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El proceso de contratación de personal
Bajo las normas y leyes establecidas para los
trabajadores hay unos seguimientos y parámetros
de forma en el cual el trabajador tenga
conocimiento que todo este amparado por la ley y
que sus derechos como ciudadano y personal activo
para laborar tengan fundamento propio desde la
publicación de un empleo hasta la salida del
personal o carta de renuncia está completamente
definido como derechos legislados por la ley el no
discriminar un sujeto por su situación edénica
social o color de piel bajo la ley de normas
laborales y de normas en contratación laboral
Están incluidas también en dicho concepto que si
se le ofrece un puesto a dicho candidato este debe
conocer por escrito y que todo este detallado paso
por paso en la descripción de empleo los temas
referentes al contrato y los beneficios también
deben negociarse antes de aceptar un empleo
Son los siguientes determinando fecha de inicio y
pautas normas de comportamiento hacia la
empresa y libertades y organismos de ley del
trabajador y el empleador
Contrato escrito
En este dicho contrato es fundamental el tener el
conocimiento donde se especifique toda la relación
laboral entre el empleador y el trabajador siendo
puntuales en la labor a desarrollar Duración
remuneración y tipo de contrato temporal fijo y el
tiempo de labor diaria días de termino fijo o
indefinido descanso remuneración todos estos
temas están incluidos en el artículo 39 del código
sustantivo del trabajador el cual mira vela por sus
derechos en forma de ley
Según su duración
Contrato a termino fijo : Este tipo de contratos
contempla una duración entre mínimo un
día y máximo tres años, según acuerden
las partes. Es indispensable que el contrato
quede por escrito; debe respetar el rango
de tiempo establecido por la Ley 50 de
1.990, y para la terminación del contrato
se recomienda dejar por escrito el preaviso
correspondiente de mínimo 30
días. Cuando el periodo de tiempo del
contrato es inferior a un (1) año, el
periodo de prueba debe ser la quinta parte
del tiempo acordado. Debe cumplirse el
requisito de preaviso, salvo si la duración
es menor a treinta días. Este tipo de
contrato puede ser renovado hasta por tres
(3) veces y por periodos iguales o superiores
al inicial.
Contrato de trabajo a término indefinido: La
característica principal de éste contrato es que no
tiene fecha de terminación. Las partes pueden darlo
por terminado cuando lo decidan ya sea de manera
unilateral, o por falta grave al reglamento o normas
internas de la Empresa, que amerite su cancelación.
Para la terminación del contrato, de común
acuerdo, se recomienda pasar a la otra parte el
preaviso al igual que en los demás tipos de
contrato.
Contrato ocasional de trabajo: Este contrato no
debe ser superior a 30 días y debe ser por una
labor específica diferente a las actividades comunes
de la Compañía. El trabajador recibe la
remuneración acordada y al terminar no tiene
derecho a ningún tipo de prestación, salvo en caso
de un accidente, la empresa está en la obligación de
prestarle los servicios de salud que requiera.
De la misma manera puede ser renovable sin
exceder los treinta días (30) días del contrato
inicial.
EL SALARIO
Para la remuneración, existen tres tipos de
salario: ordinario, mínimo legal e integral.
Salario ordinario: Es un salario básico, de una
cuantía acordada por el trabajador y el empleador y
que puede ser en dinero o especie. Debe incluir
todas las prestaciones y acreencias laborales,
reglamentadas por la ley colombiana y que se
detallan más adelante.
·
Salario mínimo legal (smlv): El Gobierno
Colombiano establece cada año, el salario
mínimo que las empresas deben pagar a los
trabajadores que laboren la jornada de 48
horas semanales. Para el año 2012, el salario
mínimo mensual legal es de 561.500 y un
subsidio de transporte de 55.000* En todo
contrato existe la libertad de acordar el valor
remunerado, sin embargo, debe respetarse
siempre esta cuantía mínima.
·
Salario
integral: En
este
tipo
de
remuneración se agrupa integralmente el
salario básico acordado por las partes y lo
correspondiente a todas las prestaciones y
acreencias laborales a las que tiene derecho el
trabajador, a excepción de las vacaciones.
Otros tipos de contrato
· Contrato de aprendizaje: Este tipo de
contrato es una forma especial de vinculación
a una Empresa, en el cuál, el practicante recibe
formación teórica en una entidad de formación
autorizada con el auspicio de una empresa
patrocinadora que suministra los medios para
que adquiera formación profesional metódica
y completa requerida en el oficio.
·
Contrato
civil
de
prestación
de
servicios: Este tipo de contratos se celebra de
manera bilateral entre una empresa y una
persona (natural o jurídica) especializada en
alguna labor específica. La remuneración se
acuerda entre las partes. Este tipo de contratos
no genera relación laboral ni obliga a la
organización a pagar prestaciones sociales. La
duración es igualmente en común acuerdo
dependiendo del trabajo a realizar.
