Caso 10 Kentucky Fried Chicken y la industria global Panorama

Caso 10
Kentucky Fried Chicken y la industria global
Panorama general
En el año 2000, KFC Corporation (Kentucky Fried Chicken) fue la cadena de restaurantes
especializados en pollo más grande del mundo. Su participación en el segmento del pollo alcanzó el
55 por ciento de las comidas rápidas en Estados Unidos (con base en los ingresos por ventas) y
operaba más de 10,800 restaurantes en 85 países. Kentucky Fried Chicken fue una de las primeras
cadenas de comida rápida en incursionar en otros países, a finales de ala década de los años 50 y
una de las marcas más reconocidas del mundo. La pronta estrategia internacional de esta compañía
consistió en incrementar su base de restaurantes propios y concesionados a lo largo del mundo. Sin
embargo, a principios del 2000 Kentucky Fried Chicken reorientó su estrategia para hacer una
selección de varios mercados en desarrollo, que incluían a Canadá, Australia, Reino Unido, China,
Corea, Tailandia, Puerto Rico, y México. Planeó sustentar gran parte de su crecimiento dentro de
esos mercados en restaurantes pertenecientes a la compañía, lo que le permitiría tener mayor control
sobre la calidad del producto, el servicio, y la limpieza del local. En otros mercados institucionales,
Kentucky Fried Chicken trató de expandirse principalmente mediante el esfuerzo de concesionarios
locales para abrir nuevos puntos de venta. La confianza en el capital de inversión y la experiencia
de los concesionarios locales, familiarizados con los hábitos alimenticios y costumbres del país
anfitrión, permitió que Kentucky Fried Chicken abriera más puntos de venta e incluso tener
establecimientos en países que sólo pueden sostener un número pequeño de restaurantes.
La estrategia de Kentucky Fried Chicken incluyó la apertura de restaurantes pertenecientes a la
empresa en países grandes de Europa e Iberoamérica, en los que el pollo es popular por lo que
resultaba económico que, eventualmente, Kentucky Fried Chicken estableciera numerosos
restaurantes. Debido a las dimensiones de sus mercados, su cultura, y su cercanía con Estados
Unidos, América Latina resultaba un área atractiva para invertir. México resultaba de especial
interés debido a la firma del Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN), una
zona de libre comercio establecida entre Canadá, Estados Unidos y México, que entró en vigor al
inicio de 1994. Sin embargo, otras cadenas de comida rápida, como McDonald’s, Burger King, y
Wendy’s, se estaban expandiendo rápidamente en países latinoamericanos como Venezuela, Brasil,
Argentina, y Chile. La labor de Kentucky Fried Chicken en América Latina consistía en elegir los
países convenientes para futuras inversiones y concebir una estrategia apropiada para penetrar en el
mercado latinoamericano.
Este caso observa los cambios estratégicos que asumió KFC Corporation (Kentucky Fried Chicken)
a medida que pasó por una serie de cambios de propietario, comenzando con la fundación de la
empresa, realizada por el “coronel” Harland Sanders, en 1952, incluyendo su venta a Jack Massey y
John Young Brown Jr. en 1964, la adquisición hecha por Heublein en 1971, la realizada por R. J.
Reynolds en 1982, la efectuada por el Corporativo Pepsi en 1986, y la fusión en 1997 de Kentucky
Fried Chicken, Pizza Hut, y Taco Bell para conformar Tricon Global Restaurants, Inc., realizada por
este último propietario. Se estudian las estrategias tanto de la empresa matriz como de Kentucky
Fried Chicken en cada etapa.
El caso continúa con un análisis de la industria de las comidas rápidas desde las perspectivas local e
internacional, y la presentación de la estrategia de negocios seguida por Kentucky Fried Chicken
desde principios de la década de los años 90 hasta el 2000, sobre todo el desarrollo de la estrategia
para América Latina, además de su situación y retos en México. Los apartados de conclusiones
establecen cuatro aspectos sobre los riesgos de administración del país a la luz de la estrategia de
Kentucky Fried Chicken para América Latina, y reúnen aspectos relacionados con la estrategia
futura de esta empresa en Latinoamérica y particularmente en México.
El caso requiere que sus alumnos se concentren en tres temas primordiales. 1) El análisis de la
industria de las comidas rápidas, desde el punto de vista doméstico y el internacional, y de la
posición competitiva de Kentucky Fried Chicken con respecto a las cadenas de comida rápida
competidoras, 2) El desarrollo de la estrategia de negocios de Kentucky Fried Chicken, sobre todo
en México y América Latina, y 3) Las acciones que debe emprender Kentucky Fried Chicken en
relación con la expansión de sus operaciones en México y otras partes de América Latina. En esta
región existen algunos problemas muy reales con las inversiones adicionales en operaciones nuevas
o ya existentes, pero sin una expansión agresiva hacia los mercados extranjeros, las perspectivas de
crecimiento de la empresa no son especialmente atractivas.
Sugerencias para el uso de este caso
Este caso, muy repasado y actualizado (en la edición anterior aparece una versión muy instructiva)
es excelente para ser utilizado en los inicios de su módulo de estrategia global de negocios, y
obligará a que sus alumnos empleen y apliquen muchos de los conceptos expuestos en el capítulo 6
(estrategias para competir en mercados globalizados). Gracias a que sus estudiantes están muy
familiarizados con la industria de las comidas rápidas y el producto que ofrece Kentucky Fried
Chicken, les resultará sencillo lidiar con la variedad de aspectos relacionados con la estrategia
global que enfrentan Kentucky Fried Chicken y sus productos.
Puesto que el caso incluye bastante información sobre las estrategias de diversificación corporativa
de Heublein, R. J. Reynolds Industries, y el Corporativo Pepsi, usted puede pedir el punto de vista
de sus alumnos sobre el valor que ha transferido cada una de dichas empresas a Kentucky Fried
Chicken. ¿Por qué la adquisición de Kentucky Fried Chicken tiene un buen sentido estratégico para
Heublein, R. J. Reynolds Industries, y el Corporativo Pepsi? ¿Por qué la adquisición no funcionó
para Heublein o RJR? Debe resultar obvio para sus alumnos que ni Heublein ni R. J. Reynolds
transfirieron mucho valor a Kentucky Fried Chicken, y a partir de la adquisición no estimularon
mucho el valor de los accionistas –Kentucky Fried Chicken no progresó mucho bajo el control de
estas dos compañías–. Por el contrario, al Corporativo Pepsi le fue mucho mejor debido a que
también era propietaria de Pizza Hut y Taco Bell, lo que le permitió buscar coincidencias
estratégicas entre sus diversos negocios de restaurantes, así como con su negocio de bebidas
refrescantes. Sus alumnos advertirán que hay varias posibilidades de que el Corporativo Pepsi
transfiera valor a Kentucky Fried Chicken y aproveche las coincidencias de la cadena de valor que
existen entre Kentucky Fried Chicken y sus demás unidades de negocios. Usted puede finalizar esta
parte del análisis preguntando si la administración corporativa de Tricon Global sería mejor
“matriz” que el Corporativo Pepsi, RJR, o Heublein para Kentucky Fried Chicken y por qué.
Las secciones sobre la industria de la comida rápida y la estrategia de Kentucky Fried Chicken
permiten que sus alumnos apliquen las herramientas de análisis industrial y competitivo, y realicen
un análisis FODA de Kentucky Fried Chicken. Una vez que haya explicado rápidamente las
características económicas de la industria de comidas rápidas, el modelo de competencia de cinco
fuerzas, la evaluación de las fuerzas gobernantes, identificado los factores clave para el éxito de las
empresas de comida rápida, y quizá elaborado un mapa de grupos, puede comenzar a analizar
directamente la estrategia y posición competitiva que de Kentucky Fried Chicken dentro de la
industria completa de las comidas rápidas, en el segmento de dicho ramo correspondiente al pollo, y
en América Latina. Queremos evaluar el crecimiento y desempeño financiero de Kentucky Fried
Chicken en comparación con otras cadenas –en el caso hay buenos datos para este ejercicio–. Tiene
su valía realizar un análisis FODA, pero usted tendrá que ser rápido a fin de contar con bastante
tiempo para examinar todos los aspectos relacionados con estrategia global y obtener
recomendaciones sobre lo que Kentucky Fried Chicken debiera hacer en América Latina y México.
La última sección del caso, relativa a los riesgos financieros y del entorno y a las oportunidades
asociadas con la expansión internacional, sobre todo en México y América Latina, prepara el
terreno para un buen análisis en clase de los riesgos que conlleva realizar negocios en otro país, de
las estrategias para introducirse en el mercado, y de los riesgos políticos y económicos asociados
con las operaciones en el extranjero. En el caso existen muchos datos e información para que sus
alumnos evalúen las perspectivas de Kentucky Fried Chicken en el mercado mexicano (y quizá en
los mercados brasileño y argentino) y analicen los costos y beneficios que tendría para Kentucky
Fried Chicken expandirse aún más en México, en comparación con tratar de expandirse en otras
áreas de América Latina como Brasil.
