento y comprensión profundos de cada uno
2
El cliente en el centro del Modelo Delta y su
producto básico es una propuesta de valor
diferenciado.
cualquiera sea la naturaleza de sus estados
financieros actuales, deberá enfrentar en muy corto
plazo apremios importantes.
Llamamos "espíritu del éxito" a la naturaleza
deseada de un ambiente laboral vigorizador,
energizante, que confía en crear las capacidades
colectivas para llegar a ser la organización líder en la
que todos esperamos trabajar.
Postulado Nº 3: Creación del "Espíritu del Éxito" El flujo neto de talento como indicador clave de
desempeño estratégico
El último postulado básico se relaciona con nuestra
capacidad de atraer, satisfacer y retener el talento.
Como nunca antes es tan válido esto hoy, lo que se
debe parcialmente a la floreciente economía de los
Estados Unidos que ha creado oportunidades
laborales sin precedentes en nuestra historia reciente.
Más aún, la nueva economía ofrece dos
oportunidades invaluables para profesionales jóvenes
y talentosos: un clima empresarial que impulsa lo
más avanzado del arte de gerenciar y las respectivas
compensaciones financieras. Todas las empresas e
ven enfrentadas al inmenso desafío de superar la
atracción magnética de las empresas "punto.com" y
ofrecer un ambiente laboral para sus empleados tan
excitante como el que parecen tener las empresas
punto.com.
Por eso un indicador importante de la salud
estratégica de una empresa es ese flujo neto de
talento1. Si es positivo significa que usted no tendrá
problemas para atraer y retener a su personal clave.
Si es negativo vale lo contrario. Es la evidencia
indesmentible que su organización,
El Modelo Delta: Breve Descripción
Estimamos que el Modelo Delta hace cuatro grandes
contribuciones. Tomado integralmente, el modelo
total constituye un nuevo enfoque y una nueva
disciplina de gestión estratégica. Revisaremos las
cuatro contribuciones: el Triángulo, los Procesos
Adaptativos, la Medición, y la Experimentación y
Retroalimentación (Ver la Figura 2).
El Triángulo: Abramos la mente a un nuevo
conjunto de opciones estratégicas
La primera reflexión que surge normalmente en el
proceso de definición de la estrategia de la empresa o
firma es decidir el posicionamiento estratégico
correspondiente. Se trata simplemente de un intento
de captar en esencia la forma en que la empresa
decide competir en su propio mercado o, en nuestra
terminología, la forma en que decide atraer,
satisfacer y retener al cliente.
Reconocemos tres alternativas estratégicas diferentes
que presentan criterios muy distintos para lograr ese
afianzamiento del cliente. Los hemos descrito
gráficamente con un triángulo, tal como se muestra
en la Figura 3. Elegimos el Triángulo para presentar
las distintas posiciones estratégicas
1
Agradecemos a nuestro estimado colega, el Profesor
William F. Pounds de la Sloan School of Management
del MIT, por la creación de este concepto tan
significativo.
3
Figura 2: Contribuciones del Modelo Delta
El Triángulo
El Proceso
Adaptativo
La Medición
La Experimentación
y Retroalimentación
Abrir la mente a nuevas
posiciones estratégicas
Cómo vincular realmente
la Estrategia con la
Ejecución
No basta con la Medición
Global que debe
complementarse con
la Medición detallada.
La experimentación y
retroalimentación son
mecanismos adaptativos
fundamentales
No siempre gana
el Mejor Producto
Tres alternativas estratégicas
diferentes:
• Mejor Producto
• Soluciones Totales al Cliente
• Lock-In de Sistema
La Ejecución se capta mediante Tres
Procesos Adaptativos:
La ejecución no es el
problema, vincularla
• Eficiencia operativa
con la estrategia sí lo es • Apuntar al cliente
• Innovación
cuyos roles cambian a medida que
apoyan una alternativa estratégica
diferente.
La gestión por promedios Las mediciones de desempeño están
también alineadas con las alternativas y
lleva a obtener
procesos estratégicos. La medición en
desempeños bajo el
detalle nos permite concentrarnos,
promedio
medir la variabilidad, detectar las
fuentes de variabilidad, aprender,
mejorar, innovar.
No se hacen los planes Una transformación trascendental de la
para seguirlos.
empresa sólo se implementará
sabiamente con una experimentación,
aprendizaje y extensión cuidadosos.
Los mecanismos inteligentes de retro
alimentación son fundamentales para la
adaptación y cambios flexibles.
radica en que llega al mínimo de relaciones con el
cliente y de allí que las empresas involucradas se
vuelven sumamente vulnerables a nuevos ingresos.
Su preocupación obsesiva por la competencia suele
llevarlas a la imitación y a la guerra de precios con
la resultante rivalidad y coincidencia, el peor de
todos los negocios. A pesar de las limitaciones
intrínsecas de esta posición estratégica, es lejos la
más adoptada y la posición por descarte de todas
aquellas empresas que no han estudiado
deliberadamente otras alternativas estratégicas.
La Solución Total al Cliente es la situación
completamente inversa al criterio anterior del Mejor
Producto. En lugar de tratar al cliente en bulto,
buscamos comprender y relacionarnos íntima y
profundamente con el cliente, con lo cual podemos
crear propuestas valiosas que nos relacionen con
cada cliente en particular. En lugar de desarrollar y
vender productos uniformes y aislados, buscamos
entregar una gama coherente de productos y
no simplemente por ser un icono visual muy fácil de
memorizar, sino porque también representa a la letra
Delta, que significa transformación.
El posicionamiento del Mejor Producto se basa en la
fórmula clásica de la competencia. El cliente es
atraído por las características inherentes del propio
producto, ya sea por bajos costos que le dan una
ventaja de precios que puede transferirse
parcialmente al cliente, o por la diferenciación que
introduce características exclusivas que valora el
cliente y por las que está dispuesto a pagar un precio
superior. El producto tiende a ser estándar y
desagregado. El cliente es algo genérico, masivo y
sin rostro. La atención se centra principalmente en
la competencia que intentamos igualar o superar.