OBLIGACIONES En la relación laboral se debe
cumplir con unas obligaciones, las cuáles deben
pagarse en diferentes épocas del año según sea el
caso. Al iniciar un contrato laboral, el empleador
está en la obligación de realizar la afiliación del
trabajador y sus beneficiarios, al sistema de salud
(EPS), pensión, riesgos profesionales (ARP), Caja de
compensación
familiar.
Existen
diferentes
entidades que prestan éstos servicios y de común
acuerdo, entre empleador y trabajador, se puede
escoger la empresa que va a cubrir el respectivo
sistema. Este tipo de obligaciones deben pagarse
mensualmente y el porcentaje correspondiente de
cada una de las partes, de acuerdo con la ley laboral
para el año 2.008 es el siguiente:
Salud (EPS): Mensualmente se paga a la entidad el
12.5% del salario del trabajador, del cuál, 8.5% lo
paga el empleador y 4% el trabajador
Pensión: Mensualmente se paga a la entidad el
16% del salario del trabajador, del cuál, 12% lo
paga el empleador y 4% el trabajador.
Riesgos Profesionales (ARP): Cada empresa se
encuentra clasificada en un nivel de riesgo según
actividad económica y labores desempeñadas por
los trabajadores. De acuerdo con el porcentaje
asignado, el cuál varía entre el 0.5% y el 8.7%; la
empresa paga mensualmente a la entidad dicha
suma del total de la nómina.
Horas Extras: Este pago es mensual, y el porcentaje
varía dependiendo de la jornada. Para una jornada
diurna, el recargo que debe pagarse al trabajador es
del 25% sobre el valor ordinario de la hora. Para
jornada nocturna, será del 75%. Los empleados que
tienen un salario integral no tienen derecho a ésta
acreencia. Semestralmente, la empresa debe pagar a
sus trabajadores la prima de servicios la cuál
corresponde a 30 días de salario por año.
Las cesantías correspondientes a 30 días de salario por
año se deben consignarse en el fondo escogido por el
trabajador, anualmente, antes del 14 de Febrero de
cada año. El 31 de Diciembre de cada año, se liquida
el 12% correspondiente al interés de Cesantías y se
consignan al trabajador.
Tanto las Cesantías como sus intereses, no aplican
para salarios integrales.
Otro derecho anual con el que cuenta el trabajador,
son las vacaciones que pueden programarse con la
empresa según el cronograma interno establecido, y
deben ser de 15 días hábiles de descanso,
remunerados. Es aconsejable que antes de formalizar
cualquier tipo de vinculación, usted como trabajador
se informe con claridad acerca de las condiciones de
contratación, sin temor ninguno a preguntar ni a exigir
que le sean respetados todos sus derechos. (* Tienen
derecho al subsidio de transporte los trabajadores que
devenguen hasta dos salarios mínimos.)
LOS BUENOS VENDEDORES, ¿NACEN O SE HACEN?
Determinantes de un buen desempeño de ventas
Estable, autosuficiente, con confianza en si mismo,
orientado a las ventas, con capacidad de decisión,
con curiosidad intelectual, preciso: todos éstos son
los rasgos de personalidad que una gran compañía
que aplica test para selección de personal afirma
debe poseer un individuo para ser un vendedor
exitoso. Pero una pregunta crucial es si la
presencia o ausencia de tales rasgos está
determinada por la estructura genética de una
persona y sus primeras experiencias de vida, o si se
pueden desarrollarse mediante la capacitación,
supervisión y experiencia después de que la
persona ha sido contratada. En otras palabras los
buenos vendedores ¿Nacen o se hacen?
Factiva parece creer que los vendedores exitosos
tanto nacen como se hacen. La empresa reúne
información sobre posibles nuevos empleados
mediante entrevistas, referencias y test para
determinar qué candidatos tienen los rasgos y
características que la compañía cree que son
determinantes fundamentales para el éxito futuro.
Pero activa también dedica recursos sustanciales
para programas de capacitación y supervisión
enfocados en el desarrollo de las habilidades, el
conocimiento y motivación de cada nuevo
vendedor.
Variables que causan diferencias ene l desempeño
de los vendedores individuales y las acciones que la
administración puede tomar para influir en ellos:
En conclusión los vendedores exitosos tanto nacen
como se hacen. Las decisiones de reclutar gente con
rasgos personales y habilidades apropiadas para
determinadas tareas de ventas es, en última
instancia, una determinante crucial para los
resultados que logre alcanzar. Pero aunque es
importante ver a quién se contrata, es todavía más
importante la manera en que estos vendedores son
administrados para llegar al éxito.
Los costos de normas de selección inadecuadas.
Aunque las características personales pueden
influir menos en el desempeño de largo plazo
Determinación de los criterios de selección
La captación y selección del personal comercial es uno de
los aspectos más delicados de una empresa. De lo
acertado o erróneo de esta acción dependerá la
facturación de la compañía. Por eso es importante tener
en cuenta cual va a ser el proceso de decisión para la
selección de nuestros vendedores, sobre quién debe
recaer la responsabilidad de la selección, cuál es la
determinación de los criterios de selección, qué vamos a
hacer para reclutar a los aspirantes y qué procedimientos
de selección debemos tener en cuenta.