El caso de Kentucky Fried Chicken es totalmente adecuado, ya sea para exposiciones en equipo o
para una tarea por escrito. Sugerimos las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo calificaría la posición competitiva, la estrategia, y las perspectivas de crecimiento de
Kentucky Fried Chicken? Por favor prepare un reporte de 4 a 6 cuartillas en el que describa
detalladamente su evaluación de la situación. Su trabajo debe reflejar la comprensión y el
uso de los conceptos analíticos y de las herramientas analizadas en los capítulos 3 y 4 del
libro.
2. ¿Qué recomendaciones haría a los directivos de Kentucky Fried Chicken en relación con
una mayor inversión en México y/o América Latina? Por favor respalde cada una de sus
recomendaciones con argumentos convincentes y un análisis. Su trabajo debe mostrar el uso
y dominio de las herramientas del análisis estratégico y los conceptos del capítulo 6.
3. La directiva de Kentucky Fried Chicken lo ha contratado como asesor para evaluar la
situación estratégica de Kentucky Fried Chicken y recomendar un conjunto de acciones
estratégicas que mejoren la posición competitiva de la empresa a largo plazo y su
desempeño financiero global. Por favor prepare un reporte para la administración de
Kentucky Fried Chicken que incluya esos puntos. Dicho reporte debe mostrar el dominio de
las herramientas del análisis estratégico, amén de brindar argumentos convincentes que
respalden cada recomendación.
Si lo prefiere, también puede pedir que sus alumnos investiguen en la biblioteca o en Internet sobre
los desarrollos más recientes en la industria de las comidas rápidas y/o en Tricon Global y Kentucky
Fried Chicken.
Preguntas de tarea
1. ¿Qué tanto prosperó Kentucky Fried Chicken bajo control de sus diversos propietarios
–Heublein, Reynolds, y el Corporativo Pepsi–? ¿Qué valor añadieron a la operación de
Kentucky Fried Chicken? ¿Tuvieron algo que ofrecer para ayudar a que Kentucky Fried
Chicken mejorara su desempeño financiero por su fuerza competitiva?
2. ¿Cuáles son las principales características económicas y de negocios de la industria completa de
las comidas rápidas?
3. ¿Qué fuerzas gobiernan los cambios de este ramo?
4. ¿Qué puede observar de su análisis de cinco fuerzas de la industria de comidas rápidas sobre la
competencia que enfrenta Kentucky Fried Chicken?
5. ¿Qué factores considera usted críticos para tener éxito competitivo en la industria de la comida
rápida?
6. ¿Es atractiva la industria de la comida rápida? ¿Qué factores la hacen atractiva? ¿Y poco
atractiva?
7. ¿Cuál es la estrategia actual de Kentucky Fried Chicken y qué tanto está funcionando? ¿Le
agrada la posición competitiva de esta empresa en comparación con otras cadenas comida
rápida?
8. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades internas de Kentucky Fried Chicken? ¿Sus
oportunidades y amenazas externas?
9. ¿Cuáles son los principales aspectos estratégicos que envuelven la decisión de Kentucky Fried
Chicken expandir o detener su crecimiento en América Latina, y específicamente en México?
10. ¿Qué alternativas tiene Kentucky Fried Chicken para expandirse internacionalmente? ¿Es
atractivo el mercado latinoamericano? ¿Por qué?
11. ¿Qué recomendaciones haría a la dirección de Kentucky Fried Chicken en relación con las
operaciones de la empresa en América Latina y México?
Descripción y análisis pedagógico
1. ¿Qué tanto prosperó Kentucky Fried Chicken bajo el control de sus diversos
propietarios –Heublein, Reynolds, y el Corporativo Pepsi–? ¿Qué valor añadieron
a la operación de Kentucky Fried Chicken? ¿Tuvieron algo que ofrecer para
ayudar a que Kentucky Fried Chicken mejorara su desempeño financiero y su
fuerza competitiva?
Kentucky Fried Chicken bajo el control de Heublein
Heublein produce y distribuye bebidas alcohólicas; su principal motivo para adquirir
Kentucky Fried Chicken fue expandirse hacia negocios ligeramente relacionados con ello.
Heublein no tenía experiencia ni comprendía el negocio de los restaurantes de comida
rápida. Por lo tanto, había pocas oportunidades de compartir costos o transferir experiencia
administrativa. Cuando Heublein colocó su equipo administrativo en Kentucky Fried
Chicken, disminuyó el crecimiento, se perjudicó el desempeño y durante años se
deterioraron las normas de control de calidad y limpieza de los restaurantes. Casi después
de una década, finalmente Heublein reenfocó la compañía, pero la vendió inmediatamente
después.
Kentucky Fried Chicken bajo el control de R. J. Reynolds
Reynolds estaba interesado en diversificarse a negocios relacionados con sus operaciones
de tabaco, y contaba con las reservas de efectivo necesario para adquirir Kentucky Fried
Chicken y su compañía matriz, Heublein. Al igual que esta última, Reynolds conocía poco
sobre el negocio de restaurantes de comida rápida; pero por el contrario, dejó intacta la
dirección de Kentucky Fried Chicken y mantuvo un enfoque de "manos fuera". Kentucky
Fried Chicken experimentó una expansión y rentabilidad vertiginosas mientras fue
propiedad de Reynold’s.
Kentucky Fried Chicken bajo el control del Corporativo Pepsi
A diferencia de Heublein y Reynolds, el Corporativo Pepsi tenía mucha experiencia en el
negocio de los restaurantes. De hecho, la adquisición de Kentucky Fried Chicken se llevó a
cabo con el fin de ampliar su penetración en el campo de las comidas rápidas. Había
tremendas posibilidades de transferir capacidades entre Kentucky Fried Chicken y los otros
negocios de comida rápida propiedad del Corporativo Pepsi: Pizza Hut y Taco Bell.
Existían similitudes en cuanto a los mercados y clientes de todos los restaurantes del
Corporativo Pepsi, lo cual permitió que esta empresa explotara la sinergia en la
mercadotecnia y distribución, y compartiera las capacidades de mercadeo y administración.
Los recursos económicos del Corporativo Pepsi podían repartirse entre sus negocios según
fuera necesario. La instalación de un equipo administrativo propio en Kentucky Fried
Chicken realizada por el Corporativo Pepsi fue similar al enfoque utilizado por Heublein,
pero las dificultades que enfrentó cada uno fueron distintas. Mientras que los problemas de
Heublein con Kentucky Fried Chicken se debieron a su falta de experiencia en la industria
de las comidas rápidas, los del Corporativo Pepsi se basaban principalmente en las
costumbres. Hubo problemas para asimilar la cultura apresurada del Corporativo Pepsi de
Nueva York, incluyendo las horas extra, un entorno de cocina presionado, la fuerte
competencia entre los gerentes, un servicio de contratación externo a Kentucky Fried
Chicken, la continua transferencia de ejecutivos del Corporativo Pepsi a posiciones
administrativas dentro de Kentucky Fried Chicken, y un cambio constante. Sin embargo,
bajo la administración del Corporativo Pepsi, Kentucky Fried Chicken experimentó un
crecimiento doméstico e internacional relevante. De manera que mientras había problemas,
Kentucky Fried Chicken progresó mucho más como parte del Corporativo Pepsi de lo que
lo hizo bajo el control de Heublein y RJR.
2. ¿Qué razones motivaron la estrategia corporativa seguida por el Corporativo
Pepsi durante la década de los años 80 y principios de los 90?
1. Construir la compañía más fuerte del mundo en el servicio de alimentos (visión del
Corporativo Pepsi).
2. Reunir un portafolios de negocios alrededor de tres áreas estratégicas: 1) bebidas
refrescantes (Pepsi-Cola), 2) bocadillos (Frito Lay), y 3) restaurantes (Kentucky Fried
Chicken, Pizza Hut, y Taco Bell).
3. Utilizar los fuertes flujos de efectivo de la corporación (provenientes sobre todo de los
negocios de bebidas refrescantes y bocadillos) para realizar adquisiciones estratégicas que
robustecieran el negocio de restaurantes (por ejemplo, Pizza Hut adquirió D’Angelo
Sandwich Shops y East Side Mario’s, mientras que Taco Bell adquirió Hot ‘n Now y
Chevy’s).
4. Explotar las coincidencias de la cadena de valor existentes entre sus tres principales
segmentos de negocios, lo que aumenta las utilidades, flujo de efectivo y ROA de la
corporación.
Vale la pena dedicar algunos minutos de la clase a explorar las coincidencias que existen en
la cadena de valor del Corporativo Pepsi y Kentucky Fried Chicken. Sus alumnos deben
observar que el Corporativo Pepsi cuanta con varias posibilidades de añadir valor al
negocio de Kentucky Fried Chicken gracias a las similitudes y puntos en común de sus
respectivas cadenas de valor.
Poder sobre los proveedores. En 1994, el Corporativo Pepsi organizó todos sus
negocios de restaurantes en una división diferente (el PepsiCo Worldwide Restaurants).
Esto le permitió aumentar su poder para negociar precios más bajos con los
proveedores de sus restaurantes (costos de alimentos, papel, suministros, equipo, y
construcción). El uso de proveedores generales también le permitió negociar descuentos
por volumen.