Sus fuerzas impulsoras son la economía del producto
y la cadena interna de distribución que mueven una
producción eficiente del producto. La innovación se
centra en el proceso interno de desarrollo de
productos. La mayor limitación de este enfoque
4
servicios que apuntan a mejorar la capacidad del
cliente para crear su propio valor económico. En
lugar de concentrarnos hacia adentro en nuestra
propia cadena de suministro, buscamos desarrollar
una cadena de suministro integrada que nos vincula
con los proveedores y clientes clave. En lugar de
centrarnos en la competencia e imitarla, redefinimos
las formas de captar y atender a los clientes aunando
todas las capacidades corporativas, complementadas
con servicios externos adecuados que perfeccionan
nuestra oferta de productos. Nos orientamos hacia
afuera, nos guía la economía del cliente. La
estrategia no consiste en una guerra contra nuestros
competidores, sino en querer a nuestros clientes.
¿Que prefieren hacer, la guerra o el amor?
Figura 3: Modelo comercial: Tres alternativas estratégicas distintas
Competencia basada en la
Economía de Sistemas:
Complementador adentro,
competidor no ingresa, estándar propietario
Sistema cerrado (lock-in)
Soluciones Totales al
Cliente
Mejor
Producto
Competencia basada en Economía
del Cliente:
Competencia basada en la
economía del producto:
Reducir costos del cliente o
aumentar sus utilidades
Bajo costo o un producto de
posición diferenciada
incluyendo a la empresa extensa - la firma, los
clientes, los proveedores y, lo más importante, a los
complementadores clave. Un complementador es
una empresa cuyos productos y servicios refuerzan
nuestra propia línea de productos y servicios.
Resulta fundamental en esta alternativa identificar,
El proceso de innovación no está orientado al diseño
de productos estandarizados sino que apunta a
iniciativas con nuestros clientes más importantes
para desarrollar en conjunto productos exclusivos.
La alternativa estratégica de Lock-In del Sistema
(Sistema Cerrado) es de alcance más amplio,
5
En la Figura 4 se presenta un resumen compacto de
las diferencias entre los tres posicionamientos
estratégicos del Triángulo, en la línea de algunas
dimensiones importantes de gestión. Nos gusta usar
este gráfico para demostrar claramente las
consecuencias de adoptar sin demasiada reflexión el
posicionamiento del Mejor Producto que
desencadena una mentalidad "centrada en el
producto". No estamos sugiriendo que la estrategia
del Mejor Producto no sea la más apropiada. De
hecho, existen compañías excelentes que muestran
un desempeño extraordinario en todas las
dimensiones concebibles y que se ubican en ese
vértice del Triángulo. Queremos sí advertir sobre la
adopción irreflexiva y por descarte de esta estrategia,
sin pensar en otras alternativas. En el pasado se nos
predicaba una y otra vez sobre los peligros de los
"silos funcionales". El hecho es que las funciones no
son silos y se supone que ejercen un alto grado de
sinergia dentro de una organización, por su propia
naturaleza. Si en una empresa estructurada
funcionalmente está usted a cargo de la división de
Investigación y Desarrollo, se asume que usted está a
cargo de todos los aspectos de innovación de todos
los productos en su empresa. Lo mismo vale si usted
es responsable de cualquier otra función importante
como finanzas, recursos humanos, fabricación, etc.
Lo que más nos preocupa es la mentalidad "centrada
en el producto" que puede generar "silos" por
estrechez de miras, impidiendo que una empresa
utilice inteligentemente todas sus capacidades y
atienda con la mayor eficiencia posible a sus
clientes.
Si observa la Figura 4, bajo la columna "Mejor
Producto" usted podrá visualizar inmediatamente la
estrecha cascada de respuestas asociadas con esta
opción. El foco estratégico es un producto único; los
puntos de referencia (benchmarks) son los
competidores, la propuesta de valor para el cliente
está dictada por la economía interna del producto; es
una oferta estándar de productos; la cadena de
suministros correspondiente es interna; los canales
son genéricos y de orientación masiva; la orientación
del producto lleva a una explosión de marcas sin
conexión; el proceso de innovación es autocentrado;
el papel de Tecnología Informática que es tan
fundamental para la moderna gerencia está
internalizado. Al fin de cuentas todo esto produce un
nivel muy débil de vinculaciones con el consumidor y
atraer y nutrir a estos complementadores que
generalmente son empresas externas pero que pueden
también pertenecer a la corporación, sobre todo en el
caso de organizaciones grandes y diversificadas.
Rara vez se detecta y explota con eficacia a estos
complementadores y es por eso que una estrategia de
lock-in del sistema debe comenzar con un alcance
corporativo global, no sólo para un producto o
negocio, y continuar con la identificación e
incorporación de todos los actores externos básicos
que pueden transformarse en complementadores. El
cliente sigue estando en el centro, pero ahora hemos
ampliado al máximo la empresa. Tomamos en
cuenta la cadena completa de suministros y no
únicamente la cadena de suministro para nuestro
producto y aprovechamos la innovación
infiltrándonos por todo el sistema. La riqueza y
profundidad de su producto o servicio encierra a su
producto en el interior del sistema y lo cierra a la
competencia. Esto fuerza al cliente a comprar su
oferta y construye relaciones con el cliente. Una
forma obvia de hacer realidad lo anterior es que una
empresa desarrolle y se apodere de las normas
industriales. Así lo hicieron en el siglo pasado
Microsoft e Intel, un grupo mágico de
complementadores que dio lugar a la más exitosa
aventura comercial jamás vista. Otro elemento clave
para este posicionamiento es la propiedad de canales
de distribución exclusivos que limiten el acceso a los
competidores externos. Una empresa que logre crear
un sistema cerrado (lock-in) puede ejercer un
tremendo poder. No siempre es posible estar en
condiciones de encerrar (lock-in) un sistema ya que
existe una condición previa. La adopción masiva del
producto en sí misma debe ampliar
considerablemente el valor del producto percibido
por el cliente. Es la naturaleza autoreforzadora de la
propuesta de valor al cliente. Esta oportunidad
puede tomar cuerpo ya sea adueñándose de un
estándar propietario, como en el caso del sistema
operativo Windows de Microsoft, o controlando el
canal de distribución. Esta posición presenta el
doble desafío de mantenerla y ejercer este poder de
manera ética sin caer en los excesos de una conducta
monopólica.