El Proceso de Decisión para la Selección de
Vendedores
A veces nos preguntan si el vendedor nace o se hace
cuando en la mayoría de las ocasiones es una mezcla de
las dos cosas. Hay personas que tienen facilidad para
contactar con otras personas, pero también se aprende a
ser un buen vendedor aplicando las mejoras para
capacitar el trabajo de ventas.
Es también necesario saber que la aplicación de normas
inapropiadas en la selección de vendedores es
sumamente costosa. A largo plazo es importante
incorporar a una persona que nos dé un buen
rendimiento. Si el vendedor da un rendimiento bajo
implica que deberemos despedirle y además deberemos
asumir el coste de volver a reclutar y formar otro
vendedor. En resumen, mala selección coste doble.
El entusiasmo es lo que más valoramos de un buen
vendedor, aunque son cuatro las características más
valoradas en un buen vendedor:
Variables físicas: Edad, sexo, aspecto físico. No
puede ser el mismo tipo de vendedor si queremos vender
moda joven o planes de seguros médicos
Variables de comportamientos: Antecedentes y
experiencia, nivel de formación, experiencia comercial,
estatus actual, hobbies.
Variables psicológicas: Aptitud, inteligencia,
habilidades cognitivas y mentales que le permitirán un
mejor aprendizaje, inteligencia verbal, disposición
general para la venta, personalidad, empatía, deseos de
logros, autoestima, seguridad en sí mismo, nivel de
extroversión y sociabilidad, creatividad, flexibilidad.
Habilidades: Vocacionales como saber expresarse o
conocer los productos de la empresa. Interpersonales
como la capacidad de persuasión, comunicación y
negociación. Gestión personal, como el manejo del
tiempo de una visita. Estima vocacional, es importante
que al aspirante le guste la venta.
Tampoco debemos olvidarnos que hay una serie de
determinantes específicos relacionados con el
rendimiento comercial, que tienen que ver con los tipos
de producto y con los tipos de trabajo. Es decir no es lo
mismo vender productos de consumo que productos
industriales, ni es lo mismo vender productos que
servicios. Del mismo modo que no tiene nada que ver la
venta comercial con la venta misionera, ni la venta
técnica con la de nuevos productos o a nuevos mercados.
Sobre Quién debe recaer la Responsabilidad de la
Selección
El reclutamiento se puede encargar a una empresa de
selección de personal o se puede hacer de manera
interna.
Si es una selección interna pueden encargarse los
directivos comerciales o el departamento de recursos
humanos aunque lo ideal sería usar un sistema mixto
donde intervengan los dos departamentos.
Si contratamos una empresa externa el coste económico
es mayor. La consultoría realizará una selección masiva o
se dedicará a la caza de talentos en otras empresas. Esta
empresa acabará presentado un número limitado de
candidatos que presentará a la empresa contratante.
De cualquier modo el responsable último de la selección
del personal de ventas es la empresa que lo necesita,
Análisis del Trabajo y Determinación de los Criterios
de Selección
Solo estaremos preparados para reclutar al personal de
ventas si hacemos un análisis previo al proceso de
selección donde tengamos en cuenta dos aspectos
fundamentales:
Análisis del puesto de trabajo: Funciones, actividad
principal, ámbito del puesto de trabajo, dependencia
profesional ( de quien va a depender el vendedor)
Perfil del candidatos ideal: Habilidades que
necesita tener el candidato y variables físicas.
El Reclutamiento de Aspirantes
Independientemente de si la captación se hace de una
forma externa o interna, se hace necesaria la publicación
de un anuncio de la oferta de trabajo con el perfil
requerido, oferta, sueldo, descripción del trabajo, etc.
También es importante elegir el medio o los medios
donde se va a publicar el anuncio: prensa, portales de
internet, redes sociales profesionales, etc.
Etapas de la Selección
Comparar perfil del candidato ideal con el CV de los
candidatos. Esto nos va a permitir obtener candidatos
potenciales y eliminar de entrada un 80-90% de los CV.
Realización de entrevista personal. Es una segunda
selección que nos permite eliminar otro 25%
Pruebas psicotécnicas: de personalidad, de factores
de inteligencia. Esta es una tercera selección que nos
reducirá la selección a 3 o 4 candidatos
Entrevista en profundidad. Es la selección definitiva
para captar al aspirante.
Política y métodos de
selección de vendedor
1. Identificación del puesto
El proceso de selección y contratación no deberá
comenzar hasta que se evalúe
totalmente la necesidad del puesto vacante en
función de los objetivos estratégicos del
departamento y se haya aprobado el presupuesto.