Recursos del Corporativo Pepsi. El financiamiento del Corporativo Pepsi se utilizó
para respaldar la construcción de restaurantes. Esto fue muy importante para establecer
restaurantes propiedad de la compañía, los cuales demandan más capital que los
restaurantes concesionados.
„ Acceso a los productos de Pepsi-Cola. Después de adquirir Kentucky Fried Chicken, el
Corporativo Pepsi comenzó a vender productos de Pepsi-Cola en todos los restaurantes
de dicha cadena (antes, los concesionarios de Kentucky Fried Chicken podían distribuir
Pepsi-Cola o Coca-Cola). Esto incrementó las ventas de productos Pepsi y redujo el
costo global de distribuir tales bebidas.
Experiencia administrativa y de mercadotecnia. Kentucky Fried Chicken obtuvo
acceso a la experiencia administrativa del Corporativo Pepsi, que a su vez supone que
sus capacidades administrativas, desarrolladas gracias a la operación de Pizza Hut y
Taco Bell, pueden emplearse para operar su división Kentucky Fried Chicken en
Louisville. Así, poco después de la adquisición, la mayor parte de los directivos de alto
nivel de Kentucky Fried Chicken fueron rápidamente reemplazados por directivos
procedentes de otras partes del Corporativo Pepsi.
Sinergias de mercadotecnia. Se reconoció al Corporativo Pepsi como una de las
compañías que cuenta con una de las mercadotecnias más sobresalientes del mundo
(capacidad distintiva o central del Corporativo Pepsi ). El Corporativo Pepsi transfirió a
Kentucky Fried Chicken sus facultades de mercadotecnia mediante el translado de
directivos de mercadotecnia a la sede de Kentucky Fried Chicken. Posteriormente, se
fusionaron muchos programas de mercadotecnia para generar rendimientos y menores
costos de mercadotecnia.
Sinergias de publicidad. Se promovieron los productos de Kentucky Fried Chicken
junto a los productos Pepsi-Cola (por ejemplo, tiras de pollo del coronel, papas fritas y
una pepsi por $2.99). Esto generó economías de escala publicitarias y subrayó la
imagen de Kentucky Fried Chicken.
Sinergias de distribución. El Corporativo Pepsi almacenó y distribuyó los alimentos
para sus restaurantes Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut, y Taco Bell, en los mismos
almacenes y con los mismos camiones. Esto generó economías de escala en la
distribución y redujo los costos de distribución.
Quizá usted quiera escribir las respuestas de sus alumnos en el pizarrón bajo los siguientes
encabezados de la cadena de valor:
3. ¿Por qué en 1997 tuvo un acertado sentido estratégico para el Corporativo Pepsi
fusionar sus negocios de restaurantes Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut, y Taco
Bell en Tricon Global Restaurants?
Sus alumnos tendrán la capacidad de citar varias buenas razones para la fusión de Kentucky
Fried Chicken, Pizza Hut, y Taco Bell en una sola compañía:
1. Estaba madurando la industria de la comida rápida en Estados Unidos.
2. Se estaban contrayendo las utilidades y los márgenes de operación de Kentucky Fried
Chicken, Pizza Hut, y Taco Bell.
3. Los rendimientos sobre los negocios de bebidas refrescantes y bocadillos eran más elevados
que los de comida rápida. Era mejor invertir en los recursos de negocios de rendimientos
más elevados.
4. Los rendimientos más bajos de la comida rápida disminuyeron la recuperación sobre
activos globales (ROA) del Corporativo Pepsi.
5. Los rendimientos más bajos también depreciaron a las acciones del Corporativo Pepsi. Los
inversionistas no estaban satisfechos con el desempeño de las divisiones de restaurantes del
Corporativo Pepsi en comparación con los negocios fundamentales de la empresa. Los
inversionistas estaban especialmente preocupados porque el rendimientos sobre activos fue
inferior al rendimiento logrado por Coca-Cola, su rival más acérrimo.
6. El negocio de restaurantes del Corporativo Pepsi era un pozo sin fondo. Se requerían
grandes cantidades de dinero, superiores a las que generaba la operación de los restaurantes,
para la construcción de más restaurantes, remodelar las unidades antiguas o pasadas de
moda y convertir los restaurantes de comida para llevar en unidades de servicio completo.
Las inversiones de efectivo necesarias para la división de restaurantes fueron fondos
escamoteados y desviados de los negocios de bebidas refrescantes y bocadillos, con el fin
de respaldar la expansión de la menos rentable división de restaurantes. Lo anterior redujo
el efectivo disponible para invertir en las divisiones de bebidas refrescantes y bocadillos.
7. Para el Corporativo Pepsi, la fusión de Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut, y Taco Bell
tuvo como resultado una distribución única de efectivo de $4 500 millones de dólares para
el Corporativo Pepsi. Estos recursos se utilizaron para liquidar las deudas a corto plazo,
adquirir acciones de respaldo y fortalecer el balance del Corporativo Pepsi.
4. ¿Cómo es el negocio de comida rápida? ¿Cuál es su actividad principal y sus
características económicas?
Tamaño del mercado: $358 mil millones de dólares para toda la industria de servicio de
alimentos en 1999; $110 mil millones de dólares para las principales cadenas de comida
rápida en 1997; casi $8 mil millones de dólares en el segmento relativo al pollo (véase la
ilustración 2 del caso); $121 mil millones de dólares para los restaurantes con servicio
completo.
Tasa de crecimiento del mercado: 5.0% para la comida rápida; 5.4% para toda la industria
de alimentos en 1999; 7% para los restaurantes con servicio completo.
Número de competidores: 800,000 restaurantes y puntos de venta de comida en Estados
Unidos en 1999.
Concentración: Durante el año 2000, los segmentos correspondientes a restaurantes con
servicio completo y comida rápida acumularon cerca del 65% de las ventas de la industria
de servicios de alimentos. McDonald’s es por mucho la cadena de comida rápida
dominante. Kentucky Fried Chicken es el líder del segmento correspondiente al pollo.
Segmentación de mercado: La industria se dividió, de acuerdo con el tipo de alimento
servido, en ocho segmentos principales: cadenas de emparedados, pizza, pollo, buffet a la
parrilla, con cenas y sin cenas, así como restaurantes familiares –véase ilustración 2 del
caso.
Etapa del ciclo de vida: Etapa de madurez en el mercado estadounidense, en etapa de
crecimiento dentro de los mercados internacionales.
Alcance de la rivalidad: Cada vez más global, a medida que las principales cadenas tratan
de crecer en los mercados internacionales, a fin de eludir la madurez del mercado
estadounidense; pero la competencia por los clientes en esencia es local –los consumidores
suelen estar en disposición de trasladarse a un punto de venta ubicado a distancias pequeñas
de unos cuantos kilómetros.
Modificaciones tecnológicas: Son moderadas y se limitan principalmente a la innovación
del menú, innovación del producto, y a las técnicas de preparación de alimentos.
Requisitos de capital: Relativamente pequeños para una empresa de comida rápida
constituida por una sola unidad y administrada por su propietario; mucho mayores para
adquirir franquicias de las principales cadenas estadounidenses, como McDonald’s,
Kentucky Fried Chicken, Wendy’s, Pizza Hut, Taco Bell, donde poner en servicio un nuevo
local puede costar $1 millón de dólares o más, dependiendo de los costos de
terreno/arrendamiento y tipo/tamaño de la unidad.
5. ¿Qué nos señala un análisis de cinco fuerzas de la competencia en la comida
rápida sobre la intensidad/fuerza general de las presiones competitivas del negocio
de comida rápida?
A continuación se encuentra el modelo de cinco fuerzas para la industria de la comida rápida:
Rivalidad entre las diversas cadenas de comida rápida: una fuerza competitiva fuerte
La rivalidad competitiva entre las principales cadenas de comida rápida es la más fuerte
de las cinco fuerzas, debido a la madurez del mercado y a la reducción de las tasas de
crecimiento de la industria, a la gran visibilidad en el mercado de las 50 o más, cadenas
principales de comida rápida, y el hecho de que, con excepción de McDonald’s, líder de
la industria, los principales competidores tienen dimensiones y recursos semejantes.
Además, muchos están tratando de expandirse en los mismos mercados foráneos
mediante estrategias relativamente parecidas.
Las armas para la competencia son precio, calidad, atractivo y apariencia del menú,
ubicación, ambiente y limpieza, publicidad y promoción (incluyendo en algunos casos
el apoyo de celebridades), y reconocimiento de marca.
La rivalidad es fuerte por varias razones:
La reducción del crecimiento de ventas en la industria.
Existen intensas conspiraciones por las ventas y participación en el mercado
entre las cadenas que existen –con frecuencia uno o más competidores
emprenden cambios competitivos novedosos con la finalidad de incrementar su
negocio a costa de sus rivales.
Hay elevadas recompensas para el primero en emprender algo (por ejemplo, al
ponerlo en el mercado antes que Kentucky Fried Chicken, McDonald’s generó
reconocimiento de marca para su emparedado de pollo).