Las diversas dimensiones del Triángulo - Cuidado
con la mentalidad centrada en el producto
6
una visión bastante convencional de la empresa que
puede ser limitante para la creatividad. Es
básicamente una estrategia de orientación hacia
adentro con una visión externa
Figura 4: Las diversas dimensiones del Triángulo
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
Enfoque Estratégico
MEJOR PRODUCTO
Producto: El negocio, su
Sector y sus Competidores.
SOLUCIONES TOTALES
PARA EL CLIENTE
Corporación: La Firma, sus
Clientes y sus Proveedores
LOCK-IN DEL
SISTEMA
La Empresa Extensa: La
firma, sus clientes, sus
proveedores y sus
complementadores.
Benchmarking
Competencia
Clientes
Complementadores
La propuesta de valor para
Cliente
Centrada en Producto:
Economía del producto
Centrada en Cliente:
Economía del Cliente
Centrada en Sistemas
Economía del sistema
Oferta de productos
Productos estándar
Composición personalizada
de productos y servicios
Cartera de productos y
servicios ampliada por
Complementadores
Cadena de suministro
correspondiente
Cadena interna de suministro Cadena integrada de
suministro: Proveedores, la
Firma y los Clientes.
Cadena de suministro de
sistema: Los proveedores, la
Firma, los clientes, los
Complementadores.
Canales correspondientes
Canales genéricos,
distribución masiva.
Canal directo a grupo
objetivo
Canal directo masivo
Impacto sobre las marcas
Orientación al producto:
Explosión de marcas
Marcas armonizadas en
torno al Sistema
Integración de marcas
Enfoque de innovación
Desarrollo interno de
productos
Marcas armonizadas en
torno al Cliente:
Cartera coherente de
marcas.
Innovación de productos en
conjunto con el Cliente
Papel de Tecnología
Informática
Soporte interno: Por ejemplo
SAP.
Soporte total de red:
Ejemplo, e-system.
Grado de vinculación con
Clientes
Escaso, depende
exclusivamente de las
características del producto.
Soporte de Clientes y
Proveedores.
Comercio electrónico (ebusiness y e-commerce
Potencialmente alto
reforzado por la
personalización y
aprendizajes mutuos.
centrada en la competencia. Teniendo esta
perspectiva en mente podrá darse cuenta que es
completamente incompatible con la economía
Internet basada en redes.
Contrastemos la opción del Mejor Producto con la
posición de Soluciones Integrales para el Cliente.
Arquitectura abierta,
los complementadores como
innovadores clave.
Potencialmente el más alto
reforzado por el cierre (lockout) al competidor y encierro
(lock-in) del
complementador.
Nuevamente podrá ver cómo se enriquece
enormemente su alcance y contenido que se
maximizan cuando adoptamos el posicionamiento
estratégico del Lock-In del sistema. La Figura 4
contrasta de manera bastante explícita estas tres
alternativas.
7
Creemos que se debe destacar dos dimensiones, tanto
por su importancia crítica como porque reciben
distinto tratamiento en cada opción. Estas
dimensiones son el papel de los canales de
distribución y el papel de la tecnología informática.
En general una estrategia del Mejor Producto
depende de canales masivos genéricos para su
distribución, como supermercados, tiendas de
comidas, etc. Se dan dos problemas asociados con
esta selección de canales. La primera y principal es
que el canal cerrará el paso de la empresa hacia el
consumidor final, lo cual limita esa comprensión
íntima que es tan esencial para desarrollar una
estrategia de orientación al cliente. En segundo
lugar, los canales masivos sólo son buenos para
Figura 5: Papel de los canales de distribución en las tres alternativas estratégicas
Canales
Masivo Directo (el caso del mercado D y E de Hindustan Lever)
Sistema Cerrado (lock-in)
Soluciones Totales al Cliente
Objetivo Directo
(el caso del mercado de
segmento alto de Unilever de
México)
Mejor Producto
Canal genérico/Distribución
masiva
consumidores masivos y excluyen de un adecuado
tratamiento a los dos extremos que son los muy
pobres y los muy ricos.
Por eso los gigantes de la producción de bienes de
consumo como Unilever deben concentrar sus
esfuerzos en crear canales directos que respondan a
estos segmentos. Tomemos el caso de Unilever y el
segmento de la pobreza extrema. Una de las mejores
empresas de Unilever es su compañía india, la
Hindustan Lever. El mercado masivo de India es
muy grande, formado por alrededor de 800 millones
de personas que viven en condiciones de extrema
pobreza. Sería inimaginable que Unilever descartase
este mercado, simplemente porque sus productos y
canales de distribución actuales no son adecuados
para abordarlo. Normalmente se clasifica a este
grupo demográfico como el segmento D y E, el nivel
más bajo de ingresos y poder adquisitivo, en un
extremo del espectro bajo los segmentos más ricos
A, B y C. Las personas dentro de este segmento no
tienen un ingreso regular y no pueden pagar una caja
de detergente o un frasco de shampoo. No van a los
8
En el segmento más rico nuevamente podemos
analizar el caso de Unilever, esta vez Unilever de
México como un ejemplo. Su recién designado
presidente, Tom Stephens, está desarrollando una
estrategia de Soluciones Integrales para el Cliente
que se dirige a los clientes más importantes y ricos,
como los hoteles cinco estrellas de los balnearios
mexicanos. La idea es producir un paquete
personalizado de todos los productos y servicios
disponibles de Unilever ampliados con otros
complementadores clave como Kimberly Clark y
luego entregarlos directamente a través de sus
canales de distribución propios. Nuevamente la
Tecnología Informática es crítica aquí, haciendo el
seguimiento de inventarios del cliente, reposición,
despacho de pedidos, facturación, uso de perfiles,
etc. La Tecnología Informática es en verdad la
segunda dimensión que deseamos analizar con más
detalle.