Los jefes son los responsables de
identificar los puestos vacantes con la antelación
suficiente para que se realice la
búsqueda de personal oportuna. FG Wilson Política
de selección y contratación 2
Version Dated: December 2005
2. Reunión previa al proceso de búsqueda
Una vez que el jefe haya detectado una posible
vacante en su departamento y la haya
notificado al coordinador de Recursos humanos,
éste programará una reunión previa al
proceso de búsqueda de candidatos. El objetivo de
esta reunión es:
• Justificar los motivos por los que es necesario
buscar un candidato para este
puesto.
• Permitir al jefe de contratación y al coordinador
de Recursos humanos comentar el
puesto vacante y diseñar una estrategia de
selección y contratación.
• Concretar la descripción, los requisitos y la oferta
del puesto. El jefe de
contratación será el responsable de elaborar un
borrador de estos documentos
esenciales, junto con cualquier otra información
esencial acerca del puesto
vacante.
3. Solicitud de puesto vacante
El jefe de contratación debe enviar la solicitud de
personal mediante el sistema de
búsqueda de candidatos a través de Internet, ERecruit, rellenar los requisitos para el
puesto y enviarlos para su aprobación.
Los niveles de aprobación para la solicitud de
puesto vacante son:
• aprobación 1: Recruiting Manager (jefe de
contratación);
• aprobación 2: supervisor inmediato del jefe de
contratación, si procede;
• aprobación 3: Plant Manager or Functional VP
(director de fábrica o vicepresidente
en funciones);
• aprobación 4: Human Resources Director
(director de Recursos humanos);
• aprobación 5: Managing Director (director
ejecutivo);
• aprobación 6: People Services Co-ordinator
(Recruiter) (coordinador de Recursos
humanos (persona que contrata)).
Se deben superar todos los niveles de aprobación
para que el departamento de
Recursos humanos procese la solicitud.
4. Anuncio
• Después de recibir la solicitud electrónica de
personal aprobada, el coordinador de
Recursos humanos será el responsable de anunciar
el puesto en un medio
apropiado, según se estableció en la reunión previa
al proceso de búsqueda.
• Todos los puestos vacantes externos se
anunciarán automáticamente en el sitio
Web de FG Wilson y en Nijobs.com.
• Puede que se utilicen simultáneamente otros
medios de publicación adicionales si
fuera necesario.
• Si procede, el departamento de Recursos
humanos también anunciará de forma
interna los puestos vacantes en los tablones de
anuncios y en Internet, mediante
E-Recruit, a toda la compañía y/o departamentos
según corresponda.
• Si es necesario, puede que algunos puestos
también se anuncien de forma interna
mediante el Centro de servicios compartidos de
RR.HH. de Caterpillar y otros sitios
de CAT del Reino Unido.
• Las ofertas de trabajo incluirán una fecha de
finalización para la recepción de
solicitudes. FG Wilson Política de selección y
contratación 3
Version Dated: December 2005
5. Requisitos para solicitar el puesto
Para solicitar puestos vacantes, los candidatos
deben:
• cumplir los requisitos mínimos especificados en
la oferta de trabajo;
• si el candidato es interno, haber desempeñado
correctamente su labor en el puesto
actual durante un año como mínimo o haber
obtenido la autorización por escrito del
director de fábrica o vicepresidente en funciones
para omitir este requisito;
• rellenar un formulario de solicitud interno o
externo de FG Wilson de forma manual
o por Internet;
• si el candidato es interno, no estar cumpliendo
ninguna medida disciplinaria
actualmente;
• enviar la solicitud antes de la fecha de
finalización indicada en la oferta. Por lo
general, las solicitudes que se reciban después de
esta fecha no se admitirán.
6. Solicitudes
• Todas las solicitudes externas que cumplan los
requisitos mínimos para el puesto,
establecidas en el anuncio, se deberán enviar
directamente al responsable de
control.
• Todas las solicitudes se deberán enviar
empleando el formulario de solicitud
interno o externo estandarizado de FG Wilson.
• Se puede enviar el currículum vítae junto con el
formulario de solicitud interno o
externo estandarizado de FG Wilson, pero no de
manera independiente.
• Los empleados internos interesados en el puesto
que tengan un ordenador pueden
realizar su solicitud por Internet por medio del
programa E-Recruit. Los internos
interesados que no tengan acceso a un ordenador
deberán obtener un formulario
de solicitud interno, disponible en el departamento
de Recursos humanos o en
Public Folders>Lotus Notes.
7. Reunión previa a la selección
Después de la fecha de finalización, el coordinador
de Recursos humanos programará
una reunión previa a la selección junto con el jefe
de contratación. El objetivo de esta
reunión es:
• seleccionar a los candidatos (consulte el apartado
“9. Selección de candidatos”
más adelante);
• debatir los métodos de selección (consulte el
apartado “10. Métodos de selección”
más adelante);
• concretar las preguntas de la entrevista. El jefe de
contratación será el responsable
de elaborar un borrador con las preguntas técnicas
de la entrevista, junto con los
detalles de las competencias generales claves
necesarias para el puesto vacante;
• confirmar la fecha en la que se realizará la
selección.
