Mary Parker Follett - Reddin Consultants

Mary Parker Follett
Por Hery Serzo
Mary Parker Follett (1868-1933) nació en Boston y se educó en Harvard y Cambridge.
Estudió filosofía, historia y ciencias políticas. Escribió un número de trabajos en ciencias
políticas, entre los que se cuentan “El Nuevo Estado” y “Experiencia Creativa”. En Boston
fue muy activa en el trabajo social, encabezando un grupo para conseguir que se
establecieran clases nocturnas y centros de recreación para la gente joven. Ayudó a
desarrollar la oficina de bolsa de trabajo para jóvenes y esto le condujo a estudiar la
industria y la gerencia. Ganó reputación como escritora y como miembro independiente
de comisiones de salarios. Pasó la mayor parte de sus últimos cinco años de vida
estudiando y dando cátedra en Inglaterra. Una colección de sus trabajos fue editada
póstumamente bajo el título “Administración Dinámica”.
Follett sostuvo muy firmemente que hay principios comunes a todas las esferas de la
administración. Se interesó en la administración de negocios cuando descubrió que los
gerentes en la industria enfrentaban el mismo tipo de problemas de control, poder,
participación y conflicto que los administradores en el servicio público. Ella sintió que
estos problemas estaban siendo más activamente resueltos por los gerentes que por los
administradores. La empresa era un fermento de nuevas ideas y los experimentos eran
más audaces.
Follett estaba interesada en interrogantes generales acerca del trabajo de las
organizaciones, de los cuales los dos más importantes eran: ¿Qué es lo que usted desea
que la gente haga en el trabajo? Y ¿cómo controla y guía científicamente usted la
conducta humana y las relaciones sociales en el trabajo? En su búsqueda por las
respuestas estudió un análisis de los motivos fundamentales involucrados en las
relaciones humanas –particularmente de las reacciones de un individuo dentro de su
grupo de trabajo. Sus escritos son un intento para proveer una perspectiva sobre la
gerencia, en la cual la organización, el liderazgo y el poder son tratados como problemas
humanos. Ella fue una de las primeras en apreciar el valor de la entonces “nueva”
herramienta, la psicología.
Los problemas que para ella son esenciales son aquéllos acerca de reconciliar individuos y
grupos sociales. La gerencia debe intentar comprender cómo se forman estos grupos y por
qué, y cómo unirlos dentro de una comunidad que persigue un fin y tiene experiencia, de
tal manera que el propósito general del grupo sea el propósito común de todos sus
miembros.
Follett postula cuatro principios fundamentales de organización:
Coordinación por contacto directo – La gente responsable debe estar en contacto directo
sin hacer caso de su posición en la organización. La comunicación “horizontal” es tan
importante como las cadenas “verticales” de mando en el logro de la coordinación.
Coordinación en las etapas iniciales – La gente interesada deberá estar involucrada en las
políticas y decisiones, mientras están siendo formadas o tomadas y no simplemente ser
interesadas después. En esta forma, los beneficiarios de la participación serán una mayor
motivación y una mejor moral.
Coordinación como la “relación recíproca” de todos los factores en una situación –
Todos los factores tienen que estar relacionados entre sí y estas relaciones en sí mismas
deben ser tomadas en consideración.
Coordinación como un proceso continuo – “Una decisión ejecutiva” es un momento en
un proceso. Tanta gente contribuye en la toma de decisión que el concepto de la
responsabilidad final o última resulta una ilusión. El conocimiento combinado y la
responsabilidad compartida toman su lugar. La autoridad y la responsabilidad deben
derivarse de la función real a ser desempeñada y no derivar del lugar que se tiene dentro
de la jerarquía.
Era una creencia de Follett que las diferencias deberían poder contribuir a la causa común,
si éstas fueran resueltas no por dominación o transacción, sino por “integración”, de tal
manera que a partir de un conflicto de ideas y actitudes surja un nuevo avance hacia el
objetivo común. Consideró como algo fundamental la realización del estudio conjunto de
hechos y del descubrimiento de las diferencias objetivas, en forma abierta. De esto surgirá
la “Ley de la Situación” la cual gobernará las órdenes a ser dadas y las actividades de los
grupos y sus individuos hacia estas órdenes. Es importante asegurar que el trabajo que se
requiere que la gente haga esté basado en los requerimientos objetivos de la situación –
no en el capricho personal de un gerente en particular. “La cabeza del departamento de
ventas no da órdenes a la cabeza del departamento de producción o viceversa. Cada uno
estudia el mercado y la decisión final es tomada según lo demanda el mercado”.
Así se establecerá una “unidad integradora” donde cada quien acepta responsabilidad por
su contribución particular, por lo mejor de su talento, y cada quien recibe órdenes
fundamentalmente, sólo de su propia comprensión de lo que necesita hacerse. “Una
persona no debería dar órdenes a otra persona, pero ambas deberían acordar tomar sus
órdenes de la situación”.
La idea de la organización como una “unidad integradora” puede parecer en desacuerdo
con los conceptos tradicionales de poder, responsabilidad y liderazgo. Follett trata de
demostrar que esos conceptos, vistos con este nuevo enfoque, fortalecen la idea de la
unidad. En el proceso de desarrollar las nociones de “poder con” en vez de “poder sobre”,
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responsabilidad compartida, y liderazgo múltiple. El líder debe estar consciente del grupo
en el que trabaja y debe considerar su trabajo como algo dirigido hacia descubrir el
talento y las contribuciones de los miembros individuales.
El líder debe saber cómo “crear un poder de grupo en vez de expresar un poder personal”.
La base del pensamiento de Follett es el concepto de una sociedad de esfuerzos y riesgos.
El corazón de su contribución es la proposición de que en una sociedad democrática la
primera tarea de la gerencia consiste en arreglar la situación para que la gente coopere
fácilmente por su propia voluntad.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, diciembre de 1983, pp 37 – 38.
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