¿Corren buenos tiempos para el compromiso?

TOP TEN
)
¿CORREN BUENOS
TIEMPOS PARA EL
COMPROMISO?
El compromiso escasea y, precisamente por ello, se encuentra ante su gran oportunidad. En su potencial
de recorrido se vislumbra una auténtica ventaja competitiva para las empresas que sepan y quieran apreciarlo oportunamente, ya que estarán en condiciones de establecer así vínculos sólidos no sólo en sus
relaciones internas –con empleados escasos y exigentes–, sino también externas –con clientes, proveedores, accionistas y sociedad–.
José Aguilar López,
Socio Director de Mindvalue y miembro del Top Ten Management Spain.
L
os títulos interrogativos
suelen manifestar una pregunta retórica. Plantearse
hipotéticamente si corren
buenos tiempos para el
compromiso sería un modo suave de
afirmar lo que para muchos resulta
una evidencia: el compromiso no
goza hoy de muy buena salud. Esa
es, al menos, la conclusión que se
extrae de los datos disponibles, profusamente divulgados durante los
últimos años. Sin descender a detalles, los estudios empíricos revelan
un marcado descenso en el nivel de
intensidad y de duración de los vínculos de los empleados con las organizaciones.
CÓMO MEDIR EL COMPROMISO
Existe un amplio consenso para describir el compromiso como
una característica de las relaciones.
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Podemos hablar de compromiso
cuando intervienen dos partes. No
tendría mucho sentido, por ejemplo, afirmar de alguien que es “muy
comprometido”, en general y en
abstracto. Siempre habría que preguntarse con qué o con quién está
comprometido. De hecho, encontramos personas que ponen en juego todo su potencial al servicio de
determinados proyectos y adoptan
una actitud más reticente cuando se
trata de promover otras iniciativas
profesionales. E, incluso, en un mismo momento, alguien puede apoyar
comprometidamente una causa (por
ejemplo, un proyecto asistencial o
la defensa del medio ambiente), al
tiempo que adopta una actitud pasiva en su trabajo.
El compromiso se mide por la
conjunción de dos tipos de variables:
el tiempo durante el que un vínculo
permanece vigente (variables extenOBSERVATORIO
de recursos
humanos
y relaciones laborales
LOS MEJORES TIEMPOS DEL COMPROMISO
Los estudios a los que me vengo
refiriendo coinciden en que el compromiso es un valor en regresión
en los entornos profesionales e, inversamente, ha experimentado un
cierto incremento en ámbitos extralaborales (causas solidarias, medioambientales, etc.)1.
Pero precisamente estos datos
nos llevan a concluir que corren
unos tiempos extraordinariamente
buenos para el compromiso en el
trabajo. En efecto, la escasez de este
valor ha propiciado, en los últimos
años, una reflexión a fondo sobre su
importancia, lo que ha dado lugar a
la publicación de estudios2 y al diseño de nuevas prácticas3.
El valor de algo depende, entre
otras cosas, de su abundancia y de
su escasez. En la medida en que el
compromiso hoy no está en modo
alguno asegurado, quien lo sepa
gestionar adecuadamente se sitúa en
una posición de ventaja competitiva
indiscutible. Podríamos decir incluOBSERVATORIO
de recursos
humanos
y relaciones laborales
Intensidad del vínculo
+
CUADRO 1. TIPOS DE RELACIONES, EN FUNCIÓN DE SU DURACIÓN Y SU INTENSIDAD
-
sivas) y la disposición a aportar el
mayor valor posible mientras dure
esa relación (variables intensivas).
Cada una de esas variables, por separado, no es suficientemente indicativa. Por ejemplo, hay personas
que pueden mantener un vínculo
(personal o profesional) durante
muchos años, con unos bajísimos
niveles de compromiso. Por el contrario, se encuentra también el caso
de individuos impulsivos e inconstantes que ponen en juego importantes recursos (tiempo, esfuerzo,
dinero) en beneficio de un proyecto
o de una persona, pero de un modo efímero. Las ONG’s que operan
en países latinos han estudiado con
detalle los arrebatos solidarios de la
población en casos de catástrofes y
la escasa disposición de muchos de
estos voluntarios para una colaboración más estable.
-
Impulso esporádico
Compromiso
Coincidencia irrelevante
Rutina
+
Duración del vínculo
Fuente: José Aguilar López
La empresa que sepa gestionar adecuadamente el compromiso se sitúa en una posición de ventaja
competitiva indiscutible )
so que la gestión del compromiso
será, en los próximos años, una de
las mayores aportaciones de valor
de un departamento de RR.HH. a su
empresa.
