CASO. KENTUCKY FRIED CHICKEN Instituto de Investigación de

CASO. KENTUCKY FRIED CHICKEN
INITE, S.C. no es responsable del contenido, de la veracidad de los datos,
opiniones y acontecimientos vertidos en el presente caso práctico. La
finalidad del presente es el desarrollo de competencias y es un material para
discusión con efectos didácticos.
Instituto de Investigación de Tecnología Educativa
Metodología de aprendizaje basada en Casos
Caso: Kentucky Fried Chicken
Metodología de Aprendizaje Basado en Casos
¿Qué es un caso?
El principal elemento de esta metodología es el Caso. Los casos son instrumentos educativos
complejos que tienen forma de narrativas.
Son narraciones o relatos atractivos y de interés para los alumnos. Dicha narración presenta
un conflicto, un dilema en el que está representado un hecho de la vida real, complejo, a partir
del cual se centrará y desarrollará la investigación. Un caso permite también integrar
información de diferentes campos disciplinares, en esencia es interdisciplinario. Incluye
información y datos: psicológicos, sociológicos, científicos, antropológicos, históricos y de
observación, además de material propio de la asignatura que se trabajará.
“Un buen caso es el vehículo por medio del cual se lleva al aula un
trozo de la realidad a fin de que el profesor y los alumnos lo examinen
minuciosamente. Un buen caso mantiene la discusión centrada en
alguno de los hechos obstinados con los que uno debe enfrentarse en
ciertas situaciones de la vida real (Lawrence, 1953)”
La presentación de un caso debe acompañarse de preguntas críticas que orienten la reflexión
sobre el tema, solicitarán la indagación de aspectos relevantes de la situación, vincularán
ideas con conocimientos previos, dirigirán la discusión hacia las teorías o principios conocidos
y favorecerán la búsqueda de soluciones alternativas.
Elementos de presentación de un caso
Los elementos de presentación de los casos son variados, desde casos formales presentados
por escrito, un artículo periodístico, un segmento de un video real o de una película comercial,
una historia tomada de las noticias de la televisión o radio, un expediente tomado de algún
archivo documentado, una pieza de arte, un problema científico de ciencias o matemáticas,
entre otros. En este sentido se sugiere que la forma en qué se redacte y presente el caso, sea
de la siguiente forma:
-
Título
Introducción
Caso. Kentucky Fried Chicken
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
-
Desarrollo de la situación
Planteamiento de preguntas
Conclusión
La estructura del caso podrá variar dependiendo de la asignatura.
Título
KENTUCKY FRIED CHICKEN
Introducción
En la actualidad la forma de realizar negocios internacionales nos lleva a considerar aspectos
como los siguientes: la toma de decisión adecuada sobre qué mercado extranjero penetrar; el
momento preciso para actuar (cuándo hacerlo) y en qué escala; en conjunto, estos aspectos
se traduce en la elección del modo de entrada para abastecer un mercado y el papel de las
alianzas estratégicas. Dicha elección respecto a los mercados debe estar determinada por
criterios establecidos a partir de una línea de estudio, por ejemplo: valorar tanto el crecimiento
relativo a largo plazo como el potencial de ganancia. Los diversos modos para abastecer los
mercados son, por citar algunos: la exportación, proyectos “llave en mano”, la concesión de
licencias y franquicias a firmas específicas del país anfitrión, establecer joint ventures o una
subsidiaria de propiedad absoluta en el país anfitrión, con el fin de abastecer su mercado.
Cada una de estas líneas de estudio listadas tiene ventajas y desventajas relacionadas con el
modo de entrada a un mercado pues ésta se encuentra determinada por una serie de
factores, como son: costos de transportación, barreras de orden comercial, niveles de riesgos
políticos, económicos, sociales, culturales, así como la estrategia a seguir por las diferentes
firmas. Esta situación varía de acuerdo con la elección óptima de penetración en los
diferentes mercados. Este tipo de decisiones se asocia con los diferentes niveles de riesgo y
recompensa que la firma corre u obtiene. En definitiva, la idea de toda empresa o firma es
encontrar la mejor forma de entrar a un mercado; por ejemplo, no es lo mismo identificar y
establecer los aspectos relacionados al decidir entrar al mercado de una gran nación en vías
de desarrollo que –en contraste– al decidir incursionar en el mercado de naciones altamente
desarrolladas; el impacto en uno y otro es muy diferente.