El bajo costo que representa para el consumidor hacer un cambio de marca
incrementa la presión de las cadenas para atraer clientes por medio de
publicidad, ofrecimiento de productos nuevos y descuentos.
Sustitutos: una fuerza competitiva fuerte
Existen muchos sustitutos de la comida rápida y de la oferta de comida rápida de las
cadenas de pollo como Kentucky Fried Chicken:
Puntos de venta de pizza que cuentan con entrega a domicilio.
Productos para horno de microondas de venta en las tiendas de autoservicio que
fácilmente pueden prepararse en casa.
Restaurantes familiares, cafeterías y otros establecimientos de alimentos de
servicio rápido que cuentan con otro concepto de menú (pescados y mariscos,
platillos mexicanos, pastas, emparedados).
Productos alimenticios de las tiendas de autoservicio.
Restaurantes formales con servicio completo.
Alimentos preparados en casa.
Productos para horno de microondas
Quizás usted prefiera analizar si, desde la perspectiva de Kentucky Fried Chicken, debe
considerarse a otras cadenas de comida rápida no especializadas en pollo como
sustitutos o rivales. Es posible argumentar que estas últimas, a diferencia de sus rivales
directos, se consideran propiamente como sustitutos de las cadenas que sirven “pollo
con hueso”. Sin embargo, las cadenas que ofrecen pollo como parte de su menú normal
claro que son rivales de Kentucky Fried Chicken y demás cadenas de “pollo con
hueso”. Puesto que muchas cadenas de otros segmentos ahora sirven productos por lo
general ofrecidos por las cadenas de comida rápida, en efecto, se está desvaneciendo la
línea competitiva que separa los diversos segmentos de la comida rápida –ahí está
realmente una diferencia competitiva importante entre algunos de ellos
(establecimientos de comida frente a cadenas de buffet a la parrilla, cadenas de
emparedados frente a cadenas de pollo, etc.). ¿Ir a McDonald’s es un “sustituto” de ir a
Kentucky Fried Chicken o McDonald’s y Kentucky Fried Chicken son competidores
directos? Durante la década de los años 80 y principios de los 90, Kentucky Fried
Chicken consideró a McDonald’s como su competidor principal. A finales de los 90,
Kentucky Fried Chicken se enfocó más y ahora considera a otras cadenas de “pollo con
hueso” (por ejemplo, , Popeyes, Chick-fil-A, y Churchs) como sus principales
competidores. Pero ¿esta perspectiva es “correcta”?
Aquí, sus alumnos deben deducir que los productos sustitutos son una fuerza
competitiva fuerte porque:
Se dispone de varias alternativas de alta calidad y precio razonable para comer.
Cercanas a la mayor parte de los locales de Kentucky Fried Chicken se
encuentran otras alternativas para comer.
Los bajos costos del cambio para el consumidor.
El poder de negociación de los clientes: una fuerza entre moderada y débil en
términos del poder de negociación y la influencia individual sobre los términos y
condiciones de venta
Los clientes no tienen mucha influencia sobre los restaurantes de comida rápida (los
compradores individuales no pueden negociar términos y condiciones especiales a
cambio de consumir en una empresa de comida rápida en particular), a pesar de ejercer
fuertes presiones competitivas mediante su elección de cuáles cadenas visitar y con qué
frecuencia. Desde el punto de vista de los individuos que buscan comer fuera de casa,
existen muchos sustitutos y casi ningún costo por cambiar entre cadenas de restaurantes
competidoras. Los clientes tienden a mostrarse sensibles al precio y a la ubicación,
relativamente conscientes de lo saludable, y cada vez más conscientes de la calidad.
Pueden ser más leales a ciertas cadenas/locales que los demás.
Los clientes en grupo tienen cierto “poder de negociación” en el sentido de que si una
cadena o local no puede atraer un volumen suficiente de tráfico y ventas, debe
reaccionar mejorando lo atractivo del producto que ofrece o salirse del negocio. No se
puede negar que:
Los consumidores de comida rápida son sensibles al precio.
Los consumidores de comida rápida desean comodidad y son sensibles a la
ubicación.
Los consumidores de comida rápida son sensibles a la calidad.
Los costos de cambio para el consumidor de comida rápida son bajos.
Por lo anterior, las percepciones positivas de quienes adquieren el producto que ofrece
la cadena de comida rápida son, en definitiva, una consideración competitivamente
relevante.
Pero resulta dudoso determinar si esos factores conceden poder a los compradores en el
sentido en el que la definición del modelo de cinco fuerzas hace del poder de
negociación del comprador e influencia sobre los vendedores rivales. Nos parece que
los estudiantes deben concluir que los compradores no tienen un poder de negociación
significativo, ya que no pueden solicitar y recibir privilegios de las empresas de comida
rápida a cambio de convertirse en clientes.
Poder de negociación de los proveedores: una fuerza relativamente débil
Los proveedores de la industria de comidas rápidas tienen muy poca influencia y poder
de negociación por muchas razones:
Sus clientes son grandes y compran a granel.
Los mercancías que suministran suelen ser artículos de consumo (productos de
papel, productos de plástico, pollo, carne para hamburguesa, etc., son artículos
bastante regulados).
Muchos proveedores diferentes ofrecen los artículos necesarios y, en muchos
casos, es posible comprarlos a varios proveedores (con base en los mejores
precios, entrega y otros términos y condiciones).
En ocasiones, la integración hacia atrás resulta una opción para las cadenas de
comida rápida.
Cuando se compran muchos artículos a los proveedores, los costos de cambio
del comprador tienden a ser bastante bajos.
Amenaza de nuevos competidores: una fuerza moderadamente fuerte que se
fortalece a medida que las cadenas buscan nuevos mercados para expandirse,
sobre todo en países donde puede atraerse a los consumidores hacia la comida
rápida y existe un potencial de crecimiento considerable para que las empresas de
comida rápida instalen nuevos locales.
Los recién llegados (sobre todo las empresas que inician) tienen que superar varios
obstáculos de acceso formidables:
El descenso de la tasa de crecimiento de la industria (sobre todo en Estados
Unidos, donde el mercado está bastante saturado de locales de comida rápida)
Los elevados costos de ingresar al mercado (para construir puntos de venta,
reclutar/capacitar concesionarios, y financiar las labores de
publicidad/promoción)
Los competidores ya establecidos, con reputaciones y menú reconocidos
Las lealtades a la marca que ya existen
El elevado costo de salir, con lo cual se incrementa la resistencia de los
competidores establecidos a los embates de nuevos competidores.
No obstante, si sus alumnos concluyen de manera abrumadora que los nuevos
competidores tienen escasa o ninguna oportunidad en este mercado, usted puede citar
las tasas de crecimiento de cadenas relativamente nuevas como Romano’s Macaroni
Grill, Lone Star Steakhouse, y Outback Steakhouse. Con frecuencia aparecen cadenas
nuevas, por lo que existen algunas amenazas de nuevos competidores, aun en el
saturado mercado estadounidense. Desde la perspectiva de Kentucky Fried Chicken,
quizá la mayor amenaza de competencia radique en la posibilidad de que otras cadenas
de comida rápida decidan agregar artículos de pollo a sus menús –de manera que el
ingreso al segmento del pollo es una fuerza competitiva muy real y potencialmente
fuerte.
Pero aquí el contenido importante es la amenaza de que las cadenas de comida rápida
ya establecidas penetren a los mercados de otros países en los que en la actualidad
cuentan con una presencia escasa o nula. Este peligro es real y cada vez mayor. Cuando
se expanden hacia nuevos mercados geográficos en los que ni tienen puntos de venta,
las cadenas de comida rápida trabajan como “nuevos competidores”. Es indudable que,
en la actualidad, las labores de expansión que llevan a cabo varias cadenas rivales
representan notables amenazas de nuevos competidores. Por ello, el peligro que
representan los nuevos competidores es una fuerza competitiva relativamente fuerte en
los mercados de países en los que las oportunidades para la comida rápida se presentan
por sí mismas –por supuesto, existen amenazas de nuevos competidores en América
Latina y México–. Desde la perspectiva de Kentucky Fried Chicken ¿las amenazas más
fuertes de nuevos competidores provienen de otras cadenas de pollo o de las cadenas de
comida rápida con otra conformación de menú?
Posiblemente usted quiera preguntar a su clase sobre las ventajas y desventajas de ser la
primer compañía que entra al mercado. ¿Qué es mejor, ser el primero en concebirlo y
encabezar la instalación de restaurantes de comida rápida en otros países o resulta más
ventajoso ser un imitador ágil o tardío? ¿Qué sucede si se trata de un país en el que la
comida rápida no forma parte de las costumbres locales? ¿Es mejor ser un innovador en
los países donde la comida rápida puede verdaderamente ganar aceptación por parte de
los consumidores, y ser un imitador ágil o tardío en aquellos en donde los precursores
deben esforzarse mucho para ganar la aceptación de los consumidores de comida
rápida?