La estrategia del Mejor Producto tiene como objetivo
básico desarrollar una infraestructura y cadena de
suministro internas muy ligeras que le da ese soporte
de bajo costo que es fundamental para el éxito de su
posicionamiento.
canales de distribución masiva. ¿Qué hizo
Hindustan Lever? Es aquí cuando la creatividad y
tecnología entran a jugar un papel fundamental.
Hindustan Lever aplicó su mejor tecnología para
producir productos sumamente baratos para el
mercado D y E. Desarrolló un nuevo tipo de
detergente que se vende en un envase con una medida
suficiente para una sola carga de lavado y un
shampoo con la cantidad suficiente para un lavado
de pelo. Además, canaliza estos productos a través
de cuatro millones de negocios de los cuales
Hindustan administra directamente un millón y los
otros tres millones están cubiertos por distribuidores
exclusivos. Todos están conectados con TI
administrada centralmente por Hindustan Lever.
También existe la posibilidad de utilizar bancos
como complementadores que dan créditos a los
distribuidores y consumidores. Este canal directo y
exclusivo de distribución masiva, combinado con
una gama de complementadores que trabajan
exclusivamente con la distribución de Unilever
establece un lock-in de sistema clarísimo, con
márgenes sumamente rentables. Unilever está
extendiendo este método para cubrir grandes
mercados D y E como Brasil.
9
Figura 6: El papel de la TI en las tres alternativas estratégicas
Papel de la TI
Soporte total de red (Ejemplo: e-system)
Sistema Cerrado (lock-in)
Soluciones Totales al Cliente
Soporte al cliente, la firma y los
proveedores (por ejemplo ebusiness, comercio electrónico)
Mejor Producto
Soporte interno (por ejemplo
SAP)
tecnologías e-system tienen un papel mucho más
eficaz. De hecho, la disponibilidad de estas
tecnologías nuevas es lo que hace tan atractivas,
relevantes y factibles a estas opciones estratégicas.
No es una sorpresa que el sistema de TI más
recurrido por quienes siguen esta estrategia sea la
instalación de SAP. En especial en estos tres últimos
años con el pánico creado por el monstruo del año
2000, en todo el mundo las empresas corrían a
implementar SAP. Este sistema efectivamente
consolida los datos internos de una firma, pero es
complicado, excesivamente caro, demasiado rígido y
orientado hacia adentro. Después de gastar millones
de dólares, muchas veces una empresa no logra
ganar ninguna ventaja competitiva. ¿Por qué?
Porque todo el mundo ha implementado el SAP o un
sistema similar, empatando el juego pero a un nuevo
nivel muchísimo más caro. Además, el SAP
soluciona algunos problemas pero trae su propio
bagaje de problemas, ya que puede ser difícil de usar
como sistema integrado para unir fácilmente a la
empresa con sus proveedores y clientes. Las
empresas basadas en la opción del Mejor Producto
se han beneficiado con el SAP, pero no es el sistema
ideal para soportar las estrategias de Soluciones
Integrales o de Lock-in de Sistemas. Para estas
opciones, como lo hemos visto con el ejemplo de
Unilever, la Internet, el comercio electrónico y las
Los Procesos Adaptativos - Cómo Unir
Verdaderamente la Estrategia y la Ejecución
El Triángulo nos ofrece directrices sobre cómo
iniciar el diálogo de formación de la estrategia. El
Proceso Adaptativo nos dice como llevar la posición
estratégica a un alto nivel de excelencia en la
ejecución. Cada posicionamiento estratégico del
Triángulo genera un conjunto de tareas y actividades
diferente. Estas diferencias las hemos abordado en
términos amplios y conceptuales. Ahora, debemos
analizar estas diferencias a partir de un programa
enfocado en la acción. Para lograrlo, hemos
identificado tres procesos de negocio que en nuestra
opinión capturan muy concretamente la naturaleza
del trabajo gerencial. Estos son:
1. Efectividad Operacional (EO) - la producción y
entrega de bienes y servicios.
10
2. "Targeting" de Clientes (TC) - la gestión de las
interfaces con el cliente
3. Innovación (I) – el proceso de desarrollo de
nuevos productos.
Colectivamente hablando, los llamamos procesos
adaptativos con el propósito de resaltar la naturaleza
cambiante de las tareas.
La Figura 7 representa las interacciones existentes
entre el Triángulo - el cual es fundamental en definir
el papel cambiante de cada proceso adaptativo - y
entre los procesos en sí mismos - ya que cada uno de
ellos tiene gran influencia sobre los demás.
En lugar de disponer que la estrategia y la ejecución
deben ser congruentes entre sí y calzar en forma
consistente, hemos dado un paso aún mayor al
discutir detalladamente el papel del proceso
adaptativo en el apoyo a cada uno de los tres
posicionamientos estratégicos del Triángulo. La
Figura 8 nos presenta una visión resumida de estos
roles.
Figura 7: Los Procesos Adaptativos: Uniendo la Estrategia a la Ejecución
Modelo de Negocios
Innovación
•El proceso de desarrollo
de nuevos productos
Efectividad Operacional
"Targeting" de Clientes
•Debe asegurar un flujo
continuo de nuevos
productos y servicios
para así mantener la
viabilidad futura de la
empresa
•La gestión de la interfaz
con el cliente
•Identificación y selección
de clientes atractivos y el
aumento del rendimiento
de los clientes
•La producción y entrga
de productos y servicios
al cliente
•Debe producir la
infraestructura más
efectiva de costos y
activos para apoyar la
posición estratégica
elegida de la empresa
•Debe establecer la mejor
infraestructura de
ingresos para la empresa
Algo que nos intriga muy particularmente es que la
mayoría de los gerentes definen naturalmente cada
proceso de acuerdo a una estrategia de Mejor
Producto. Dicho de otra forma, la Efectividad
Operacional busca establecer una infraestructura de
costos internamente eficiente; el "Targeting" de
Clientes busca el cubrimiento a través de canales de
distribución; y la Innovación persigue el mejor
desarrollo de los productos de la empresa con la
ayuda de las plataformas apropiadas y expectativas
de "primeros en el mercado". La Figura 8 nos
muestra que la situación es bien diferente cuando el
proceso adaptativo apoya las opciones estratégicas
TCS y SLI.