A continuación presentamos un caso de estudio particular: “Kentucky Fried Chicken y la
industria mundial de comida rápida”. El enfoque de este caso está determinado por el sentido
de la elección de la estrategia de la empresa, particularmente el enfoque hacia Latinoamérica
y, en particular, al mercado mexicano.
Caso. Kentucky Fried Chicken
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
Desarrollo de la situación
Historia
Kentucky Fried Chicken fue fundada por el Coronel Harland Sanders en Kentucky, Estados
Unidos y ha crecido hasta convertirse en una de las cadenas de restaurantes de servicio
rápido más grandes del mundo. Cada año, en más de 80 países y territorios del mundo,
Kentucky Fried Chicken sirve más de mil millones de órdenes de pollo frito "para chuparse los
dedos". Pero alcanzar el éxito no fue una tarea sencilla.
Pero cómo se originó ese éxito. En 1896 murió el padre de Harland Sanders y, como
consecuencia, su madre se vio obligada a trabajar para mantener a su familia. A la tierna
edad de seis años, el joven Harland era responsable del cuidado de sus hermanos menores y
se encargaba de preparar muchas de las comidas de la familia. Un año después era casi un
experto en la preparación de varios platillos regionales. En el transcurso de los siguientes 30
años, Sanders tuvo diferentes tipos de empleos, desde conductor de tranvía hasta vendedor
de seguros, y a pesar de todo nunca perdió su habilidad como cocinero.
En 1930, Sanders, con 40 años, trabajaba como operador de una estación de servicio en
Corbin, Kentucky, y fue allí donde comenzó a cocinar para los viajeros hambrientos que se
detenían a cargar gasolina. Como no tenía un restaurante, los clientes regulares comían en el
comedor de la humilde vivienda de la estación de servicio. Fue entonces que inventó lo que
se conoce como "reemplazo de una comida casera": ofrecer una comida completa a las
familias con poco tiempo disponible; servicio que llamó "la cena del domingo, los siete días de
la semana".
A medida que crecía la reputación de Sanders, en 1935 el gobernador Ruby Laffoon lo
nombra Coronel de Kentucky en reconocimiento a su contribución a la cocina local. Casi
cuatro años después, su restaurante figuraba en la guía Adventures in Good Eating de
Duncan Hines.
Como cada vez más gente comenzó a ir sólo por la comida que ofrecía, se mudó enfrente
para aumentar la capacidad del lugar. En el curso de la siguiente década perfeccionó su
mezcla secreta, la cual consistía en once hierbas y especias, así como la técnica básica de
cocción, que todavía se usa actualmente.
En 1955, seguro de la calidad de su pollo frito, el Coronel se dedicó a desarrollar el negocio
de las franquicias. Casi 10 años después, Sanders ya tenía más de 600 franquicias de KFC
en los Estados Unidos y Canadá. En 1964 vendió su participación en la compañía
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estadounidense por un valor de $2 millones de dólares a un grupo de inversores, entre los
que se encontraba John Y. Brown Jr. (quien luego se convertiría en gobernador de Kentucky).
Kentucky Fried Chicken Corporation creció rápidamente con sus nuevos dueños. Comenzó a
cotizar en forma bursátil en 1966, en la Bolsa de Nueva York en 1969 y, finalmente, en 1986
fue comprada por PepsiCo, Inc. En 1997, PepsiCo, Inc. escindió sus restaurantes de servicio
rápido, incluido KFC, y creó una compañía de restaurantes independientes: Tricon Global
Restaurants, Inc. Actualmente, la compañía de restaurantes (ahora conocida como YUM!
Brands, Inc.), es la más grande del mundo en cantidad de unidades con casi 32,500
restaurantes en más de 100 países y territorios.
Hasta el momento de su muerte por leucemia en 1980, a la edad de 90 años, el Coronel
viajaba 250,000 millas por año para visitar los restaurantes KFC alrededor del mundo.
Información sobre el caso de estudio
En este caso se pretende exponer la trayectoria de una empresa restaurantera en su camino
a la internacionalización; así como sus diversas fusiones y ventas, hasta fechas recientes.