8. Selección de candidatos
• El jefe de contratación, junto con el coordinador
de Recursos humanos, filtrará las
solicitudes internas y externas para garantizar que
se cumplen los requisitos
mínimos esenciales relacionados con el puesto,
según se definieron en la oferta
del puesto.
• La preselección se realizará mediante un
formulario estandarizado.
• El departamento de Recursos humanos
informará a los candidatos internos y
externos que no cumplan los requisitos mínimos
para el puesto de que su solicitud
ha sido descartada.
• Si hay un amplio número de candidatos que
cumplen los requisitos mínimos para
el puesto, según figuran en la oferta de éste, la
preselección se realizará en
función de los requisitos deseados, nivel de
calificaciones y experiencia. FG Wilson Política de
selección y contratación 4
Version Dated: December 2005
9. Métodos de selección
Se emplearán diversos métodos adecuados para
efectuar la selección según el puesto
que cubrir. Entre estos métodos, destacan:
• Centros de evaluación de personal
Se utilizarán principalmente para elegir los
puestos de dirección, supervisión y
personal profesional o experto. Los centros de
evaluación realizan una gran
variedad de pruebas de aptitud, un test de
personalidad, ejercicios de
comunicación, presentación, trabajo en equipo y
liderazgo, así como una entrevista
formal. Generalmente, los candidatos recibirán el
aviso de los centros de
evaluación con al menos cinco días de antelación.
• Pruebas
Para los puestos manuales, administrativos y
directivos, se realizarán las pruebas
adecuadas. Estas pruebas pueden constar de
pruebas de habilidad, de aptitud y
de personalidad. En los casos en que se realicen
pruebas, los candidatos deben
pasar también una entrevista formal. Los
candidatos que realicen pruebas pueden
solicitar intercambio de información sobre sus
resultados una vez que se haya
cubierto el puesto. El departamento de Recursos
humanos organizará y facilitará
las sesiones para conocer dichos resultados.
Generalmente, los candidatos
recibirán el aviso para realizar las pruebas con al
menos cinco días de antelación.
• Entrevistas
En algunos casos la selección se puede realizar
solamente en función de la
entrevista. Puede que haya más de una entrevista.
Siempre que sea posible, la
entrevista la realizarán personas de distinto sexo y
religión. Las entrevistas las
realizarán, al menos, dos personas: el jefe o
supervisor adecuado y un miembro
del departamento de Recursos humanos. Se
realizará una segunda entrevista si
fuera necesario. Al final del proceso de entrevistas,
o lo antes posible, todos los
entrevistadores deberán devolver al departamento
de Recursos humanos los
formularios de evaluación de candidatos y las notas
tomadas durante la entrevista.
Generalmente, los candidatos recibirán el aviso
para realizar la entrevista con al
menos dos días de antelación.
10. Nombramiento
Nombramiento de candidatos externos
• Después de las pruebas y/o entrevistas, los
entrevistadores deberán elegir a un
candidato en los cinco días laborables posteriores.
• Se debe rellenar un formulario de nueva
contratación y obtener las aprobaciones
pertinentes por parte del jefe de contratación
(consulte el documento "Proceso de
aprobación" adjunto para ver los niveles de
aprobación necesarios).
• Una vez que se haya autorizado el formulario de
nueva contratación, el candidato
recibirá una oferta formal por escrito del
departamento de Recursos humanos en la
que se especifiquen el salario y demás condiciones
de la oferta, generalmente en
un plazo de tres días laborables.
• El departamento de Recursos humanos también
avisará a los candidatos externos
que no hayan sido seleccionados.
• Todos los empleados pasarán por un período de
prueba y formación durante las 13
primeras semanas en el puesto y recibirán
formación específica al respecto. El
supervisor controlará y evaluará el progreso
durante la formación.
• No obstante, en el caso de que un individuo en
periodo de formación no progrese
adecuadamente durante el período de prueba o una
vez finalizado éste, ya sea
debido a la incapacidad de realizar el trabajo o por
falta de interés o esfuerzo, se
puede ampliar el período de prueba o rescindir el
contrato. FG Wilson Política de selección y
contratación 5
Version Dated: December 2005
Nombramiento de candidatos internos
• Después de las pruebas y/o entrevistas, los
entrevistadores deberán elegir a un
candidato en los cinco días laborables posteriores.
• El coordinador de Recursos humanos comunicará
el resultado de la selección al
jefe actual de los candidatos seleccionados.
• El jefe actual de los candidatos seleccionados
deberá proporcionar una valoración
de la actuación del empleado y una fecha de inicio
al coordinador de Recursos
humanos lo antes posible.