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En la estrategia TCS, la Efectividad Operacional
tiene como objetivo básico la maximización del valor
al cliente y está apoyada por la cadena de valor de
la empresa y sus clientes. El fin del "Targeting" de
Clientes es desarrollar lazos con los clientes
individuales aumentando la inteligencia de marketing
y la interfaz con el cliente. La innovación está
dirigida al desarrollo en conjunto con el cliente de
una mezcla de productos personalizados.
En la posición estratégica SLI, el rol de cada proceso
continúa variando. Aquí, la Efectividad Operacional
busca aumentar el rendimiento general del sistema a
través de la consolidación de alianzas con
complementadores. El "Targeting" de Clientes busca
Figura 8: Rol del Proceso Adaptativo al Apoyar las Opciones Estratégicas del Triángulo
Posicionamiento Estratégico
Mejor Producto
Efectividad
Operacional
Proceso Adaptativo
Targeting de
Clientes
Innovación
Soluciones Totales al Cliente
Costo del Mejor producto
•Identificar motores de costo
de producto
•Mejorar costo "stand along"
del producto
Beneficios del Mejor Cliente
•Mejorar la economía del
cliente
•Mejorar los vínculos
horizontales en los
componentes de soluciones
totales
Identificar Canales de
Identificar “paquetes” para los
Distribución
Clientes
•Maximizar la cobertura a
•Identificar y explotar
través de canales múltiples
oportunidades de agregar
valor a clientes clave
•Lograr bajos costos de
empaquetando soluciones y
distribución
personalización
•Identificar y aumentar la
rentabilidad de cada producto •Aumentar el valor al cliente y
posibles alianzas para
por canal
agrupar soluciones
•Seleccionar mercados
verticales clave
•Examinar opciones de
propiedad de canales
Innovación de productos
Innovación en el Servicio al
Cliente
•Desarrollar una familia de
productos sobre la base de
•Identificar y explotar el
una plataforma común
desarrollo conjunto asociado
con la cadena de valor al
•Flujo de productos primeros
cliente
en el mercado o seguidores
cercanos
•Aumentar la oferta a la
cadena de valor al cliente
para mejorar la economía del
cliente
•Integrar e innovar funciones
de atención al cliente
•Aumentar el afianzamiento
del cliente a través de la
personalización y el
aprendizaje
12
Lock-in del Sistema
Rendimiento del Mejor Sistema
•Mejorar los generadores de
rendimiento del sistema
•Integración de
complementadores para
mejorar rendimiento del
sistema
Identificar Arquitectura del
Sistema
•Identificar complementadores
principales del sistema
•Consolidar una posición de
lock-in con los
complementadores
•Aumentar el número y
variedad de
complementadores
•En lo posible, lograr
propiedad de canales de
distribución directa
Innovación del Sistema
•Crear lock-in del cliente y
sistema y un lock-out
competitivo
•Diseñar un estándar
propietario con arquitectura
abierta:
•Interfaces complejas
•Evolución rápida
•Compatibilidad hacia atrás
métrica granulada con parámetros específicos para
lograr un entendimiento profundo de su
comportamiento.
La métrica agregada propuesta está asociada con el
proceso adaptativo antes mencionado. Ya que estos
procesos son los instrumentos de para ejecutar cada
opción estratégica, sirven igualmente como
directrices para definir el rendimiento de la
estrategia. La Figura 9 resume un conjunto de
métricas genéricas escogidas según procesos
adaptativos y opciones estratégicas. Por supuesto
que las métricas hechas a la medida específica
podrían y de hecho deberían introducirse en cada
situación de negocio. No incorporamos métricas
financieras normalmente asociadas con el
rendimiento general del negocio debido a que tienen
un carácter mas estandarizado.
Es importante notar que los diferentes procesos
avanzan con su empuje normal: La Efectividad
Operacional es el depósito de los impulsores de
costo; El "Targeting" de clientes de los impulsores de
rentabilidad; y, la Innovación de los impulsores de
Renovación. También se debe anotar que la opción
BP está orientada hacia el producto; TCS está
orientada hacia el cliente; y, SLI está orientada hacia
el sistema.
de consolidar una arquitectura armónica del sistema
a través de una red de complementadores e interfaces
de complementadores. La meta máxima en cuanto a
innovación es el desarrollo de un estándar apropiado
para la industria, manejando el ancho y el rango de
aplicaciones y sus interfaces.
Nuevamente, nuestro objetivo primordial es evitar
una mentalidad centrada en el producto y expandir
las alternativas abiertas a la empresa. La rivalidad y
la competencia bien pueden no ser las estrategias
ganadoras.
La Métrica – Se necesita tanto la métrica agregada
como la granular, y además en concordancia con la
estrategia
Las medidas de rendimiento y los indicadores
cuantificables son fundamentales para el desarrollo,
ejecución, y monitoreo de la estrategia deseada. El
Modelo Delta alinea la métrica del rendimiento con
las opciones estratégicas elegidas y reconoce que
esta métrica será fundamentalmente diferente
dependiendo de la posición estratégica que intenta
apoyar.