KFC desarrolló su estrategia a nivel internacional, enfocándola hacia varios mercados de gran
crecimiento. Su estrategia estaba fundamentada en restaurantes propiedad de la compañía
que aplicaban un proceso de mejora continua de –valga la redundancia– sus procesos
productivos. Dicho proceso de mejora continua estaba enfocado principalmente al producto, al
servicio y a la higiene; esta estrategia es una de las razones por las cuales KFC es una de las
firmas más importantes a nivel mundial. Desde luego, algunos mercados de nivel internacional
que se consideraban una oportunidad de expansión eran Europa y América Latina. En el caso
de América Latina, ésta se proyectaba como una oportunidad única de crecimiento por el
tamaño de sus mercados y por algunas de sus características: su lengua y cultura en común y
su proximidad geográfica con Estados Unidos.
El caso de México es de particular interés pues estaba inmerso en el contexto de los
planteamientos y expectativas del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá
(vigente desde 1994). En contraste con esta situación, otras cadenas de comida rápida se
expandían a un ritmo vertiginoso; la labor más importante era elegir a qué países se destinaba
la inversión final y poder establecer las bases de su penetración en dichos mercados. Al inicio
de los noventa KFC cambio su estrategia en América Latina: primero estableció 29
restaurantes de franquicia en México, gracias a la promulgación de la nueva ley mexicana de
franquicias en 1990, lo cual le permitió crecer más allá de su base de restaurantes propiedad
de la compañía en las ciudades de México, Guadalajara y Monterrey; en segundo término, la
estrategia de crecimiento de KFC se fundaba en el establecimiento de franquicias en varios
países latinoamericanos: Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Perú, las cuales debían ser
operadas por empresarios domésticos (locales) que comprenderían mejor su propio mercado,
incluso más que la propia firma; para 1998 ya trabajaba con alrededor de 32 franquicias en la
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
región. Esta estrategia de internacionalización logró convertir a Kentucky Fried Chicken en la
cadena de comida rápida más importante del mundo.
Acontecimientos trascendentes relativos a la evolución de Kentucky Fried Chicken.
Heublein, Inc., (fabricante de bebidas) y KFC decidieron fusionarse a partir de una serie de
negociaciones. Esta operación se originaba, en parte, en el deseo de John Y. Brown
(gobernador de Kentucky en 1977) de perseguir otros intereses distintos a los del negocio
restaurantero, los cuales incluían una carrera política con grandes oportunidades de
crecimiento. Heublein, Inc, empresa dedicada al giro de las bebidas, donde su principal
desarrollo se enfocaba a producir vodka, mezclas para cóctel, ginebra seca, cerveza y otras
bebidas alcohólicas, tenía poca experiencia en el sector restaurantero, lo que, como era
natural, haría que las diferencias se presentaran rápidamente. Fue entonces cuando se
modificaron estrategias a seguir implementadas originalmente por el Coronel Sanders, por
ejemplo, se aplazaron diversas inauguraciones destinadas a la apertura de nuevos puntos de
venta y, adicional a esta situación, los problemas a nivel operativo debían resolverse de
manera inmediata. Esta muda de estrategia consistió en implementar un programa para
remodelar los restaurantes actuales considerando una mejora contundente enfocada en el
servicio y la higiene; esto les dio la oportunidad de nivelar el valor de su estrategia, para
perfilarse nuevamente hacia la construcción de nuevos restaurantes, mejorando su expansión
en los mercados.
•
R.J. Reynolds Industries, Inc.
Las estrategias de cambio de forma continua llevaron a KFC en 1982 a un nuevo mecanismo
de expansión. Debido a una estrategia de diversificación de mercado, R.J. Reynolds
Industries, Inc., adquiere a Heublein y a su fusionada KFC, Inc. –una fusión que se llevó a
cabo como una figura de subsidiaria 100% de capital, lo que se reconoce como una
formalidad de negociación a través de una subsidiaria de propiedad absoluta–. El motivo de la
fusión se debido principalmente a que R.J. Reynolds Industries, Inc., cuyo giro estaba en el
negocio del tabaco, había visto disminuir considerablemente sus ventas, aun cuando
mantenía sus márgenes de rentabilidad, pues el consumo del público norteamericano era
menor; esta la baja potencial se debió a que el consumidor desarrollaba un acto de conciencia
al dejar de fumar, resultado de las consecuencia negativas del tabaco en la salud.
Este planteamiento hacia la diversificación con negocios no relacionados con su giro
original (como la energía, el transporte, los alimentos y los restaurantes) consistía en reducir
su dependencia de la industria del tabaco. Posteriormente, R.J. Reynolds Industries,
reconocía en su práctica a nivel de negocio la oportunidad de que KFC decidiera el curso de
sus acciones en el contexto del sector restaurantero; esto representó un respiro para KFC,
después de la experiencia vivida con Heublein, Inc., pues el panorama cambió en 1985: R.J.