• El coordinador de Recursos humanos elaborará
un formulario de cambio de
personal (PCF) y rellenará los detalles apropiados
de la oferta y los niveles de
aprobación requeridos (consulte el documento
“Proceso de aprobación” adjunto).
• Una vez enviado el formulario de cambio de
personal con todas las autorizaciones
al coordinador de Recursos humanos, el candidato
recibirá una oferta formal por
escrito en la que se especifiquen el salario y demás
condiciones de la oferta,
generalmente en un plazo de tres días laborables.
No se realizarán notificaciones
verbales a ninguno de los candidatos. Las ofertas
formales de trabajo sólo las
puede realizar el departamento de Recursos
humanos.
• El candidato elegido debe comunicar la
aceptación o el rechazo de la oferta al final
del segundo día laborable después de recibir la
oferta formal. P. ej.: si la oferta se
realiza el lunes, debe avisar antes del miércoles a
las 17.00 horas.
• A los candidatos no seleccionados se les debe
avisar al final del segundo día a
partir de la fecha de aceptación del candidato
elegido.
• El jefe de contratación, junto con el coordinador
de Recursos humanos encargado
de seleccionar al candidato para el puesto,
proporcionará sus comentarios a los
candidatos no seleccionados si así lo solicitaran.
• Todas las personas implicadas en el proceso de
selección, incluidos el candidato
elegido y su jefe, se deberán asegurar de que la
información acerca de la oferta o
nombramiento se mantiene de forma
CONFIDENCIAL desde la fecha de la
decisión hasta que se haya comunicado la elección
final a todos los candidatos
implicados en la selección del puesto vacante. La
confidencialidad es de obligado
cumplimiento.
• La oferta de trabajo sólo la puede realizar el
departamento de Recursos humanos
una vez recibida la aceptación firmada por el
candidato elegido.
• Cualquier cambio en la fecha de inicio acordada,
según figura en la oferta formal
por escrito, se deberá notificar inmediatamente al
departamento de Recursos
humanos. Si, debido a circunstancias excepcionales,
el candidato elegido no se
puede incorporar a su nuevo puesto en la fecha de
inicio que figura en la oferta
formal por escrito, recibirá el prorrateo del salario
correspondiente en función de
dicha fecha de inicio.
• El jefe actual del candidato elegido debe
completar el proceso PDP en dos
semanas a partir de la entrega de la valoración de la
actuación del empleado. Éste
es un aspecto significativo del desarrollo
profesional del empleado.
Todos los candidatos elegidos deberán pasar por
un período de prueba de 13
semanas. Después de una evaluación al final de este
período, el jefe de departamento
les comunicará si han cumplido los requisitos
esperados. Si un empleado no cumple
dichos requisitos, es posible que se le ofrezca otro
puesto igual o similar al que
desempeñaba anteriormente. El salario y otras
condiciones se ajustarán según
corresponda
Reclutamiento y selección del personal de ventas
El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste
en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de
selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
número suficiente de personas para conseguir los objetivos A veces nos
preguntan si el vendedor nace o se hace cuando en la mayoría de las ocasiones es
una mezcla de las dos cosas. Hay personas que tienen facilidad para contactar con
otras personas, pero también se aprende a ser un buen vendedor aplicando las
mejoras para capacitar el trabajo de ventas. Es también necesario saber que la
aplicación de normas inapropiadas en la selección de vendedores es sumamente
costosa. A largo plazo es importante incorporar a una persona que nos dé un buen
rendimiento. Si el vendedor da un rendimiento bajo implica que deberemos
despedirle y además deberemos asumir el coste de volver a reclutar y formar otro
vendedor. En resumen, mala selección coste doble. El entusiasmo es lo que más
valoramos de un buen vendedor, aunque son cuatro las características más
valoradas en un buen vendedor
Reclutamiento interno
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.
Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el
periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso
de admisión, etc.
Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó Durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-,
integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por
lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos
vislumbran la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento
interno, estimula en su personal el deseo de auto perfeccionamiento y auto
evaluaciones constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de
perfeccionamiento y a crearlas.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla
con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas
de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Si contratamos una empresa externa el costo económico es mayor. La consultoría
realizará una selección masiva o se dedicará a la caza de talentos en otras
empresas. Esta empresa acabará presentado un número limitado de candidatos
que presentará a la empresa contratante. Comparar perfil del candidato ideal con
el CV de los candidatos. Esto nos va a permitir obtener candidatos potenciales y
eliminar de entrada un 80-90% de los CV. Realización de entrevista personal. Es
una segunda selección que nos permite eliminar otro 25%
Nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca
de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el
reclutamiento externo, la organización como sistema se actualiza con respecto
al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo
cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas
por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa
deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de
inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto
que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más elevados para
evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de
desempeño a corto plazo.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases:
Investigación interna sobre las necesidades
Investigación externa del mercado
Métodos de reclutamiento por aplicar
En estas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el
mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Así
un esquema general de un proceso de reclutamiento implicaría, Planeación de los
recursos Humanos, Recepción de las solicitudes específicas de personal,
Identificar las vacantes requeridas, Obtener información del análisis del puesto,
Confrontar las indicaciones de la gerencia, Verificar los requerimientos del
puesto, Aplicar el método adecuado de reclutamiento, Obtener los candidatos
óptimos para el proceso de selección. Acciones que deben realizarse antes de
iniciar las actividades de reclutamiento. De acuerdo a lo planteado
anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas
antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar
inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las
circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los
recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de recursos humanos,
las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prácticas van
desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratación externa de
actividades empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un
proceso de reclutamiento información referente a: Indicadores económicos,
prácticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas
previstas; políticas de promoción interna de la empresa, políticas salariales de la
empresa.