Reconocemos dos tipos de métrica. Primero,
necesitamos métrica agregada para obtener una
visión general e integrada del negocio y del
rendimiento de la empresa. Segundo, necesitamos
13
Figura 9: Métrica de rendimiento para los Impulsores de Negocio del Modelo Delta
Mejor Producto
Soluciones Totales al Cliente
Lock-in del Sistema
Efectividad • Rendimiento de costos
Operacional
− Costo unitario
(Impulsores de
− Costo de vida útil
Costo)
− Costo variable y total
• Impulsores del costo
• Rendimiento de la calidad
• Nivel de diferenciación
• Cadena de valor al cliente Costo total
− Ingreso y rentabilidad total
• Impulsores de economía del
cliente
• Impacto sobre la rentabilidad del
cliente por nuestro servicio vs. el
de la competencia
"Targeting" de • Participación del producto
Clientes
en el mercado
(Impulsores de • Costo de canales
Rentabilidad) • Rentabilidad del producto
− Por tipo de producto
− por oferta - por canal
• Impulsores de rentabilidad
• Participación de clientes
• Retención de clientes
• Nuestra rentabilidad por cliente
individual y por segmento
• Establecimiento de lazos con
clientes - costos de rotación
Innovación • Tasa de introducción del
(Impulsores de
producto
Renovación) • Tiempo en llegar al
mercado
• Porcentaje de ventas de
nuevos productos
• Costo de desarrollo del
producto
• I&D como % de las ventas
• Involucramiento relativo en la
cadena de valor del cliente
• Porcentaje del desarrollo del
producto
− A partir del desarrollo conjunto
− Personalizado
• Grado de alcance del producto
− "Bundling" actual vs. potencial
• Descripción de la Infraestructura
del Sistema
• Costos/Ingresos totales del
sistema
• Inversiones y ganancias de los
complementadores
• Costos del complementador
para adherirse al estándar
• Impulsores de rendimiento del
sistema
• Participación del sistema en el
mercado
• Nuestra participación de
complementadores
− % de inversiones amarradas a
nuestro estándar de propiedad
• Nuestra ganancia por
complementador
• Transferencia de costos para
complementadores y para
clientes
• Tasa de desarrollo del producto
• Costo para los competidores de
imitar estándares
raíz de sus causas. Con este conocimiento podemos
empezar a aprender como mejorar el rendimiento
tomando acciones correctivas o asumiendo
soluciones innovadoras.
Debido a restricciones de espacio no daremos
ejemplos específicos.
La lógica es evidente y sin embargo aún observamos
que la mayoría de las empresas sólo se concentran en
oportunidades relacionadas con el producto. Esto es
otra muestra de esa penetrante mentalidad centrada
en el producto. La métrica agregada, tal como las
otras que hemos discutido, son esenciales para
reproducir la imagen completa del rendimiento
general. y sin embargo no bastan. Deben ser
complementadas con métrica granular individual con
el fin de entender la inherente variabilidad del
comportamiento de algunos parámetros críticos
como costos del producto, rentabilidad del cliente,
productividad de los empleados, etc.
Ineludiblemente, el comportamiento de estos
parámetros es no lineal. Esta regla denominada
80/20 es universal en el sentido que un pequeño
porcentaje de ítems (digamos 20% de clientes) son
responsables de una cantidad desproporcionada de
resultado (digamos un 80% de las utilidades).
Debemos medir esta variabilidad para determinar la
Experimentación y Retroalimentación - Los
Mecanismos Adaptativos Clave
La última contribución del Modelo Delta aborda los
temas de experimentación y retroalimentación. La
experimentación es la clave para llevar a cabo una
transformación sustancial de la empresa
responsablemente. Específicamente, cuando
queremos cambiar de una posición estratégica a otra,
(por ejemplo, de una solución de Mejor Producto a
una de Cliente Total), nos vemos forzados a entrar
en terreno desconocido, sin comprensión completa
del camino preferido a seguir. La forma de enfrentar
14
este desafío es diseñar un conjunto minucioso de
experimentos destinados a recopilar mejores
conocimientos antes de comprometernos con un
esfuerzo organizacional a gran escala.
Sólo bastan algunos experimentos simples. Por
ejemplo, en un intento para lograr que todas las
empresas Siemens de los EE.UU. adoptaran una
estrategia total de soluciones al cliente, simplemente
les solicitamos que identificaran tres clientes críticos.
No necesariamente debían ser los clientes Más
importables, rentables o más grandes, sino clientes
favorables a nosotros, dispuestos a participar en una
actividad conjunta capaz de generar considerables
beneficios mutuos y cuyas carteras de negocios que
podrían aportar lecciones válidas para ser aplicadas
en la comunidad de todos los clientes. Hemos
identificado cinco necesidades de alta prioridad para
cada cliente en lo referente a requerimientos de
productos y servicios. Investigamos minuciosamente
la economía del cliente y las ofertas de la
competencia. El resultado crítico era desarrollar una
propuesta única de valor para cada cliente en la
identificación del grado de valor económico agregado
para el cliente y para Siemens, implementar y validar
estas ideas, y, finalmente, empezar a llevar el
enfoque más exitoso al resto de la base de clientes.
El punto final es la retroalimentación. ¿Qué podemos
decir sobre el futuro? Quizás dos cosas: no
podremos predecirlo, y nos sorprenderá. Por
consiguiente, lo mejor es aceptarlo e incorporar este
concepto en la estrategia. Con relación a este tema,
en la Figura 2 decimos de forma casi odiosa que "los
planes no están hechos para que se cumplan". Con
esto no pretendemos negar la importancia de
identificar un propósito central de la empresa y del
negocio. De hecho, esto es lo que nuestro Triángulo
supuestamente nos debe ayudar a establecer. No
estamos insinuando que se deban imponer la
improvisación y las medidas reaccionarias.
El proceso adaptativo y la métrica relevante nos
permiten organizarnos mejor. Sin embargo, una vez
hecho todo esto, debemos ser conscientes de que será
necesario modificar los cursos de acción elegidos y el
plan estratégico resultante para poder adaptarnos en
caso de cambios inesperados en nuestras hipótesis
básicas. Por este motivo necesitamos
retroalimentación. Medir, monitorear y hacer
seguimiento al rendimiento, construyendo la
suficiente flexibilidad en nuestro sistema gerencial,
estructuras organizacionales y recursos que permitan
os cambios necesarios.
Reinterpretando el Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter Mediante el Modelo Delta: Pensando por
fuera del Cajón
Uno de los marcos estratégicos más influyentes ha
sido el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
Basado en principios económico-industriales
aceptados, Porter dice que el grado de atractivo de
una industria está definido por cinco fuerzas que
afectan los valores económicos creados por la
actividad industrial Estas fuerzas son: la intensidad
de la rivalidad entre los competidores existentes, la
amenaza de nuevos actores potenciales, la amenaza
de posibles sustitutos, el poder de negociación de los
compradores y el poder de negociación de los
proveedores. (Ver Figura 10).La interpretación
convencional del marco de Porter hace énfasis en la
rivalidad y la competencia como los componentes
clave de la estrategia. Comenzamos analizando la
industria en la cual nos encontramos, o sea aquella
moldeada por nuestros competidores. No solo nos
conciernen las empresas incumbentes, sino también
aquellas que podrían ingresar directa o
indirectamente a través de sustitutos.