Reynolds Industries, Inc. compró Nabisco Corporation por 4.9 mil millones de dólares,
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
Nabisco (dedicada a la venta de una variedad de galletas, cereales, confituras, botanas y
otros productos empacados muy conocidos) representó el fortalecimiento de R.J. Reynolds
Industries en su redefinición dentro de la industria alimentaria; sin embargo, esto cambio
drásticamente cuando entre sus decisiones contempló la idea de abandonar esta industria y
decidió vender KFC a PepsiCo, Inc.
•
PepsiCo, Inc.
PepsiCo, Inc., representa una de las compañías de alto consumo en el mundo, dentro de sus
estrategias centrales se encontraba adquirir una serie de compañías en diversos sectores de
negocios. Sin embargo, uno de los problemas trascendentes de esta firma consistió en la falta
de experiencia respecto al desarrollo de sus habilidades de orden administrativo, en
consecuencia, este hecho la obligó a dividir su estrategia en tres sectores estratégicos:
refrescos, frituras y restaurantes. Después de que PepsiCo adquirió KFC, la relación de esta
última con su casa matriz cambio dramáticamente. PepsiCo realizó cambios radicales,
negoció un nuevo contrato de franquicias para dar a PepsiCo mayor control sobre sus
concesionarios, redujo el personal para recortar costos y reemplazó a los administradores de
KFC con sus propios administradores. Considerando que los márgenes registrados del sector
de la comida rápida caían debido al incremento generalizado de la industria y una
competencia aún más intensa, los márgenes en KFC, Pizza Hut y Taco Bell disminuyeron
drásticamente de un promedio de 8% en 1990 a un poco más de 4% en 1996. Por esta razón,
PepsiCo decidió enfocar sus esfuerzos a los mercados de refrescos y golosinas. Para 1997,
reestructura su estrategia reorganizando el negocio restaurantero, a partir de lo cual forma la
compañía Tricon Global Restaurantes, Inc.
El mercado internacional de la comida rápida
Parte considerable de la expansión del sector de comida rápida se debió en gran medida al
crecimiento de los mercados de orden nacional perfilados al crecimiento internacional. De
acuerdo con la Asociación Nacional de Restaurantes (NRA, por sus siglas en inglés), las
ventas de servicios de alimentos alcanzaron los 320 mil millones de dólares por los
aproximadamente 500,000 restaurantes y otros distribuidores de comida, que constituían en
1997 la industria estadounidense de restaurantes. La NRA estimó que las ventas del
segmento de comida rápida de la industria de servicios de alimentos creció 5.2 por ciento y
alcanzó los 104 mil millones de dólares, más que los 98 mil millones de dólares de 1996. Esto
constituyó el cuarto año consecutivo en que las ventas de comida rápida igualaban o
excedían a las ventas de los restaurantes con servicio completo, que en 1997 crecieron 4.1
por ciento y alcanzaron 104 mil millones de dólares. El crecimiento en las ventas de comida
rápida reflejaba el cambio gradual en la industria de los restaurantes, en la que los
restaurantes regulares operados de manera independiente, estaban dominados por las
cadenas de restaurantes de comida rápida. La industria de los restaurantes de Estados
Unidos en su totalidad creció aproximadamente 4.2 por ciento en 1997. Otros factores que se
consideraban para determinar el crecimiento de la industria eran, entre los más importantes:
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
de orden geográfico, demográfico, político, económico, social, cultural y riesgos inminentes
relacionados con los mercados a nivel internacional. Los objetivos centrales se enfocaban al
logro de los objetivos corporativos: altos niveles de ganancia y crecimiento, lo que hacía que
dicha industria favoreciera a este sector con múltiples oportunidades, superando sus
estrategias previstas en el orden nacional y expandiéndose rápidamente.
