EL COMPORTAMIENTO AGRESIVO-PASIVO Guillermo S. Edelberg

EL COMPORTAMIENTO AGRESIVO-PASIVO
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
Así aprendí
que hay que fingir
para vivir
1
decentemente
Una joven supervisora a cargo de un grupo de asistentes sociales me comentó lo siguiente:
Los integrantes del grupo deben preparar sendos informes trimestrales donde
comuniquen sus visitas domiciliarias y el progreso alcanzado por las personas a las
que ayuden. Los informes constituyen la base sobre la cual redacto otro que elevo a
los auditores del programa.
Al insistir en su pronta entrega, varios de los asistentes sociales me decían
amablemente que no me preocupase, que los habrían de preparar a la brevedad; pero
no era así. Me los entregaban a último momento y apenas me quedaba tiempo para
preparar el mío. Me puse firme, expliqué el problema por escrito y conseguí modificar
el comportamiento descrito con una sola excepción. Esta persona siempre me
promete cumplir con las fechas que le indico y luego me entrega su informe cuando se
le ocurre. Al final del trimestre deja un par de días de hacer visitas domiciliarias y
redacta su informe bajo presión. Temo que su «privilegio» de quedarse en la oficina
me cause problemas con sus colegas. Si hasta ahora no los ha habido es porque en
general coopera con sus compañeros de equipo. La situación se repite una y otra vez
y me es difícil corregirla.
El comportamiento que preocupaba a la joven supervisora se suele denominar “agresivopasivo”. H. Kirwan-Taylor señaló que la expresión se comenzó a utilizar luego de la Segunda
Guerra Mundial para describir el comportamiento de los soldados que en lugar de insubordinarse
abiertamente evadían sus obligaciones demorando su cumplimiento o demostrando incompetencia
en forma deliberada (Management Today. Londres: octubre de 2003).
¿Cómo se describe el comportamiento agresivo-pasivo?
Un artículo lo hace de esta manera:
1
Madreselva. Tango, 1931. Música: F. Canaro. Letra: L. C. Amadori
2
Gerentes, líderes de equipo y consultores identifican con frecuencia una
situación donde algo no anda bien. No les es fácil señalar de inmediato la naturaleza y
la causa del problema. Con frecuencia, luego de reflexionar, comienzan a sospechar
que alguien en la organización, el equipo o el seminario no contribuye significativa y
activamente al logro de los objetivos. No les es fácil identificar la naturaleza exacta de
esta actitud negativa; pero advierten intuitivamente una callada hostilidad. La persona
de la cual se sospecha exuda una actitud como de «no querer cumplir» enmascarada
detrás de sonrisas, preguntas y un comportamiento en apariencia correcto. (E.
McIlduff y D. Coghlan, Journal of Managerial Psychology, Volumen 15. Bradford:
2000).
La actitud descripta implica «no me controlen»; pero de un modo manipulador. Lo esencial
del comportamiento es la hostilidad encubierta, que con frecuencia es difícil de detectar.
Los manuales de los especialistas señalan en estos casos los siguientes comportamientos:
!
demora en cumplir con las obligaciones
!
irritación
!
trabajo lento en forma deliberada
!
protestas por exigencias que se consideran exageradas
!
olvido de las obligaciones
!
demostración de que se trabaja mejor que lo que piensan los otros
!
resentimiento ante quienes sugieren mayor productividad
!
introducción de complicaciones en los esfuerzos de otros
!
desaprobación y burlas dirigidas a las autoridades de la organización
Si el concepto agresivo-pasivo no resulta familiar el comportamiento señalado sí lo es.
Todos hemos observado estas actitudes una o más veces y hasta es posible que, para zafar de
alguna situación, las hayamos puesto en práctica a sabiendas. Esto último ―por más que a
alguien no le guste― vendría a ser, como dicen los psicólogos, un comportamiento «normal» de
autodefensa. La situación es seria y difícil de corregir, como se deduce del ejemplo de la joven
supervisora, cuando el comportamiento descrito se transforma en habitual. Quien pone en práctica
esta conducta no enfrenta abiertamente su o sus problemas y los especialistas hasta llegan a
hablar de desorden de la personalidad.
. El comportamiento agresivo-pasivo puede observarse tanto en un subalterno como en un
colega o en un gerente. También, en un equipo de trabajo o en una empresa.
L. Neilson, B. A. Pasternack y K. E. Van Nuys dicen lo siguiente (The Passive-Aggressive
Organization. Harvard Business Review. Boston: octubre de 2005):
La categoría «agresiva-pasiva» toma su nombre de la resistencia callada y
tenaz, manifestada de distintas maneras excepto en forma abierta, que se hace
presente en una organización para esquivar las directivas de sus autoridades.
En las organizaciones agresivas-pasivas la gente acepta las directivas de
palabra y limita su esfuerzo al mínimo necesario para aparentar su cumplimiento. Los
empleados hacen lo que les parece porque rara vez sufren consecuencias
desagradables; además, las directivas con frecuencia contienen errores y pueden ser
discutidas. Para peor, la alta dirección puede no haber aclarado donde yace la
decisión sobre accountability y en consecuencia han absuelto a los gerentes de las
responsabilidades que les caben. Quienes proponen alguna iniciativa esperan mucho
tiempo hasta obtener la autorización correspondiente y cuando la ponen en práctica
escuchan comentarios inoportunos que se deberían haber expresado antes. Lo cual
es un pobre sustituto de la satisfacción de llevar a cabo un trabajo
3
¿Cómo debe enfrentar un gerente el comportamiento agresivo-pasivo de un subalterno?
Un artículo dice así: 1) reconocer el axioma psicológico de que toda persona siempre hace lo
mejor que puede; 2) informar acerca de lo que se ha observado en forma objetiva y sin críticas; 3)
señalar que se reconoce su deseo de obtener logros y que se la quiere ayudar; 4) no contraatacar
en forma impulsiva o autocriticarse por no hacerlo; 5) evitar discutir y sólo informar sobre aquello
que se observa que la persona está haciendo u ocultando; 6) evitar ponerse en situaciones de
ganar-perder; y 7) saber que es posible que este proceso se repita una y otra vez. (Managing
Passive-Aggressive People. HRMagazine. Alexandria: noviembre de 1991).
En vista de lo que antecede, los versos del tango citados al principio resultan ambiguos. No
aclaran si su autor pensaba al escribirlos que, «para vivir decentemente», se debe fingir siempre o
sólo en algunas ocasiones.