15
Figura 10: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Nuevo Actor
Amenaza de Nuevos
Actores
Competidores de la
Industria
Proveedores
Poder
Negociador
de los
Proveedores
Intensidad
de la
Rivalidad
Poder
negociador de
los
Compradores
Compradores
Amenaza de
Sustitutos
Nuevo Actor
industria como dada. Hay que ver las cinco fuerzas
como una manera de identificar acciones que
conducirán a un posicionamiento muy extraño para
nosotros y nuestros socios más importantes: clientes,
proveedores y complementadores. Este es el proceso
de transformación de negocios que podemos
acometer.
Además, nos concierne la cantidad de riqueza que
puede ser apropiada por nuestros compradores o
proveedores. El enfoque estratégico es interno, el
clima reinante es a fricción, la forma de triunfar es
derrotando y superando en inteligencia a aquellos
que tengan pretensiones sobre la riqueza de la
industria. Haya sido o no la intención de Porter, el
legado ha sido una mentalidad centrada en el
producto; la estrategia es la guerra.
Pongamos a trabajar las lecciones aprendidas del
Modelo Delta para reinterpretar las Cinco Fuerzas
de Porter en una forma fundamentalmente nueva que
nos saque del posicionamiento de Mejor Producto del
Triángulo hacia las Soluciones Totales al Cliente y
hacia la opción de Sistema Cerrado (System LockIn) (figura 11). El secreto está en no considerar esta
1. Búsqueda de la Fuerza 10X
Andy Grove, el Presidente de Intel, en su maravilloso
libro Sólo los Paranoicos Sobreviven, introduce un
nuevo y poderoso concepto: la Fuerza 10X. No se
trata simplemente de un producto sustituto en una
determinada industria, sino
16
Figura 11: Reinterpretando las 5 Fuerzas de Porter Mediante el Modelo Delta
Nuevos Actores
(Barreras al Ingreso)
Complementadores
2
5
6
3
Proveedores
Rivalidad entre
competidores
Compradores
4
1
Sustitutos
1.2.-
Crear una poderosa Fuerza 10X para cambiar las reglas del juego. Rechazar imitaciones de la competencia, una
mentalidad centrada en el producto y una mentalidad acomodaticia.
Generar barreras significativas alrededor del cliente mediante una propuesta de valor al cliente basada en una
profunda segmentación de clientes y un entendimiento del cliente y del consumidor.
3.-
No utilizar a la competencia como un "benchmark" central que guía sus acciones estratégicas. Las industrias
clave en las cuales debemos concentrarnos son las de los clientes, proveedores y complementadores. La
estrategia no es la guerra con la competencia sino el amor con los clientes, proveedores, consumidores y
complementadores.
4.-
Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor con los proveedores y clientes clave. Utilice todo el poder
de B2B y B2 para lograr este objetivo. Esto es esencial para el lock-in del cliente.
5.-
Agregue un actor nuevo: Los complementadores. Busque el apoyo y la inversión de los complementadores.
Conviértalos en socios clave en la búsqueda de Soluciones Totales al Cliente. Amplíe la propuesta única de
valor e incluya tanto a los complementadores como a los proveedores. Esta es la clave para obtener el lock-in de
los complementadores, el lock-out de los competidores y al final, el lock-in del sistema.
6.-
Si los clientes, proveedores y complementadores son numerosos y se encuentran fragmentados, también es
posible ofrecerles prácticas gerenciales de vanguardia y una gran riqueza de información e inteligencia que de
otra forma sería casi imposible obtener. De esta forma, el lock-in se vería admirablemente mejorado.
17
valor económico al cliente, que es la fuente de las
barreras aludidas. Vale la pena nota que no es el
conocimiento de la propia industria lo esencial para
lograr este estado de relaciones con el cliente. La
industria de los clientes es lo verdaderamente
relevante. Es importante tener un conocimiento
profundo de los impulsores de utilidad y costos de
los clientes para que las nuestras destrezas,
habilidades y oferta de productos y servicios
contribuyan a aumentar el rendimiento de los
clientes.
un cambio de tal magnitud que definitivamente
cambiará las reglas de competencia y el campo de
juego en general. Él lo llama una Fuerza 10X porque
es una fuerza cuyo orden de magnitud es mayor que
el de las fuerzas existentes en la industria.
Encontramos este concepto muy intrigante y en
ocasiones, bastante práctico. Simplemente sugiere
que debemos acometer la reflexión con una mente
totalmente abierta. Rechace el estereotipo de la
industria, no emule, no dé nada por descontado, y,
sobre todo, rechace la mentalidad centrada en el
producto y acomodaticia.
Hemos discutido el enfoque de Hindustan Lever en
cuanto al segmento de mercado D&E. Escuchamos
una historia similar sobre Frito Lay en Brasil,
aunque con resultados totalmente distintos. En Brasil
al igual que en la India, un gran porcentaje de la
población pertenece al segmento de bajos ingresos.
Frito Lay decidió que este segmento estaba
demasiado alejado para ellos. La gente pobre no
tenía el hábito del "snack" y sus "chips", o fritos eran
totalmente ajenos a este segmento y tampoco
contaban con los canales de distribución para llegar
a la gente pobre. En consecuencia, dejaron la
distribución a pequeños distribuidores obteniendo un
rendimiento mediocre. Hay que contrastar esto con la
decisión de Hindustan Lever de desarrollar el
producto y establecer canales directos para capturar
el mercado logrando un lock-in significativo.
3. Los competidores no son "benchmarks"
relevantes
Esto podría ser visto como una herejía. Después de
todo, la competencia es el centro de las Cinco
Fuerzas de Porter. No estamos sugiriendo que se
ignore a la competencia, sino estudiarla
intensamente. Es posible aprender como no hacer las
cosas. También es posible lograr un nivel de
excelencia tal que nos podemos dar el lujo de
ignorarlos porque si los usamos como "benchmarks",
nuestros estándares declinarían. Merck hacía esto.