La sólida posición de KFC en el negocio de la comida rápida, la colocó como una de las
10 cadenas más prominentes. Para el año 2000, y aprovechando su expansión a nivel
internacional, gran parte de sus operaciones, más de 50%, se encontraban fuera de Estados
Unidos. La mayor parte del crecimiento internacional de KFC se debió a las franquicias,
aunque algunos restaurantes se dieron en concesión a operadores, o se operaron junto con
un socio local. El crecimiento mediante franquicias fue una estrategia importante para
penetrar los mercados internacionales, porque las franquicias pertenecían y eran operadas
por empresarios que entendían la lengua, la cultura y las costumbres, así como la ley los
mercados financieros y las características de marketing locales. Las franquicias fueron de
particular importancia para el crecimiento hacia países más pequeños como República
Dominicana, Canadá, Bermuda y Surinam, que sólo podían dar cabida a un restaurante pues
los costos de operación de un restaurante propiedad de la compañía en estos mercados más
pequeños eran muy altos. De los 5,117 restaurantes de KFC ubicados fuera de Estados
Unidos en 1997, 68 por ciento eran franquicias, mientras que 22 por ciento eran propiedad de
la empresa y 10 por ciento eran restaurantes en concesión o alianzas estratégicas. En
mercados como Japón, China y México, hubo un énfasis más marcado en la construcción de
restaurantes propiedad de la compañía. Coordinando la compra, el reclutamiento, la
capacitación, el financiamiento y la publicidad, KFC pudo distribuir sus costos fijos entre un
gran número de restaurantes y negociar precios más bajos por productos y servicios. En
consecuencia, KFC también pudo controlar mejor la calidad de sus productos y su servicio.
El hecho radica totalmente en elegir el potencial de su desarrollo, por ejemplo:
MacDonald’s siguió la estrategia desarrollada por KFC, por haber sido el primero en actuar,
respecto a la elección de la estrategia de expansión a nivel internacional, manteniendo aún su
presencia en diversos países.
Evaluación del riesgo país
Algunas compañías estadounidenses y canadienses reconocieron la preeminencia que
representa América Latina para domiciliar sus capitales, ya que esta región está compuesta
por 50 países y en casi todos se habla español; Brasil resulta ser la excepción pues su idioma
oficial es el portugués. La fe católica, la principal religión, así como una historia en común; y
aun cuando las prácticas políticas muchas veces varían de un país a otro significativamente,
surgen frecuentes cambios de gobierno y dan lugar a una gran inestabilidad económica que
aumenta la incertidumbre de las actividades comerciales en la región.
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
Sin embargo, acuerdos tan importantes como el TLCAN, que había eliminado los aranceles
sobre bienes enviados entre Canadá, México y Estados Unidos. Un acuerdo de unión aduanal
firmado en 1991 (MERCOSUR), entre Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil eliminaban las
tarifas arancelarias entre estos cuatro países, y otros, como Chile y Argentina, habían
establecido políticas de libre comercio que iniciaban el estímulo hacía el crecimiento. Esto
consolidó la idea de invertir en América Latina, pero la tarea principal sería para las diferentes
firmas: evaluar con precisión los distintos riesgos de realizar actividades comerciales.
En 1992 Miller planteó un marco conceptual para analizar el riesgo de los países, un
instrumento muy útil para analizar el atractivo de un país para invertir en un futuro. En él
establece que las empresas debían diseñar un marco de estudio sobre los factores a nivel
país, de la industria y de las empresas para poder evaluar plenamente el riesgo-país; estos se
relacionaban con los cambios en el entorno político y económico del lugar, como factores
potenciales que podrían afectar la capacidad de la empresa al realizar actividades
comerciales.
Factores potenciales a nivel país:
1. Riesgo político, guerra, revolución, golpe de Estado, control de precios, tarifas arancelarias
y otras restricciones para el comercio, expropiación de activos, reglamentos
gubernamentales y limitación para la repatriación de utilidades.
2. Riesgo económico, inflación, tasas de interés muy altas, volatilidad del tipo de cambio,
movimientos de la balanza comercial, alteraciones sociales y terrorismo.
3. Riesgo natural, tormentas, huracanes, terremotos y actividad volcánica.
Los factores de la industria se refieren a los cambios de estructura de ésta que impiden que
la empresa pueda competir con éxito en su área. Algunos son:
1. Riesgo de proveedores, cambios en la calidad, alteraciones en la oferta y cambios en el
peso de los proveedores.
2. Riesgo de mercado de productos, cambios en los gustos de los consumidores y existencia
de productos sustitutos.
3. Riesgo de la competencia, competencia entre los rivales, empresas nuevas entrando al
mercado, innovaciones de productos.
Factores de la empresa se dirigen a la capacidad de la empresa para controlar sus
operaciones internas:
1. Riesgo de mano de obra, problemas laborales, ausentismo, rotación de empleados y
huelgas.
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
2. Riesgo de proveedores, escasez de materias primas y cambios impredecibles en los
precios.