Conclusiones: El mercado global de la comida rápida es muy competitivo, y las fuentes
de presión competitiva más fuertes son: rivalidad, sustitutos, y la amenaza de nuevos
competidores. No obstante, algunos mercados nacionales son más competitivos que
otros. El mercado estadounidense de comida rápida es el más competitivo de todos los
mercados nacionales, y por amplio margen. La competencia se está avivando en
América Latina (véase la ilustración 6 del caso).
Es posible que existan algunas ventajas acumuladas para las cadenas que innovaron y
emprendieron con anticipación la instalación de restaurantes en mercados nacionales
donde la comida rápida puede ganar la aceptación de los consumidores con facilidad;
los imitadores tardíos enfrentarán una ardua batalla para introducirse en el mercado, a
menos que tengan un producto que se distinga y pueda ganarse la aprobación de los
consumidores con rapidez.
6. ¿Cuáles son las fuerzas que gobiernan los cambios en este ramo? ¿Qué factores
pueden reestructurar el patrón de competencia en la comida rápida?
Están actuando varias fuerzas:
La globalización de la industria. A finales de la década de los años 80 y príncipios de los
90, varias importantes cadenas de comida rápida se expandieron agresivamente hacia otros
países, movimiento inducido en gran medida por la disminución del crecimiento de la
industria en Estados Unidos. En la actualidad, aún más están considerando la expansión
internacional. Esta fuerza intensificará la competencia a medida que los rivales se apresuren
a establecer posiciones en los países más atractivos.
La disminución del crecimiento de la industria. El crecimiento de las ventas de la industria
está declinando (la industria está madurando). Menores tasas de crecimiento significan
intensificar la competencia entre las cadenas de comida rápida. Cada vez más, los aumentos
en la participación de mercado se obtienen usurpando clientes a los competidores en lugar
de atraer consumidores nuevos al ramo.
Diversificación de los menús de comida rápida. La enorme exigencia de mayor variedad en
el menú por parte de los consumidores, junto con un incremento en los ingresos de las
parejas con menos tiempo para preparar alimentos, han producido más clientela para los
restaurantes y el deseo de un menú que abarque una amplia gama de gustos. McDonald’s,
Wendy’s, Arby’s, y Hardee’s comercializan una paridad de emparedados de pollo, Hardee’s
vende pollo frito, y McDonald’s vende burritos de desayuno, ensaladas, galletas, y helado.
Esta fuerza incrementa en gran medida las presiones competitivas sobre Kentucky Fried
Chicken.
La consolidación de la industria y la propiedad de varias cadenas. Varias compañías se
están convirtiendo en operadores multiconcepto con diversas cadenas/marcas en su
portafolio de restaurantes. Además, la disminución de crecimiento doméstico combinada
con las presiones de precio procedentes de consumidores más conscientes del valor, está
provocando que algunas cadenas diversifiquen sus posiciones competitivas y aprovechen
las oportunidades de participar en varios segmentos de comida rápida o servicio rápido
diferentes con distintos conceptos de comida rápida/tipo de menú.
El aumento de la conciencia sobre salud/nutrición entre cada vez más consumidores.
Muchos clientes son conscientes de los programas de salud, y son atraídos por productos
con bajo contenido de grasas y colesterol. Muchas cadenas de hamburguesas han puesto a
la venta emparedados de pollo a la parrilla, hamburguesas bajas en grasas, y ensaladas, con
el fin de atraer a este grupo consumidor.
„ El aumento de los costos y la escasez de la mano de obra de personas entre 16 y 24
años de edad está incrementando la presión para mantener bajos otros costos sobre las
cadenas de comida rápida.
Sus alumnos deben percatarse de que estas fuerzas rectoras están elevando las presiones
competitivas y haciendo al ramo un tanto menos atractivo.
7. ¿Qué factores considera usted críticos para tener éxito competitivo en la
industria de la comida rápida?
Es probable que sus alumnos generen una larga lista de factores clave para el éxito, determinada
en gran medida por su supuesto conocimiento de experiencia en la industria, a partir de
información que se presenta en el caso. No obstante, deben encontrar la mayor parte de los que
se enumeran a continuación:
Bajos costos y elevada eficiencia operativa, a fin de poder alcanzar un margen de utilidades
atractivo, vendiendo a precios competitivos (bajos).
Amplia línea de productos/variedad de menú que atraiga a una muestra representativa de los
consumidores.
Calidad alta y constante, tanto en la preparación de los alimentos como en la limpieza de
restaurantes.
Buenas relaciones con las franquicias.
Acceso a capital financiero que respalde la ampliación del número de puntos de venta y el
ingreso a los mercados con mayor crecimiento en otros países.
Publicidad ingeniosa y adherente, que capte la atención los consumidores de comida rápida
y ayude a atraerlos a los locales de venta con mayor frecuencia/regularidad.
Fuertes capacidades de mercadotecnia y promoción –para atrapar la atención del comprador
y acelerar el tráfico de la tienda–. Muchos clientes son compradores repetitivos y
experimentados, que ya se han familiarizado con sus productos favoritos de la cadena. De
esta manera, los competidores tienen que recurrir a promociones, rebajas de precio y otras
técnicas para atraerlos.
8. ¿Era atractiva la industria de la comida rápida en el año 2000? ¿Qué factores la
hacen atractiva? ¿Y poco atractiva?
Factores que hacen atractivo al ramo
Más personas están comiendo fuera de casa con frecuencia –la comida rápida es una opción
atractiva para las personas que tienen poco tiempo o dinero para comer.
Oportunidades de expansión internacional.
Oportunidades para aumentar la participación del mercado mediante la
expansión/diversificación del menú, reduciendo el negocio de las cadenas especializadas en
el segmento de un menú especifico.
Oportunidades de crecimiento concedidas por la colocación de puntos de ventas en
ubicaciones poco convencionales –en gasolineras muy concurridas y terminales de
autobuses.
Oportunidades de comercializar varias marcas al mismo tiempo –como lo hace Tricon
Global al vender productos de otras dos cadenas (Pizza Hut, Taco Bell, Kentucky Fried
Chicken) en el mismo lugar.
Factores que hacen poco atractivo al ramo
La fuerte, incluso feroz, competencia mantiene bajo constante presión los márgenes de
utilidades de participación de mercado –tres de las cinco fuerzas competitivas (rivalidad,
sustitutos, nuevos competidores) ejercen presiones competitivas fuertes.
La participación del mercado de los líderes del segmento está en la posición más atractiva
debido a su capacidad de apalancar activos y reducir costos mediante las economías de
escala (por ejemplo, McDonald’s, Burger King, Wendy’s, Applebee’s, Denny’s, Pizza Hut,
Domino’s Pizza, y Kentucky Fried Chicken). Todos los demás enfrentan una ardua batalla,
a menos que tengan un menú/concepto/tema nuevo o novedoso que los distinga y los sitúe
aparte.
Los nuevos competidores deben superar los elevados costos fijos que se requieren para
ingresar en el negocio, las desventajas en cuanto a las economías a escala, el fuerte
reconocimiento de demanda que ya existe para las cadenas establecidas, y el riesgo de
represalias por parte estas últimas.
La saturación del mercado y la disminución del crecimiento de la industria dificultan el
potencial de crecimiento.
Se están desvaneciendo las líneas que separan los segmentos de mercado. Las cadenas de
emparedados están ofreciendo pollo y pizza; las cadenas de pizza ofrecen espagueti y alas
de pollo. Esto establece una competencia para aquellas cadenas cuyo menú contiene
artículos que pueden incluirse en los de cadenas rivales.
Las presiones que ejerce el costo de la mano de obra necesaria para instalar el punto de
venta.
En términos generales, es probable que sus alumnos concluyan que esta rama de la industria es
atractiva para los competidores más grandes y reconocidos o para aquellos con un concepto
"nuevo" de menú, y que es relativamente poco atractiva para los posibles competidores nuevos,
a menos que cuenten con un concepto de comida rápida novedoso que no pueden imitar con
facilidad las principales cadenas de comida rápida ya establecidas.
9. ¿Cuál es la estrategia de Kentucky Fried Chicken y qué tanto está funcionando?
Vale la pena dedicar unos minutos de la clase a señalar los elementos clave de la estrategia
seguida por Kentucky Fried Chicken:
Expansión agresiva hacia los mercados internacionales
Cambio de la imagen de Kentucky Fried Chicken como cadena de pollo frito mediante de
producción de una variedad de productos nuevos
Reducción del tiempo de toma llevar productos nuevos al mercado
Lanzamiento de nuevas labores promocionales –Programa Vecindario, colocación de
puntos de venta en lugares poco convencionales
Búsqueda de mayor eficiencia operativa
Aumento del número de unidades combinadas Taco Bell-Kentucky Fried Chicken
También vale la pena dedicar parte del tiempo de clase a evaluar el desempeño financiero
reciente Kentucky Fried Chicken.
Sus alumnos deben observar que lo que condujo al Corporativo Pepsi a fusionar sus
restaurantes fueron el débil desempeño financiero y los elevados requisitos de capital que
excedían los flujos de efectivos internos. El caso señala que los márgenes de utilidad de la
división restaurantes cayeron de 8% en 1990 a casi en 4% en 1996, mientras que durante los
años 90 las divisiones de bocadillos y bebidas refrescantes promediaron 12 y 17%
respectivamente. Además, durante el mismo lapso, las cadenas de restaurantes del Corporativo
Pepsi originaron casi el 50% de las inversiones de capital corporativas y generaron menos de la
tercera parte de sus flujos de efectivo.