Sartre, el filósofo y escritor francés, describía su experiencia durante
la ocupación alemana de la Segunda Guerra Mundial con una frase
paradójica: “Con Hitler éramos más
libres”4. Expresaba de este modo que
bajo una represión brutal y una censura completa, el anhelo de libertad
estaba a flor de piel, y cualquier pequeño espacio de libertad que se
ganaba era considerado como una
gran conquista. Pasado el tiempo,
quienes han nacido ya en una sociedad democrática en la que la libertad está básicamente asegurada,
pueden llegar a considerar el hecho
de poder elegir y expresarse sin trabas como algo trivial. De hecho, en
sociedades democráticas, la defensa
de la libertad suele ser reactiva y
sólo se manifiesta cuando aparece
alguna amenaza.
Siguiendo con este símil, en
otras épocas (cuando los vínculos
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TOP TEN
)
de las personas con las organizaciones eran, en general, más sólidos y
duraderos), los departamentos de
RR.HH. podían limitarse a vigilar
los niveles de compromiso de un
modo pasivo. Ahora, en determinados sectores y en función de la estrategia de negocio, esta tarea puede
llegar a ser la pieza clave de todas
sus políticas.
¿POR QUÉ EL COMPROMISO ES UN
BIEN TAN PRECIADO (Y ESCASO)?
Las razones por las que la intensidad y la duración del vínculo que
une a las personas con las organizaciones se han debilitado son múltiples. Citaré las dos más conocidas:
Causas demográficas. No hace
falta detenerse en las tendencias de
la pirámide de población española,
porque es un aspecto bien conocido.
Sólo un dato: durante los próximos
20 años, cada año se incorporará
al mercado de trabajo menos gente
que el año anterior. En numerosos
sectores, quienes manejan la oferta
del mercado laboral ya no tienen el
poder. La clave está ahora en manos
de quienes manejan la demanda.
Son momentos de cambio, y todavía
nos encontramos a empleadores con
conciencia de estar haciendo un favor, junto a empleados que piensan
que son ellos quienes lo hacen.
n
En determinados
sectores, la gestión del
compromiso puede
llegar a ser la pieza
clave de todas
las políticas de
recursos humanos )
Causas de carácter cultural. Las
generaciones más recientes se han
desenvuelto en entornos inciertos
desde el punto de vista de las vinculaciones y de los compromisos.
n
Muchos, incluso en su entorno familiar más próximo, han visto cómo
los vínculos que en otros momentos
se habrían considerado sólidos e
inquebrantables estaban sujetos a
muchas modificaciones (dicho sin
ánimo valorativo y, desde luego, sin
ninguna nostalgia). Eso hace que
los proyectos y las relaciones que
establecen estén marcadas desde
el inicio por la previsión de que no
son necesariamente definitivos, y
que el grado de intensidad con el
que se vivan esas experiencias depende del nivel de satisfacciones o
de recompensas que se obtengan a
cambio.
Sería injusto atribuir a las generaciones que se están incorporando
ahora al mercado laboral menores
niveles de desempeño o, incluso,
menor capacidad para el esfuerzo.
Lo que tal vez distingue a los distintos estratos generacionales que
conviven en un mismo mercado laboral es el plazo en el que se espera
obtener la recompensa por las aportaciones realizadas. En general, las
personas formadas en un marco de
valores más antiguo asumen la posibilidad de realizar en el presente
esfuerzos que reportarán ventajas
futuras. Sin embargo, la mentalidad
actual lleva a considerar que los premios y beneficios tienen que acompañar en el presente a cualquier
prestación profesional, precisamente
por el carácter incierto de los vínculos que unen a las personas con las
empresas. Por una parte, al empleado le puede interesar cambiar repetidamente de trabajo a lo largo de su
carrera, si eso le permite desarrollar-
1 Un resumen de los abundantes datos disponibles se puede encontrar en las sucesivas oleadas del World Values Survey: http://www.worldvaluessurvey.org/.
2 Una de las aportaciones más sólidas en este sentido es el trabajo de Javier Fernández Aguado, con quien he tenido la fortuna de colaborar: FERNÁNDEZ AGUADO, J. y AGUILAR LÓPEZ,
J. (2004): Will Management. La gestión de la voluntad organizativa, GEC, Barcelona.
3 Cf. HILLIER-FRY, C., y AGUILAR LÓPEZ, J. (2006): En busca del compromiso. Cómo comprometer a las personas con el proyecto empresarial. Almuzara, Madrid. Es el estudio más
reciente y completo sobre esta cuestión, con aportaciones conceptuales y experiencias prácticas de empresas de numerosos sectores de actividad.