3. Riesgo del secreto comercial, protección de los secretos comerciales y los activos
intangibles.
4. Riesgo de crédito, problemas generados en la recuperación de las cuentas por cobrar.
5. Riesgo del comportamiento, control de las operaciones de las franquicias, calidad y
consistencia de los servicios e higiene de los restaurantes.
Estrategia para América Latina
KFC decidió su expansión en el mercado de América Latina durante los años ochenta; en esa
época, México, Puerto Rico y el Caribe eran los lugares donde radicaba su mayor presencia.
La elección de realizar esta expansión a través de franquicias, utilizadas como un método de
penetración a nivel internacional tuvo gran éxito. Con base en estos resultados seleccionó
otros países para establecer subsidiarias, como en las Islas Vírgenes, Venezuela y Brasil,
donde había proyectado su expansión mediante la propiedad absoluta; sin embargo, un
inconveniente fue la subsidiaria en Venezuela pues cerrada por los altos costos de operación.
Su posición era exitosa enormemente, ya que tenía liderazgo sobre MacDonald’s en México y
el Caribe. Su experiencia en América Latina le permitió afianzar sus estrategias con estos
mercados, lo que potencializó su crecimiento rápidamente y le permitió expandirse a América
del Sur. Para el año 2000 ya operaba con 438 restaurantes en América Latina.
La tabla siguiente muestra la suma de restaurantes KFC en Latinoamérica (hasta el 31 de
diciembre de 1997).
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
Restaurantes Restaurantes Total de Mc'Donald's
propiedad de de KFC en Restaurantes
KFC
Franquicia
de KFC
Argentina
131
Bahamas
10
10
3
Barbados
7
7
Brasil
6
2
8
480
Chile
29
29
27
Colombia
19
19
18
Costa Rica
5
5
19
Ecuador
18
18
2
Jamaica
17
17
7
México
128
29
157
131
Panamá
21
21
20
Perú
17
17
5
Puerto Rico y las Islas Vírgenes
67
67
115
Trinidad y Tobago
27
27
3
Uruguay
18
Venezuela
6
6
53
Otros
30
30
59
Total
207
231
438
1091
Fuentes: Tricon Restaurants, Inc.; informe anual de McDonald’s.
¿Por qué elegir al mercado mexicano?
México se había convertido en un atractivo para la inversión pues el crecimiento de su
mercado era cada vez mayor, a lo que se sumaban factores como su proximidad a Estados
Unidos, el nivel de crecimiento de la inversión extranjera directa en ese país, el cambio del
rumbo económico (tras experimentar eventos relacionados con la privatización), la
reestructuración de la economía mexicana, el impulso dirigido a la gran apertura económica –
relacionado con el Tratado de Libre Comercio–, así como la gran oportunidad perfilada a la
apertura de otras expectativas de mercado potenciales, como lo era tomar a México como la
puerta de alto crecimiento que ofrecía hacia Latinoamérica.
México era el mercado más fuerte de KFC en América Latina. A pesar de que McDonald's
había establecido muchos restaurantes en México desde 1990, KFC mantuvo la posición líder
en el mercado. Por su proximidad con Estados Unidos, México era una ubicación atractiva
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
para el comercio y la inversión estadounidenses. Además, la población de 98 millones de
habitantes en México constituía casi un tercio de la estadounidense y representaba un gran
mercado para las compañías estadounidenses; caso contrario el de Canadá, pues en
comparación su población de 30.3 millones de habitantes apenas representaba un tercio de la
de México. La proximidad geográfica entre México y Estados Unidos significaba que los
costos de transportación entre ambos países eran mucho menores que aquellos entre
Estados Unidos y Europa o Asia; este fue un factor que incrementó la competitividad de los
productos estadounidenses sobre los europeos o los asiáticos, que tenían que transportarse a
México a través del Océano Pacífico a un costo muy alto. Estados Unidos era, de hecho, el
principal socio comercial de México pues más del 75 por ciento de las importaciones de
México venían de Estados Unidos y el 84 por ciento de sus exportaciones se dirigían a
Estados Unidos. Muchas empresas estadounidenses invertían en México para aprovechar las
bajas tasas de los salarios, lo que significaba que los productos hechos en México podían
enviarse a Estados Unidos o a otros mercados para su venta a un costo más bajo.
A continuación listamos algunos aspectos relacionados con los criterios de elección al decidir
por el mercado mexicano:
1. Privatización
A finales de 1992 en México se experimentaba un cambio radical es su exposición de orden
político, ya que se enfrentaba a la reestructuración de su economía mediante la privatización
de algunas industrias protegidas por largo tiempo, como la del acero, la eléctrica y el petróleo.