Las ilustraciones 3 y 5 del caso muestran los cambios de la participación en el mercado, número
de unidades, y ventas por unidad de las principales cadenas de pollo estadounidenses. Una vez
que sus alumnos evalúen los datos se muestran en las ilustraciones, deberán concluir que aún
cuando Kentucky Fried Chicken domina la industria en términos de ventas y unidades, desde
1988 se ha erosionado su fuerza competitiva. La mayor parte de las pérdidas que ha sufrido la
participación de mercado de Kentucky Fried Chicken puede atribuirse a rivales tan agresivos
como Boston Market y Chick-fil-A, alcanzado impresionantes aumentos en ventas y
participación de mercado. Además, las ventas por unidad de Kentucky Fried Chicken
permanecieron relativamente iguales entre 1992 y 1997, mientras que Boston Market logró un
crecimiento extraordinario de la misma relación tienda-ventas.
En general, parece que la estrategia de Kentucky Fried Chicken está produciendo resultados
financieros razonables aunque, por supuesto, aún quedan cosas por mejorar.
10. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades internas de Kentucky Fried Chicken?
¿Sus oportunidades y amenazas externas? ¿Quie nos revela un análisis FODA
sobre el atractivo de la posición y fuerza competitiva de Kentucky Fried Chicken?
¿Está la empresa bien preparada?
Fortalezas/capacidades de los recursos y activos de competencia/competitividad de
Kentucky Fried Chicken
Lealtad a la marca/ fuerte reconocimiento de nombre
Líder su segmento en cuanto a participación en el mercado
Recetas y tecnología propias
El logotipo del coronel Sanders es muy reconocido
Eficiencia operativa
Experiencia en los mercados internacionales
Debilidades/deficiencias y tendencias competitivas de Kentucky Fried Chicken
Bastantes restaurantes anticuados y unidades en lugares deteriorados
Muchos restaurantes son pequeños o sólo con servicio para llevar
Carece de innovaciones más allá del pollo
Deben mejorarse el servicio y el aseo –en los locales donde hay problemas de
servicio/limpieza/calidad se ha dañado la reputación de Kentucky Fried Chicken
Su expansión en muchos mercados depende de las franquicias independientes, lo que
complica mantener constantes la calidad y limpieza, y esforzarse por mantener operaciones
estandarizaras entre todos los restaurantes.
Oportunidades de mercado de Kentucky Fried Chicken
Buena recepción de Kentucky Fried Chicken en los mercados internacionales
Expansión de la línea de productos
Colaboración con Pizza Hut y Taco Bell
Ampliación del buffet “todo lo que pueda comer”
Artículos de pollo asado en el menú
Canales de distribución en centros comerciales, entrega a domicilio y otros canales de
distribución poco convencionales
El bajo costo de la mano de obra en otros países hace más atractiva a la expansión
internacional
Amenazas al bienestar de Kentucky Fried Chicken
La introducción de artículos de pollo en Hardee’s, Wendy’s, McDonald’s y otras cadenas
El menú limitado (dado que más cadenas de comida rápida están ofreciendo productos de
pollo)
McDonald’s se está posicionando agresivamente en México y Brasil
Más cadenas de pollo de categoría (Pollo Loco, Boston Chicken)
Aumento de la competencia procedente del segmento de alimentos para horno de
microondas
Continuos desplazamientos desde las cadenas de comida rápida hacia cadenas de mayor
categoría
11. ¿De qué manera se ha posicionado Kentucky Fried Chicken para sacar ventaja de
los factores clave para tener éxito en esta rama de la industria?
Calidad y consistencia del producto razonablemente buenas (con excepción de los
problemas de ubicación y franquicias).
Kentucky Fried Chicken tiene una base leal gracias a los clientes que gustan de los
productos de pollo.
Marca y lealtad de los clientes fuertes.
La importante participación en el mercado que tiene Kentucky Fried Chicken en el
segmento del pollo refuerza el conocimiento de marca de los consumidores, proporcionándole
una ventaja de ubicación, y generándole economías de escala en la mercadotecnia y la
distribución.
La posibilidad de aprovechar los beneficios de compartir capacidades y experiencia,
tecnología de preparación de alimentos, identificación de lugares ventajosos para
establecer unidades, habilidades de mercadotecnia y personal administrativo con Pizza Hut
y Taco Bell por medio de su compañía matriz, Tricon Global Restaurants. Esta empresa
tiene muchas razones para estimular las sinergias y coincidencias de la cadena de valor
entre las tres cadenas, y aprovechar los ahorros y beneficios originados por el hecho de
compartir dichos recursos.
Oportunidades para reducir los costos compartiendo la distribución de productos
alimenticios y suministros con Pizza Hut y Taco Bell.
Kentucky Fried Chicken cuanta con gran pericia y experiencia de negocios fuera de Estados
Unidos.
Fuerte imagen de marca en Japón, parte de Asia, Australia, México y el Caribe.
12. ¿Kentucky Fried Chicken cuenta con alguna ventaja competitiva sobre sus
cadenas rivales?
Sus alumnos podrían señalar diversas áreas donde Kentucky Fried Chicken pareciera tener
cierto beneficio por encima de sus rivales en el segmento del pollo de la industria de comidas
rápidas:
Sabor del producto (calidad y consistencia).
Lealtad a la marca.
Reconocimiento del consumidor.
Ubicación (Kentucky Fried Chicken tiene más de 5,100 restaurantes en Estados Unidos, en
comparación con los 1,166 que tiene Popeyes, su más cercano competidor, que maneja
restaurantes).
Kentucky Fried Chicken tiene ventajas competitivas que concuerdan con todos los factores
clave para tener éxito en esta rama de la industria, a excepción de dos áreas: servicio y limpieza.
Estos dos factores continúan representando un obstáculo para Kentucky Fried Chicken, debido
a sus numerosas franquicias independientes.
13. ¿De qué manera se ha posicionado Kentucky Fried Chicken para sacar ventaja de
los factores clave para tener éxito en esta rama de la industria?
Desde diversas perspectivas, Kentucky Fried Chicken está bien posicionada:
Marca fuerte.
Domina la participación de mercado en el segmento del pollo.
Producto consistente y de alta calidad.
Oportunidades para beneficiarse de la tecnología, administración, y capacidades de
mercadotecnia con Pizza Hut y Taco Bell mediante su compañía matriz, Tricon Global
Restaurants.
Pericia y experiencia haciendo negocios fuera de estados Unidos.
Fuerte imagen de marca en Japón, parte de Asia, Australia, Canadá y partes de Europa y
América Latina.
14. ¿Qué aspecto tiene su mapa de grupos estratégico sobre la industria de las
comidas rápidas?
La ilustración 1 de esta nota ilustra las diversas posiciones del mercado que ocupan los principales
participantes en los cinco segmentos de la industria, con base en el alcance global de sus
operaciones y el segmento en el que se ubican. El mapa se desarrolló a partir de los datos de las
ilustraciones 2 y 5 del caso. El tamaño de las esferas corresponde al número total de unidades en el
mundo. Este mapa muestra que McDonald’s, Pizza Hut, y Kentucky Fried Chicken son claramente
los líderes, desde una perspectiva de cobertura global, así como desde una perspectiva por
segmento. Burger King, Domino’s, Subway y TCBY son los únicos rivales cercanos en términos de
expansión geográfica –estos rivales no representan una amenaza para Kentucky Fried Chicken
debido a que los menús que ofrecen son muy distintos a los suyos.
Ilustración 1 Mapa de grupos estratégico _
rápida en el mundo, 1999
de la industria de la comida
SEGMENTOS DE LA COMIDA RÁPIDA
Nota: Las esferas son más o menos proporcionales a las ventas de la cadena, como se muestra en la
ilustración 2 del caso. La cobertura geográfica se basa en los datos de la ilustración 5 del caso.
15. ¿Cuáles son los beneficios que tiene el establecimiento de franquicias en
comparación con los restaurantes propiedad de la compañía para una empresa
que pretende crecer como lo es Kentucky Fried Chicken, y que está basando sus
labores de expansión en los mercados extranjeros?
Beneficios de las franquicias
Los concesionarios están más motivados porque se trata de su negocio. Ellos sólo
tienen la obligación de pagar regalías (un pequeño porcentaje de las ventas) a la matriz.
Los concesionarios con frecuencia tienen mayor conocimiento del lenguaje local,
cultura, sistemas legal y político, mercados financieros y características de
comercialización.
Los concesionarios asumen los costos de la inversión necesaria para preparar el local e
iniciar operaciones. Por lo tanto, Kentucky Fried Chicken puede expandirse con mayor
rapidez utilizando el capital de inversión y los recursos de los concesionarios de los que
lo haría si tuviese que encargarse del capital de inversión y la administración del local.