4 “Nunca fuimos tan libres como durante la ocupación alemana. Habíamos perdido todos los derechos, empezando por el derecho a la libre expresión. En los periódicos, en los muros
y en el cine, no veíamos sino la sucia imagen de nosotros que nuestros opresores querían imponernos. Y por todo ello éramos libres. Como el veneno nazi incluso penetraba en
nuestros pensamientos, cada pensamiento nuestro representaba una conquista. Una sola palabra bastaba para provocar diez y hasta cien detenciones. Esta total responsabilidad en la
total soledad ¿no revela de hecho la esencia misma de nuestra libertad?”.
5 Sobre este punto, puede consultarse: FERNÁNDEZ AGUADO, J. y AGUILAR LÓPEZ, J. (2006, 4ª edición): La soledad del directivo, LID, Madrid
6 Este tema ha sido expuesto en varias publicaciones por Luis Huete. Por ejemplo, en Servicios & beneficios : la fidelización de clientes y empleados, Ediciones Deusto, 2003
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OBSERVATORIO
de recursos
humanos
y relaciones laborales
¿A QUIÉN LE IMPORTA EL COMPROMISO?
la del modo más satisfactorio, y, por
otra, la empresa pocas veces está en
condiciones de garantizar una estabilidad laboral indefinida.
El cruce de una carrera profesional con un determinado proyecto
de empresa tiene una fecha de caducidad más próxima en el tiempo que en otras épocas. La relación
puede ser intensa mientras dure,
pero no necesariamente prolongada
en el tiempo. En esas condiciones,
al trabajador no le suele interesar
la realización de esfuerzos cuya recompensa no sea inmediata. Poner
en ejercicio discrecionalmente determinadas capacidades para consolidar su posición en la empresa, o por
el fortalecimiento de un proyecto
al que puede seguir ligado durante
años, antes se podría considerar como una manifestación de generosidad bien fundada. Hoy, muchos calificarían esta actitud como ingenua
y poco razonable.
El compromiso, en tiempos en los que escasea, se ha convertido en un bien preciado para diferentes
perfiles de empresa. Podríamos agruparlas de acuerdo con los siguientes criterios:
n Proyectos que aspiran a una duración prolongada. En contextos cortoplacistas o en operaciones especulativas, la referencia al compromiso es retórica vacía. Por el contrario, las empresas
que se comprometen de un modo estable con su mercado suelen requerir un perfil de empleados más
comprometidos (al menos, en algunas posiciones clave).
n Empresas que buscan clientes comprometidos. En mercados de baja recurrencia o con un
perfil de clientes pasajeros o efímeros, el compromiso de los empleados es un lujo no suficientemente
justificado. Suele ocurrir, sin embargo, que los vínculos más sólidos con clientes fidelizados son
consecuencia del trabajo de empleados fieles6.
n Organizaciones que se desenvuelven en mercados altamente competitivos en los
que la diferenciación procede de aportaciones valiosas de los empleados. Hay actividades en las
que no se puede sobrevivir con trabajadores que se limitan a cumplir. Es entonces cuando se hace
necesario poner en juego discrecionalmente otras capacidades, no estrictamente exigibles desde un
punto de vista legal. Paradójicamente, en estos mercados las empresas que triunfan lo hacen gracias a empleados que dan más de lo que éstas se merecen (si nos atenemos sólo a las recompensas
tangibles y a corto plazo que son capaces de entregar).)
proyectos o en determinadas coyunturas de negocio.
El compromiso no se compra
(ni mucho menos se impone); el
compromiso se merece.
n
Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se
comprometen: con su mercado, con
sus clientes y, por supuesto, con sus
empleados.
n
CONCLUSIONES
A modo de resumen, propongo
las siguientes consideraciones sobre
el momento actual del compromiso:
El compromiso es un valor en
alza, precisamente por tratarse de
un bien escaso y por resultar casi
imprescindible para determinados
n
OBSERVATORIO
de recursos
humanos
y relaciones laborales
La capacidad de dar y generar compromiso es una competencia
que, en los próximos años, ocupará
un puesto de relieve a la hora de
seleccionar o promocionar personas
para posiciones clave5. )
n
Los vínculos más
sólidos con clientes
fidelizados son
consecuencia del trabajo de empleados fieles )
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