Esta reestructuración generó grandes cambios sistemáticamente; un gran porcentaje de los
activos gubernamentales fue vendido y el aparato gubernamental fue desarticulándose
gradualmente. Un dato importante es que para finales de 1992 más de 800 de las alrededor
de 1,200 compañías propiedad del gobierno ya habían sido privatizadas; entre estas
operaciones se incluía la venta de los 18 bancos principales del país y de las dos aerolíneas
de mayor tamaño en México: Mexicana y AeroMéxico.
2. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)
Los efectos inminentes del proceso de crecimiento respecto al fenómeno que desarrolla la
globalización, iniciaron formalmente para México con el Tratado de Libre Comercio, que entró
en vigor el primero de enero de 1994. Este tratado –que establecía el apego en las relaciones
con sus principales socios comerciales: Estados Unidos y Canadá– representaba una línea a
seguir para las firmas internacionales que decidieran invertir sus recursos en México. Al afiliar
sus operaciones al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) en 1986, México
estaba obligado a aplicar sus sistemas de aranceles a todos los países miembros por igual, y,
por tanto, redujo sus tasas arancelarias en una variedad de bienes importados; además, los
requerimientos de licencia fueron eliminados para todas las importaciones. Al aprobarse el
TLCAN, estaba programado que todos los aranceles sobre los bienes comercializados entre
los tres países se eliminaran progresivamente, y se generaría una desgravación arancelaria
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
esperando que el TLCAN fuera en especial benéfico para los exportadores mexicanos, porque
la reducción de aranceles daba mayor competitividad a sus bienes en Estados Unidos, en
comparación con los bienes exportados a Estados Unidos desde otros países. En 1995, un
año después de que el TLCAN entrara en vigencia, México registró el primer superávit en seis
años en su balanza comercial, parte de este superávit se atribuyó a la reducción de aranceles
resultado del TLCAN. Sin embargo, la crisis del peso mexicano en 1995 desestabilizó la
economía mexicana y fue hasta el año 2000 cuando la situación mejoró. Pero la situación
política y social era un elemento de estudio para los grandes analistas económicos, ya que
México pasaba por un mal momento.
3. Problemas laborales
Algunos de los principales problemas vinculados con el mercado laboral se caracterizaban
por:
•
•
La inestabilidad de los mercados laborales: mano de obra calificada, bajo nivel de
retención de empleos, el alto rango de ausencias y la impuntualidad eran problemas
importantes relacionados, estos dos últimos con aspectos culturales.
Las políticas laborales: salarios bajos se caracterizaban en el desarrollo de la
economía, esto creaba grandes desajustes ante la pérdida constante, a nivel del valor,
del poder adquisitivo, debido principalmente a los niveles inflacionarios galopantes. La
relación existente entre la disminución de las actividades de las principales firmas
domiciliadas en México, relacionada con los problemas económicos resultado del
incremento en las tasas de interés y menores gastos gubernamentales. Para ello, se
requería un cambio sistemático en las propuestas de orden laboral en México, para
actuar en sentido estricto con las políticas preescritas por las diferentes firmas,
evitando así que el manejo del personal se convirtiera en un problema constante.
Riesgos y oportunidades
Uno de los aspectos más importantes en este apartado se dirige al estudio en donde se
señala que, aquellos restaurantes que operaban propiedad de la compañía le permitían en su
momento tener un mejor control de los mismos, en relación con la calidad, precio, producto e
higiene, ya que los requerimientos de capital superaban sus expectativas más que el
desarrollo e implementación de franquicias. Incluso cuando KFC seguía teniendo gran fuerza
de presencia en los mercados, en México la competencia en el sector crecía fuertemente
pues cadenas como McDonald’s, Burger King, The Crazy Chicken, por ejemplo, diseñaban su
expansión y abarrotaban los mercados.
Otro riesgo a considerar se relaciona con el ritmo desalentador de los tipos de cambio: por
ejemplo, cuando el peso registró una crisis en el año de 1995 acompañada de una fuerte
recesión económica, lo que incluyó la fuga inesperada de capitales y generó altas tasas de
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
interés, situación que finalizó con la aplicación de un plan de austeridad total por parte del
gobierno federal.