En el futuro, las ventas realizadas en los restaurantes concesionados representarán un
flujo continuo de regalías para Kentucky Fried Chicken.
Beneficios de los restaurantes propiedad de la compañía
Kentucky Fried Chicken tiene mayor control sobre la calidad del producto, servicio, y
limpieza del local del que tiene en los restaurantes concesionados.
El flujo de utilidades procedente de los restaurantes de la compañía normalmente es
muy superior al flujo de regalías procedente de las ventas realizadas por las franquicias.
Los restaurantes propiedad de Kentucky Fried Chicken la protegen de los problemas
financieros generados por franquicias mal operadas.
Kentucky Fried Chicken tiene mayor capacidad para reducir los costos por restaurante,
mediante la coordinación de adquisiciones, reclutamiento, capacitación, publicidad y
distribución a través de la gran base de instalaciones propiedad de la empresa. Los
concesionarios operan muy pocas unidades como para gozar de tales economías de
escala.
16. ¿Cuáles son loe elementos clave de la estrategia seguida por Kentucky Fried
Chicken en América Latina?
A partir de la información que se describe en el caso, sus alumnos deben encontrar los
siguientes elementos estratégicos:
Para empezar, expandirse en México y Puerto Rico mediante restaurantes propiedad de la
compañía.
Expandirse por el Caribe utilizando restaurantes concesionados (la estrategia consistió en
colocar una franquicia de Kentucky Fried Chicken en cada isla del Caribe y administrarlas
a través de la sede de Kentucky Fried Chicken para América Latina, localizada en Fort
Lauderdale, Florida).
Establecer filiales en Venezuela y Brasil, dos de los más grandes mercados de
consumidores en América de Sur, durante las décadas de los años 80 y 90. Al expandirse
hacia estos dos países utilizando restaurantes propiedad de la empresa, Kentucky Fried
Chicken esperaba perfeccionar su destreza y dividir los costos entre un gran número de
restaurantes. Sin embargo, lo limitado de los recursos provocó qué, para el año 2000,
Kentucky Fried Chicken cerrara todos sus restaurantes y liquidara sus filiales en Venezuela
y Brasil.
Expandirse hacia otras regiones de América del Sur utilizando franquicias. Éstas permiten
que Kentucky Fried Chicken se propague rápidamente con escasos compromisos de capital
y utilizando a los muy motivados hombres de negocios locales.
17. ¿Qué hace de México un mercado atractivo para Kentucky Fried Chicken?
México tiene la tercera parte de población de Estados Unidos. Puesto que Kentucky Fried
Chicken operaba más de 5,231 restaurantes en este último país, México es un posible
mercado futuro para alrededor de 1,500 restaurantes. En el año 2000, Kentucky Fried
Chicken operaba sólo 157 restaurantes en México. Por ende, México ofrece un atractivo
potencial de expansión.
México está cerca de Estados Unidos –un factor que podría ayudar a mantener los costos
de transportación de equipo y suministros relativamente bajos, en comparación con otros
países.
El pollo es un ingrediente importante en la dieta mexicana, se utiliza en muchos platillos.
Además, la comida rápida no es “invendible” en México (en comparación con otros países).
El Tratado de Libre Comercio para América de Norte (firmado por Canadá, Estados Unidos
y México en 1994) exige la eliminación de aranceles para los bienes enviados entre los tres
países. El comercio ente México y Estados Unidos se incrementó de manera relevante luego
de firmado el TLC (Tratado de Libre Comercio…)
18. ¿Cuáles son los principales aspectos estratégicos en México para Kentucky Fried
Chicken?
Consideraciones económicas
Una población y un mercado grandes representan muchas posibilidades de expansión,
pero otras cadenas (por ejemplo, McDonald’s y Burger King) también se están
expandiendo de manera agresiva.
La cercanía con Estados Unidos reduce los costos de transporte y simplifica el control
de los embarques.
La economía mexicana está creciendo rápidamente.
Pero la inflación y las tasas de interés son más altas y volátiles cada año en relación con
las que existen en Estados Unidos; la posible devaluación del peso mexicano dañaría
las ganancias de Kentucky Fried Chicken al convertirlas en dólares.
La inflación puede disminuir los ingresos disponibles de los trabajadores y el gasto del
consumidor en restaurantes y alimentos ingeridos fuera de casa.
La inflación eleva los costos de operación y amenaza los márgenes de operación.
Todavía existe una fuerte oposición al TLC en México y Estados Unidos. Así, la
estabilidad de las relaciones económicas entre estos dos países es un tanto incierta.
Aspectos relacionados con la mano de obra
La mano de obra es barata y disponible sin demora.
Los sindicatos corruptos y las frecuentes huelgas amenazan la estabilidad de la mano de
obra.
Existe descontento político entre los disidentes, campesinos, indígenas, pobres e
intelectuales mexicanos.
Los trabajadores frustraron el control gubernamental de precios y salarios.
El ausentismo y la rotación de personal aumentan los costos de operación.
La mano de obra todavía no está capacitada.
Aspectos culturales
Añejos sentimientos antiestadounidenses entre políticos e intelectuales.
Larga historia de restricciones comerciales y políticas proteccionistas.
Un ejemplo de conducta antiestadounidense fue el “reciente ataque” a un restaurante
McDonald’s efectuado por opositores al TLC. Destrozaron las cajas registradoras
rompieron las ventanas y pintaron la leyenda “Yankee go home” en las paredes.
19. ¿Cuáles son las principales alternativas estratégicas para Kentucky Fried Chicken
en América Latina y México?
Invertir/expandirse en México de manera agresiva — ¡Proteger la participación de
mercado de Kentucky Fried Chicken!
Las utilidades de los restaurantes de Kentucky Fried Chicken en México varían mucho,
en función del ciclo de negocios. Durante las recesiones económicas, ventas y
utilidades se desploman en forma drástica.
La inestabilidad económica en México complica la operación rentable de Kentucky
Fried Chicken. Por ejemplo, en 1989, el entonces presidente Salinas estableció
controles sobre precios y salarios, a fin de controlar una inflación galopante. Kentucky
Fried Chicken se apegó a dichos controles, pero muchos de sus proveedores los
ignoraron y subieron precios. Los costos de la empresa se elevaron vertiginosamente y
las utilidades se desplomaron.
McDonald’s se está expandiendo rápidamente en México. Si Kentucky Fried Chicken
deja de construir restaurantes, en poco tiempo McDonald’s la superará como la cadena
de comida rápida más importante en México.
Invertir en Brasil y otras regiones de alto crecimiento en América del Sur
La economía brasileña en la más grande de América Latina. Esto representa un
mercado potencialmente superior al de México.
En Brasil, Uruguay, Chile, y Argentina les agrada la comida rápida estadounidense.
McDonald’s ya cuenta con una presencia relevante en dichos países.
Los mercados de Venezuela, Colombia, Ecuador, y Perú permanecen sin explotar. Muy
pocas cadenas de comida rápida se han expandido hacia esos grandes mercados
sudamericanos.
Invertir con mayor agresividad en otras áreas estables de mundo (Canadá y Europa, por
ejemplo) u otras áreas de alto desarrollo (como China y Tailandia).
Fuera del Reino Unido, Kentucky Fried Chicken todavía tiene una presencia pequeña
en Europa.
China es el mercado más poblado del mundo. Los restaurantes de Kentucky Fried
Chicken en ese país son muy populares y rentables.
El pollo es uno de los alimentos básicos en Asia.
20. ¿Qué estrategia recomendaría para Kentucky Fried Chicken en América Latina?
Al llegar hasta este punto, se cuenta con las bases necesarias para hacer que sus alumnos
elaboren recomendaciones sobre la estrategia que debe aplicar Kentucky Fried Chicken en
América Latina/México. Nos parece que se puede emplear cualquiera estrategia de tres, sujetas
a las restricciones de recursos de Tricon’s:
Kentucky Fried Chicken debe proteger su posición en México mediante la construcción de
más restaurantes propiedad de la empresa. La concesión de nuevas unidades es una opción
si Tricon Global cuenta con poco capital para financiarlas. Además, Kentucky Fried
Chicken debe reducir su expansión en otras partes de América Latina, como Brasil, a fin de
concentrarse en el mercado mexicano (estrategia actual de Kentucky Fried Chicken) –
Tricon no tiene los recursos necesarios para financiar una rápida expansión hacia el
extranjero en muchos lugares a la vez.
Pros
Kentucky Fried Chicken tiene la mayor participación de mercado en México y
McDonald’s se está expandiendo con rapidez. Si Kentucky Fried Chicken
disminuye su construcción de restaurantes en México, McDonald’s podría
superarle como principal cadena de comida rápida en dicho país.
México es el mercado más fuerte de Kentucky Fried Chicken en América Latina.
México tiene 98 millones de habitantes, un tercio de la población estadounidense y
el triple de la canadiense.
Cercanía con Estados Unidos.
Mano de obra barata.
La posibilidad de otorgar franquicias.
Contras
Otras posibilidades internacionales son mejores/requieren de menos capital.
La inestabilidad económica en México
Los posibles problemas con la mano de obra.
