CUANDO EL OBJETIVO ES INCULCAR VALORES EN LOS

CUANDO EL OBJETIVO ES INCULCAR VALORES EN LOS EMPLEADOS
En una época de pobre manejo fiscal, avaricia ilimitada, quiebras masivas y
downsizing sin control es fácil llegar a la conclusión de que nuestros líderes han
perdido el rumbo. No obstante, muchas empresas comienzan a recordar su esencia y
deciden regresar a sus fundamentos. Sus dirigentes se dan cuenta de que a la larga el
anteponer medidas de desempeño y resultados de corto plazo a objetivos y valores de
largo plazo se convierte en un búmeran.
Los gerentes y los líderes deben decidir qué es lo más importante cuando
descubren que su autoridad es puesta en duda y sus prioridades puestas a prueba.
Esto sucede cuando adhieren sólo verbalmente a los valores establecidos: respeto,
integridad, comunicación y excelencia. En estos casos deben optar entre cumplir a
rajatabla con compromisos de corto plazo o mantenerse fieles a los principios,
haciéndose responsables de lo que pudiera suceder aun a costa de los cargos que
ocupan. (D. Haley, Values Back in Vogue. Leadership Excellence. Provo: agosto de
2010)
Las conclusiones presentadas en la cita anterior son atractivas; pero el artículo no menciona
si son el resultado de un trabajo de investigación o si sólo forman parte de impresiones y
experiencias personales. Por este motivo tal vez se podría agregar que “mantenerse fieles a los
principios,” ante los problemas políticos, sociales y financieros que tienen lugar en Europa y los
Estados Unidos, que conducirían a una recesión en forma de W (double dip recession), tal como lo
vaticinan los «agoreros», podría no ser una opción actual. O sea, los tiempos que vivimos
inducirían al cinismo por parte de los empleados ante esfuerzos de la gerencia para inculcar
valores. ¿No sería razonable esperar tiempos mejores para poner en práctica tales esfuerzos?
Difícilmente haya unanimidad de respuestas. Siempre habrá organizaciones donde se
estime que es urgente poner en práctica un programa para comunicar e inculcar valores. ¿En qué
consisten estos programas?
En primer lugar, los esfuerzos, como se recomienda con frecuencia, deben comenzar en los
niveles superiores de la gerencia. Claro, hay gerencias y gerencias. Un artículo en un diario sobre
los problemas actuales en Grecia citó este dicho, atribuido a Artistóteles Onassis, el magnate
griego fallecido en 1975: “Nunca confíes en una persona que no acepta coimas”. No hacía falta
remontarse 35 años atrás para citar un ejemplo de este tipo. En el transcurso de los últimos meses,
un número importante e impactante de artículos en los diarios informó acerca del escándalo
relacionado con el diario inglés News of the World, cerrado por Rupert Murdoch luego de más de
un siglo y medio de existencia. Si los esfuerzos deben comenzar por los niveles superiores de la
gerencia, es evidente que con estos tipos de liderazgo se hace difícil instalar algún programa como
el que nos ocupa. O por el contrario, si se instalan terminan siendo un engaño, como lo ilustró el
caso Enron.
Estos son ejemplos extremos ―o por lo menos asó lo esperamos. Si los dejamos de lado, lo
habitual en las organizaciones es, entre otras actividades, redactar y publicitar Códigos de Ética,
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hablar más sobre valores, misión y visión, utilizar medios audiovisuales, distribuir comunicados,
organizar reuniones informativas, instalar “teléfonos rojos” para comunicaciones confidenciales,
designar a gerentes a cargo de estas actividades y ofrecer charlas, a cargo de quienes ocupan los
niveles superiores, a lo largo y a lo ancho de las empresas.
Las actividades recién mencionadas son el resultado de decisiones gerenciales basadas en
cómo la gerencia estima conveniente comunicar e instalar valores en las empresas. Un artículo
puso en duda su efectividad y recomendó otra manera de enfocar un programa para inculcar
valores. (T. J. Larkin y S. Larkin, Reaching and Changing Frontline Employees. Harvard Business
Review. Boston: mayo-junio de 1996)
El artículo comienza con una ilustración: un ejecutivo relativamente joven, que gesticula y
habla o grita en forma enérgica, con el brazo izquierdo levantado y su dedo índice apuntando hacia
arriba, con una banda que envuelve su cuerpo en la que se lee la palabra “valores”. Al pie del
dibujo se lee lo siguiente: “La urgencia por instalar un cambio en valores es muy fuerte; pero hablar
acerca de valores provee indicios de que el fraude anda cerca”. El texto del artículo señala lo
siguiente:
Cuando los gerentes quieren comunicar cambios importantes a los trabajadores
que se desempeñan en el “frente de batalla”; esto es, a aquellos que fabrican los
productos o proveen los servicios de las empresas, sólo deben comunicarse hechos y
dejar de comunicar valores. Deben comunicarse frente a frente y no hacer uso de
videos, publicaciones o reuniones grandes. Su objetivo deben ser los supervisores de
los trabajadores; los gerentes no deben ser aquellos que introduzcan los cambios en
la mente de los trabajadores mencionados. Esto debe quedar a cargo de los
respectivos supervisores. [...] Diversos estudios han comprobado que un porcentaje
importante de los trabajadores cree que la gerencia miente y hace trampa con
frecuencia. Se estima que este grupo de trabajadores es el más escéptico y cínico de
todos.
Las reuniones entre gerentes y supervisores tienen el propósito de lograr lo siguiente: a)
solicitar la opinión de estos últimos; b) comunicarles los planes finales; y c) prepararlos para sus
conversaciones con los trabajadores del “frente de batalla”.
Para terminar: allí donde no se consiga inculcar valores, siempre se podrá hacer referencia a
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lo que se canta en ¡Che papusa , oí! . Dice así: Si entre el lujo del ambiente / hoy te arrastra la
corriente, / mañana te quiero ver...
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar
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Papusa: mujer bonita (Diccionario Lunfardo)
¡Che papusa, oí! Tango, 1927. Música: G. Matos Rodríguez. Letra: E. Cadícamo