La inestabilidad económica, los problemas políticos, las restricciones sobre la elección de la
inversión extranjera directa, son aspectos relevantes que afectaron significativamente la
elección estratégica por parte de Kentucky Fried Chicken. Se afrontaban adversidades y la
firma debía retomar el curso de sus decisiones a nivel estratégico, decidiendo conservar su
liderazgo en el sector, sin embargo, sus recursos limitados y los bajos niveles de liquidez no
ofrecían grandes expectativas, su estrategia de alto riesgo se centró entonces en conservar
su posición, principalmente en México y el Caribe, invirtiendo más en mercados grandes para
enfrentar a la competencia. Otra estrategia era considerar la expansión a través de las
franquicias, para obtener la mayor eficiencia en el manejo de los recursos.
Glosario
Alianzas estratégicas
Acuerdos cooperativos entre dos o más firmas.
Comercio
internacional
El que ocurre cuando una firma exporta bienes o servicios a
consumidores en otro país.
Estrategia
Serie de acciones que los directivos deben tomar para
alcanzar los objetivos de la firma.
Venta de mercancías producidas en un país a los residentes
de otro país.
Forma especializada de licenciamiento mediante la cual se
otorga propiedad intangible y se condiciona la manera de
dirigir el negocio.
Proyecto cooperativo entre dos o más firmas.
Exportación
Franquicia
Joint venture
Negocios
internacionales
País anfitrión
Ausencia de barreras para el libre flujo de bienes y servicios
entre países.
Ocurre cuando un licenciador concede los derechos de
cierta propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario)
durante un periodo específico; a cambio, el licenciatario
otorga una regalía al licenciador.
Pacto entre Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay para
establecer un área de libre comercio.
Cualquier firma que participa en una actividad de comercio o
inversión internacional.
País que recibe la inversión de una firma extranjera.
País de origen
País que se convierte en fuente para la inversión extranjera
Libre comercio
Licenciamiento
MERCOSUR
Caso. Kentucky Fried Chicken
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
directa.
Proyectos “llave en Proyecto en el que una firma accede a establecer una
planta operativa para un cliente extranjero al que entrega la
mano”
“llave” cuando la planta es totalmente funcional.
Probabilidad de que ciertos acontecimientos, incluyendo una
Riesgo económico
mala gestión económica, causen un ambiente empresarial
de cambios drásticos en un país, los cuales a su vez
pudieran afectar de manera adversa las ganancias y otros
objetivos de una empresa en particular.
Compañía subsidiaria en la que la compañía matriz es
Subsidiarias en
propietaria del 100 por ciento de los valores.
propiedad absoluta
Tipo de cambio
El precio de la moneda en términos de otra moneda.
Tratado de Libre
Comercio de América
del Norte (TLCAN)
Acuerdo para establecer un área de libre comercio entre
Canadá, México y Estados Unidos.
Planteamiento de preguntas o producto a entregar
1. ¿Cuál es, en el caso anteriormente expuesto, la importancia de evaluar el contexto
económico, político y de mercado para el desarrollo de negocios a nivel internacional?
Analiza el contenido y presenta tu respuesta.
2. ¿Qué formas de hacer negocios internacionales existen? ¿Cuál fue la forma de hacer
negocios elegida por Kentucky Fried Chicken (KFC) para ingresar a los mercados
mundiales?
3. Menciona cuáles son los posibles beneficios de la forma de franquiciamiento en relación
con los restaurantes para una compañía como KFC. Explícalos.
4. ¿Cuáles son las principales alternativas estratégicas para KFC a nivel internacional?
Analiza tu elección.
5. Considera los principales aspectos que caracterizan la estrategia de inversión de KFC en
América Latina. Fundamenta su respuesta.
6. ¿Crees que KFC considera a México como un mercado potencial? Justifica tu respuesta.
7. Establece las principales estructuras estratégicas de KFC, en particular, para el mercado
mexicano. Señala la importancia de las mismas.
Caso. Kentucky Fried Chicken
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Metodología de aprendizaje basada en Casos
8. Señala y discute ¿cuáles son los acontecimientos más importantes que explican el éxito de
la firma? Ordénalos cronológicamente.
9. ¿Consideras que tiene sentido que KFC enfoque sus esfuerzos de crecimiento y expansión
a países en crecimiento? ¿Por qué?
10. ¿Qué indicadores son utilizados para evaluar el riesgo-país que debe considerar una firma
como KFC? Analiza algunos de ellos.
Conclusión:
Caso. Kentucky Fried Chicken
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