El vendedor rol social profesional y sicológico
El perfil del vendedor describe el conjunto de
rasgos y cualidades que debe tener el vendedor
para lograr buenos resultados en la zona o sector
de ventas que le ha sido asignado para vender los
productos o servicios que la empresa comercializa.
Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado
por los directivos o gerentes de ventas de cada
empresa en función de los rasgos y cualidades que
los vendedores deben tener para ser capaces de
lograr buenos resultados en sus respectivas zonas
de ventas. Por ello, cada empresa suele tener
un perfil propio que está adaptado (y así debería
ser) a las características de su mercado meta y al de
los productos o servicios que comercializa.
Sin embargo, cabe señalar que también
existen perfiles básicos que describen un conjunto
de rasgos y cualidades elementales que
el vendedor debe tener para lograr óptimos
resultados. Estos perfiles básicos suelen ser la base
para la creación de otros más específicos, como el
que por lo general, tienen las empresas que poseen
una fuerza de ventas.
El Perfil Básico del Vendedor:
Para lograr buenos resultados en la mayoría de
mercados, el vendedor debe poseer un conjunto de
cualidades que vistos desde una perspectiva
integral se dividen en tres grandes grupos: 1)
Actitudes, 2) habilidades y 3) conocimientos:
1. Actitudes.- La actitud es el conjunto de
respuestas que el ser humano manifiesta
cuando se encuentra ante determinadas
personas, situaciones, lugares y objetos. Por
tanto, las acciones que manifiestan actitudes o
respuestas positivas en todo momento, ante
toda persona y en todo lugar, constituyen una
de las más importantes cualidades que el
vendedor debe tener. Sin embargo, ¿cómo se
pueden manifestar las actitudes positivas?
Principalmente, demostrando lo siguiente:
Compromiso: Que es la capacidad de sentir y
demostrar que se tiene una imperiosa necesidad,
por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por
la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones
con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento
y mejoramiento de la imagen de la empresa, de
colaborar a los compañeros de trabajo, etc...
Determinación: Que está relacionada con el valor o
la audacia que es preciso tener para lograr los
objetivos propuestos, además de mantenerse firme
para cumplir con los compromisos contraídos con
la empresa, los clientes y con uno mismo.
Entusiasmo: Que implica manifestar fervor
o pasión en las actividades que se realizan,
por ejemplo, en las presentaciones de
venta que se efectúan ante los clientes, en
los servicios que se les brinda para lograr
su satisfacción o en todo aquello que se
hace para mejorar la imagen de la
empresa.
Paciencia: Que es la capacidad de
mantener la calma o demostrar tolerancia
aún en las situaciones más difíciles y
complicadas, por ejemplo, cuando algún
cliente presenta su reclamo de forma
airada.
Dinamismo: Que significa ser por
naturaleza una persona activa y diligente
en todas las actividades que se realizan.
Sinceridad: Que implica ser una persona
veraz y con un accionar sin engaños,
hipocresías, ni mentiras.
Responsabilidad: Que está relacionada con
el acto de cumplir con las políticas y
normas de la empresa, y también, con los
compromisos contraídos con los clientes.
Coraje: Que es la capacidad de tener
arrojo, valor y audacia aún en medio de la
oposición (por ejemplo de la competencia)
o los desaires (que a veces hacen algunos
clientes); persistiendo hasta el final para
lograr los objetivos propuestos.
Honradez: Que implica ser una persona
íntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos
indispensables para mantener una buena
imagen tanto al interior de la empresa
como en el mercado.
2.
Habilidades.- Otra de las
cualidades que debe poseer el vendedor
está relacionada con las habilidades o
conjunto de capacidades y destrezas
que necesita tener para desempeñar
adecuadamente sus funciones. En ese
sentido, existen dos tipos de
habilidades que el vendedor debe
poseer: 1) Habilidades personales y 2)
habilidades para las ventas:
Habilidades Personales: Estas habilidades
son parte de lo que es la persona, por
tanto, es indispensable que el vendedor las
posea al momento de ingresar a la
empresa. Entre las principales habilidades
personales, se encuentran:
Saber Escuchar: O capacidad de atender a
lo que dicen los clientes además de
comprender lo que en realidad quieren
expresar o manifestar.
