MARY PARKER FOLLETT - guillermo edelberg

MARY PARKER FOLLETT: UNA GURU PRECURSORA
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
El 11 de marzo de 2006 ―tres días después de la celebración anual del Día Internacional de
la Mujer― Michelle Bachelet asumió la presidencia de Chile. El acontecimiento dio lugar a
artículos y presentaciones en los distintos medios de comunicación masiva que hacían referencia a
los antecedentes personales y la carrera política de la nueva presidenta. Era la primera mujer en
ocupar tal cargo a través del voto en un país sudamericano y se constituía en una precursora.
El hecho me indujo a pensar, quizás por asociación, en las mujeres de la historia del
management. Si tratáramos de identificar a una precursora ¿a quién elegiríamos?
Sin duda a Mary Parker Follett ―o, en forma más breve, Mary Follett― “la estrella más
brillante en el firmamento del management” al decir de Peter Drucker.
Su nombre saltó durante un reading seminar en el segundo semestre del primer año de mis
estudios de doctorado en la Harvard Business School en el que mis colegas y yo, en lugar de
discutir casos, debíamos leer y luego discutir con el profesor un libro por semana previamente
seleccionado por este. Formaba parte del título de uno de los que leímos, que todavía conservo,
editado por Henry C. Metcalf y L. Urwick nombres a su vez destacados en la historia del
management y publicado en 1941: Dynamic Administration. The Collected Papers of Mary Parker
Follett.
Cito a continuación cinco trabajos incluidos en el libro, dados a conocer en la década de los
20 cuando mantenían su vigencia los conceptos y prácticas de Frederick W. Taylor y el
“movimiento de dirección científica” (scientific management movement). Su sola mención da una
idea de lo avanzado para la época de los temas ―que no han perdido actualidad― tratados por
Mary Follett:
Conflicto Constructivo (Constructive Conflict)
El Dar Órdenes (The Giving of Orders)
El Poder (Power)
La Sicología del Control (The Psychology of Control)
Líder y Experto (Leader and Expert)
Mary Follett nació en Quincy, en las cercanías de Boston, en 1868. Su familia contaba con
una buena posición económica y ello le permitió acceder a una educación privilegiada. Cursó la
universidad en el Harvard Annex (luego Radcliffe College) donde estudió leyes, historia, filosofía y
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ciencias políticas y se graduó summa cum laude. Un trabajo llevado a cabo en esos años se
transformó en su primer libro, The Speaker of the House of Representatives. Publicado a una edad
temprana, fue muy bien recibido y le dio prestigio intelectual.
Luego de graduarse se desempeñó como trabajadora social en áreas de familias pobres en
las cercanías de Boston. Inició un movimiento para establecer centros comunitarios y propuso la
utilización de los edificios de las escuelas fuera de los horarios de clases, una idea innovadora
para su época que fue puesta en práctica exitosamente. Se destacó en esta actividad y llegó a
ocupar cargos municipales importantes. Su asesoramiento era buscado por organismos de
distintos lugares de los Estados Unidos. Estas actividades le permitieron adquirir experiencia en
dinámica de grupos que luego volcó en The New State, un nuevo libro que aumentó su notoriedad.
En 1924 publicó su tercer y último libro, Creative Experience, su obra más importante según
distintos autores, donde expresó que el conflicto entre seres humanos es inevitable y que lo mejor
es resolverlos mediante la comunicación y la cooperación. En esos años comenzó a llevar a las
empresas la experiencia adquirida como integrante de comisiones para la determinación de
salarios mínimos y de tribunales de arbitraje. Estas actividades, sumadas a su prestigio intelectual,
la pusieron en contacto con líderes políticos y empresariales a quienes con frecuencia asesoraba.
Escribió numerosos trabajos y fue una conferenciante muy solicitada tanto en su país natal como
en Inglaterra.
Su figura se opacó luego de su fallecimiento en 1933. Volvió a ser mencionada y leída a
partir de la publicación de un libro editado por Pauline Graham titulado Mary Parker Follett. Prophet
of Management (Harvard Business School Press. Boston: 1995), el cual incluyó muchos de sus
ensayos así como comentarios de autores de la talla de Warren Bennis, Henry Mintzberg y
Rosabeth Moss Kanter.
S. Samuel escribió sobre este libro y dijo lo siguiente (The Academy of Management Review.
The Academy of Management. Briarcliff Manor: julio de 1996):
Mary Follett nadó contra la corriente en un contexto de prácticas laborales
violentas y represivas y de «cientificismo» ejemplificado por Taylor y los Principios de
Administración. Expuso nociones tales como «el poder con», la integración y fusión de
intereses en conflicto, el control por medio de los hechos, la conveniencia de órdenes
emanadas de los conocimientos y gobernadas por las demandas de la situación, el
diálogo constructivo, las comunicaciones abiertas, la gerencia como un proceso y una
función. Mary Follett, como otros profetas, lo es también porque la práctica y el
pensamiento del management, al ignorarla, se desplazaron sin guía durante varias
décadas. El comentario de Henry Mintzberg es muy apropiado: “¡Imagínense si
durante todo este siglo hubiésemos seguido sus consejos en lugar de los de Fayol!”
D. W. Linden formula un interrogante (Forbes. Nueva Cork: 16 de enero de 1995):
¿Por qué se ignoró a Follett durante tanto tiempo? Drucker sugiere que el clima
intelectual de las décadas de los 30 y los 40 no era el mejor para sus ideas. En esos
años el pensamiento sobre management no iba más allá de un enfoque tipo «caja de
herramientas»; esto es, técnicas de aprendizaje de contabilidad, finanzas, ventas y
producción.
Es cierto: las ideas son aceptadas sólo cuando están dadas las condiciones
adecuadas. Sin embargo, hay quienes sugieren que el hecho de ser mujer colocó a
Follett en una situación de desventaja. Rosabeth Moss Kanter, profesora de la
Harvard Business School, observa que en los escritos de Follett todos los líderes son
hombres. Las mujeres sólo aparecen como «trabajadoras». Es difícil, dice, fundar una
disciplina sin discípulos y es difícil atraer discípulos si una es muy distinta a las figuras
de autoridad tradicionales.