¿Qué ocurre con las necesidades de expansión de Pizza Hut y Taco Bell? ¿Puede
Tricon emprender una expansión rápida de las tres cadenas? Sabemos la presión
financiera que ello representaría paral Corporativo Pepsi, y Tricon no tiene tantos
recursos como ella.
Kentucky Fried Chicken debe construir restaurantes propios en Brasil y Argentina, a fin
de reducir la ventaja de McDonald’s de ser el primero en ingresar a esos mercados. Sin
embargo, esta estrategia pondría en riesgo el liderazgo de Kentucky Fried Chicken en
México.
Pros
Brasil cuenta con la economía más grande de América Latina
En Brasil, Uruguay, Chile, y Argentina les agrada la comida rápida
estadounidense
Venezuela, Colombia, Ecuador, y Perú son mercados sin explotar
Contras
McDonald’s cuenta con una enorme ventaja por ser la primer cadena en
establecerse en varios mercados sudamericanos y del Caribe, como Brasil,
Argentina, Venezuela, Puerto Rico, e Islas Vírgenes
Tricon debe estar consciente del uso que da a su capital de inversión sus
recursos – no puede dedicarlos todos a Kentucky Fried Chicken; también debe
contemplar la expansión de Pizza Hut y Taco Bell.
Kentucky Fried Chicken debe proteger su posición en México, pero también establecer
franquicias en toda América Latina, a fin de edificar el nombre comercial Kentucky
Fried Chicken
Es posible que para elegir la opción a emprender, sus alumnos muestren opiniones divididas.
Algunos aconsejarán el enfoque más conservador, relacionado con una mayor inversión en
México, enumerando los riesgos y problemas ya mencionados. Aquellos estudiantes que
recomienden un enfoque de “progreso rápido” en México tendrán un argumento muy fuerte si
mencionan que en ese país Kentucky Fried Chicken es sumamente popular, pero si asumen una
postura de “esperar a ver qué pasa” podría perder su impulso ante McDonald’s u otros
competidores. A nosotros nos agrada la idea de proseguir con la expansión en México, y
creemos que para Kentucky Fried Chicken están dadas las condiciones para hacer de ese país un
objetivo primordial de sus labores de expansión. Es posible atenuar los riesgos mediante el uso
de franquicias. Quizá los estudiantes que apoyen la expansión por medio de franquicias también
sugieran que una menor inversión de capital en México permitiría que Kentucky Fried Chicken
pusiera mayor énfasis en las ventas en otros países de América Latina.
También nos parece que Kentucky Fried Chicken necesita incursionar en otras partes de
América Latina –seguir adelante en México no impide la adición de unidades en otras partes de
América Latina a un ritmo bastante rápido. McDonald’s tiene una ventaja considerable en
atractivos mercados de América Latina como Brasil, Puerto Rico e Islas Vírgenes, pero
Kentucky Fried Chicken puede encontrar que esos mercados tienen la amplitud suficiente como
para incluir una cadena predominante de hamburguesas y otra de pollo.
El caso no proporciona la suficiente información para que los estudiantes evalúen de manera
adecuada las oportunidades de mercado que existen en Europa y Asia, pero algunos de sus
alumnos pueden pensar que estas regiones representan menor riesgo que las economías
emergentes de América Latina. Sin embargo, es difícil dejar de concluir que los beneficios de la
expansión en América Latina pesan más que los riesgos.
Al hablar del camino a seguir por Kentucky Fried Chicken, se convoca al juicio y a la
preferencia por los riesgos. Lo que aquí se debe hacer, es presionar a sus alumnos para
conseguir que defiendan sus recomendaciones de manera convincente utilizando el análisis y
razonamientos estudiados con anterioridad.
Epílogo
Tricon Global, compañía matriz de Kentucky Fried Chicken, estableció una marca de 1,041
inauguraciones internacionales durante el 2001; incluyendo más de 600 Kentucky Fried Chicken y
400 Pizza Hut. Los socios concesionarios y de empresas colectivas abrieron casi el 70% de los
nuevos restaurantes internacionales de Tricon ese año. Las ventas por unidad de los restaurantes
Kentucky Fried Chicken aumentaron un 3% en el 2001. Para finales de ese año, Tricon Global
tenía 71 Kentucky Fried Chicken/A&W unidades multimarca y estaba probando este esquema en
cinco restaurantes con la combinación Kentucky Fried Chicken-Long John Silver’s. Para el 2002,
Tricon esperaba aumentar en por lo menos 325 en número de restaurantes multimarca, la mayor
parte dentro de Estados Unidos, a través de la apertura de nuevas unidades y la conversión de
algunas ya en activo.
En marzo del 2002, cuando se elaboró este epílogo, no estaba disponible el desempeño de ventas de
Kentucky Fried Chicken correspondiente al 2001, pero los datos de ventas empleados de todo el
sistema durante el año 200 fueron como se describe a continuación:
Ventas al menudeo en Kentucky Fried Chicken durante el año 2000
Estados Unidos
$4.3 mil millones de dólares
Internacional
$4.6 mil millones de dólares
En todo el mundo
$8.9 mil millones de dólares
Empleados del sistema al final de laño 2000
Estados Unidos
122,929
Internacional
167,850
En todo el mundo
290,779
Tricon generó más de $340 millones de dólares en efectivo, antes contabilizar de los $282 millones
de dólares de gastos de capital. Por lo que sus operaciones no resultaron una sangría de efectivo,
como hubiese ocurrido con la asistencia del Corporativo Pepsi.
Las estadísticas que se muestran a continuación muestran cambios en el número de restaurantes de
Kentucky Fried Chicken internacionales y en Estados Unidos –el aumento de los puntos de venta de
Kentucky Fried Chicken fue mucho mayor fuera de Estados Unidos durante el año 2001:
Totales,
Compañía
Excluyendo
Afiliados Franquicias Licencias
Totales
Licencias Unidades
Kentucky Fried Chicken División Estados Unidos
1 de enero del 2001
1,339
3,978
5,317
47
5,364
70
88
158
5
163
6
(6)
—
—
—
Renovación de concesiones y licencias
(107)
107
—
—
Unidades nuevas
Adquisiciones
Cierres y confiscaciones
(34)
(86)
(120)
Otros
—
—
—
—
—
1,274
4,081
5,355
44
5,399
31 de diciembre del 2001
% del total
23.6%
75.6%
(8)
99.2%
0.8%
—
(128)
100.0%
Kentucky Fried Chicken División Internacional
1 de enero del 2001
1,109
1,022
3,790
5,921
53
5,974
219
86
311
616
2
618
95
—
(95)
—
—
—
Renovación de concesiones y licencias(9)
(18)
27
—
—
—
Cierres y confiscaciones
(39)
(33)
(97)
(169)
Otros
(26)
52
(26)
—
Unidades nuevas
Adquisiciones
31 de diciembre del 2001
1,349
1,109
3,910
6,368
(7)
—
48
(176)
—
6,416
% del total
21.0%
17.3%
61.0%
99.3%
0.7%
100.0%
La siguiente ilustración muestra el número de unidades de Kentucky Fried Chicken por país, al
término del año 2001:
Número de unidades de Kentucky Fried Chicken,_
al final del
año 2001
1
Estados Unidos
2
Canadá
3
Japón
4
Reino Unido
560
5
Australia
473
6
China y Hong Kong
591
7
Corea
230
8
México
231
9
Malasia
300
10
Tailandia
280
11
Sudáfrica
332
12
Indonesia
170
13
Taiwán
123
14
Filipinas
109
15
Puerto Rico
97
16
Nueva Zelanda
95
17
España
34
18
Francia
11
19
Arabia Saudita
47
20
Alemania
35
En otras naciones
Total internacional
Total en todo el mundo
5,399
803
1,125
770
6,416
11,815
En el terreno internacional, Tricon añadió un mayor número de unidades de Kentucky Fried
Chicken y Pizza Hut en países tales como son China (177 unidades nuevas durante el año 2001),
Japón (68 unidades nuevas), Corea (62 unidades nuevas), México (61 unidades nuevas), y Gran
Bretaña (67 unidades nuevas). El cierre de unidades se presentó en Tailandia (con 48 unidades
menos que durante el año 2000), Canadá (33 unidades menos que durante el año 2000), y España (8
unidades menos que durante el año 2000).
En marzo del año 2000, Tricon Global anunció que adquiría los Drive-inn Long John Silver y
A&W (reconocidos por la cerveza de raíz) en $320 millones de dólares y que emprendería una tarea
estratégica a largo plazo para combinar y adecuar dichas marcas para combinarlas con Taco Bell,
Kentucky Fried Chicken, y Pizza Hut, a fin de establecer unidades de comida rápida con dos y tres
marcas. Tricon afirmó que las unidades multimarca, con mayor variedad de productos, resultaban
más atractivas para el consumidor y que el hecho de compartir espacio las hacía mucho más
económicas.
Por favor, no deje de visitar el Centro para el Instructor en www.mhhe.com/thompson y consultar la
sección de actualizaciones para epílogos, donde encontrará disponible la más reciente información
sobre Kentucky Fried Chicken.