Recopilaban inteligencia muy detallada sobre los
competidores, pero no con el propósito de seguirlos o
imitarlos. Como mencionamos antes, imitar a la
competencia solo conduce al acomodo y a la
congruencia y esto es lo opuesto del liderazgo.
Lo más relevante no es la propia industria al buscar
una estrategia TCS o SLC. Las industrias claves que
debemos comprender son las de nuestros clientes,
proveedores y complementadores. Lo crítico es el
sistema gerencial en general y como influenciarlo.
2. Generar barreras alrededor de los clientes
No debemos considerar las barreras de entrada como
aquellas fuerzas que evitan que alguien de afuera
penetre la industria en general. Es mejor pensar en
construir barreras alrededor de los clientes clave
para así establecer una alta rotación de costos y un
lock-in del cliente. Esto no está fundamentado en un
comportamiento abusivo, sino por el contrario, está
construido sobre una relación tan fuerte y tan
mutuamente benéfica que ninguna de las dos partes
se separará. La clave para lograr esta posición es
obtener una profunda comprensión del cliente y del
consumidor mediante una cuidadosa segmentación y
"targeting". Con este conocimiento es posible ir más
allá y desarrollar la proverbial propuesta única de
4. Desarrollar y alimentar la cadena integrada de
valor
Los clientes y proveedores son nuestros socios
naturales que deben ser cultivados alrededor de la
propuesta de valor al cliente conjuntamente
estructurada. Estas relaciones pueden ser
acrecentadas mediante el uso del e-business y el ecommerce. La cadena de interrelaciones a menudo va
más allá del cliente hasta llegar al consumidor final.
18
Proveedores
Clientes
La Empresa
Si no se llega al consumidor directamente, hay que
hacer un esfuerzo concertado para tratar de lograr la
máxima comprensión posible del consumidor. El
consumidor, usuario final, el que finalmente paga en
la cadena es absolutamente crítico. Con la tecnología
moderna es posible individualizar cada consumidor y
adaptar sus necesidades de una forma muy
personalizada.
Consumidor
crear una entidad virtual que aproveche las
economías de escala que de lo contrario estarían
reservadas a los actores principales. Igualmente,
podemos ofrecerles capacidades gerenciales de
vanguardia que serían imposibles de adquirir en las
circunstancias antiguas. (Por ejemplo, La Industria
Brasileña de la Salud, ICA, Staples, Home Depot).
Los Recursos y Capacidades Requeridos por el
Modelo Delta
5. Agregar un nuevo actor: los complementadores
¿Por qué Microsoft ha tenido tanto éxito? Porque
Bill Gates cuenta con un ejército de personas
trabajando para él y que no están en su nómina.
Estos son los complementadores: productores de
software, desarrolladores de CD ROM y un conjunto
de profesionales cuyo trabajo es aumentar la utilidad
del sistema operativo Windows. Los proveedores y
los clientes son fundamentales para lograr el lock-in
del cliente. Los complementadores van aún más
lejos; son los instrumentos para lograr el lock-out de
la competencia y el lock-in del sistema.
Identifiquemos los complementadores potenciales
clave. A propósito, muchos de ellos podrían estar en
nuestro propio patio. Son otros negocios en la
cartera de nuestra empresa que no han sido
integrados en una estrategia corporativa (no de
negocios) bien concebida. Hagamos de los
complementadores nuestros socios más leales
ofreciéndoles una propuesta de valor mutuamente
atractiva. Hagamos que inviertan en nuestra empresa
para que la relación sea estable y duradera.
Además del marco conceptual de Porter, la otra
escuela de pensamiento influyente en la estrategia ha
sido la Visión Basada en los Recursos de la
Empresa. Esta establece que las empresas disfrutan
altas utilidades no por las características intrínsecas
de la industria en la cual compiten, sino gracias a los
recursos y capacidades que pueden lograr. Las
inquietudes que esta escuela de pensamiento nos ha
provocado se refieren a que no se ha dicho
claramente cuales deben ser estos recursos y
capacidades.
Después de reflexionar sobre el potencial que brinda
el Modelo Delta para la obtención de un
posicionamiento estratégico fuerte, podemos sugerir
una breve lista de capacidades deseables que le
permitirán a la empresa desarrollar un nuevo modelo
de negocios más afín con los desafíos de hoy.
1. Ante todo, es necesario tener una profunda
comprensión del cliente y del consumidor
mediante una segmentación detallada y apoyada
por métricas agregadas y granulares.
2. Esta comprensión debe extenderse hasta los
proveedores y complementadores críticos. Es
importante no vernos atrapados en nuestras
propias tendencias de identidad.
3. La implementación del nuevo modelo de negocios
es posible principalmente debido a los potenciales
y oportunidades que brinda la Internet y sus
tecnologías conexas: e-business, e-commerce, esystems. Es fundamental adquirir estas destrezas.
4. Hay que crear un ambiente dinámico y
empresarial que permita tomar riesgos y
6. Las industrias fragmentadas ofrecen grandes
oportunidades
Si nuestros clientes, proveedores y
complementadores son numerosos, fragmentados y
de alguna manera "ignorados" por los principales
actores de la industria, esta podría ser una
oportunidad dorada para reestructurar la industria y
emerger como un líder poderoso clave.
Lo bueno de las nuevas tecnologías es que podemos
tener acceso directo a los actores fragmentados y
19
compartir las recompensas como resultado de los
desafíos profesionales asociados a estas "nuevas
tecnologías".
5. El máximo producto será el desarrollo e
implementación de singulares y emocionantes
propuestas de valor para todos los actores clave:
clientes, consumidores, proveedores y
complementadores. La ventaja que brinda "pegar
primero" es abrumadora. Hay que moverse
rápido.
Obviamente debemos complementar estas
capacidades con todas las destrezas tradicionales y
convencionales asociadas a la buena gerencia.
Intencionalmente hemos enfatizado solo aquellas
requeridas por este modelo de negocios. Si lo
pensamos detenidamente, son las necesarias para el
cumplimiento de los tres postulados que abordamos
al comienzo. Hemos cerrado el círculo.
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