Tener Buena Memoria: Es decir, tener la
facultad de recordar, por ejemplo, las
características, ventajas y beneficios de los
productos que se representan, los nombres
de los clientes, las instrucciones de los
superiores, las políticas de venta de la
empresa, etc.
Ser Creativo: Implica tener la capacidad de
brindar buenas ideas en los momentos en
que se las necesita, por ejemplo, para
abordar a un cliente potencial, cerrar una
venta con un cliente difícil, etc.
Tener Espíritu de Equipo: Es decir, ser
accesible y estar siempre dispuesto a
colaborar con los demás.
Ser Auto disciplinado: O tener la capacidad
de realizar algo sin necesidad de ser
controlado o supervisado por otras
personas.
Tener Tacto: Es decir, tener la destreza
para decir o hacer algo que es necesario
sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a
los clientes), pero al mismo tiempo, sin
dejar que ellos saquen ventaja de la
situación.
Tener Facilidad de Palabra: Consiste en
saber cómo decir las cosas de forma
apropiada y coherente.
Poseer Empatía: Implica tener la facilidad
de sentir una situación o sentimiento de la
otra parte (por ejemplo, de los clientes)
como si fuera propia. Dicho en otras
palabras, consiste en ponerse en el lugar
de otros.
Habilidades Para las Ventas: Este tipo de
habilidades, a diferencia de las habilidades
personales, pueden irse desarrollando con
esfuerzo, disciplina y el apoyo de la
empresa. Entre las principales habilidades
para las ventas, se encuentran:
1.
Habilidad para encontrar
clientes
2.
Habilidad para generar y
cultivar relaciones con los
clientes
3.
Habilidad para determinar las
necesidades y deseos de los
clientes
4.
Habilidad para hacer
presentaciones de venta eficaces
5.
Habilidad para cerrar la venta
6.
Habilidad para brindar
servicios posventa
7.
Habilidad para retroalimentar
a la empresa de lo que sucede
en el mercado
Conocimientos.- Otra de las
cualidades indispensables que debe tener
el vendedor está relacionado con los
conocimientos (todo aquello que sabe,
conoce y entiende) que son necesarios
para que desempeñe apropiadamente sus
funciones. En ese sentido, el vendedor
necesita tener los siguientes
conocimientos:
Conocimiento de la empresa: Su historia,
misión, normas y políticas de venta,
productos que comercializa, servicios que
presta, opciones de pago que brinda a sus
clientes, tiempos de entrega, localización
de sus oficinas y sucursales, etc.
Conocimiento de los productos y servicios:
Sus características (usos, aplicaciones,
diseño, tamaño, color, etc.), ventajas
(fortalezas con relación a otros similares de
la competencia) y beneficios (lo que el
cliente obtiene en realidad al poseer el
producto).
Conocimiento del mercado: Implica saber
quiénes son los clientes actuales y
potenciales, cuáles son los competidores,
quién es el líder del mercado, cuáles son
los precios promedios, qué ofertas
(descuentos, bonificaciones u otros) son las
que tienen mayor impacto o están en
vigencia, etc...
Resumen:
En resumen, el perfil del vendedor es un
valioso instrumento de la administración de
ventas que describe el conjunto de rasgos
y cualidades que el vendedor debe tener
para alcanzar los objetivos propuestos por
la empresa en su zona de ventas.
Por ello, cada empresa suele tener un perfil
propio; es decir, adaptado a las
particularidades de su mercado meta y al
de las características de sus productos y
servicios. Sin embargo, también existen
perfiles generales que sirven de base para
la elaboración de perfiles más específicos
(aquellos que que suelen tener las
empresas que poseen una fuerza de
ventas).
En ese sentido, el perfil integral del
vendedor describe un conjunto de tres
cualidades básicas que debe tener el
vendedor para lograr buenos resultados en
la mayoría de mercados; los cuales, son los
siguientes:
1.
Actitudes positivas.
2.
Habilidades personales y
para ventas.
3.
Conocimientos de la
empresa, de los productos y
servicios que la empresa
comercializa y del mercado.
Formación de un vendedor utilización de equipos
tecnológicos de evaluación fuente de conformación
para con evaluación
¿CÓMO DEBE SER EL VENDEDOR IDEAL?
En la etapa actual de crisis, las empresas
deben centrar sus esfuerzos y sus recursos en vender.
Por eso, desde el Foro Internacional del Marketing
queremos medir el pulso del sector y saber cuáles son
las claves de una buena venta.
El concepto tradicional de venta ha evolucionado y el
vendedor se ha convertido en una pieza fundamental
dentro de la estrategia empresarial. Pero, ¿qué
factores contribuyen realmente a que un vendedor
sea eficaz?, ¿Cuál es el secreto del éxito de la venta?...
Queremos saber tu opinión sobre este tema de
candente actualidad.
1.- ¿Con qué nivel de formación básica debe contar
un buen vendedor?: *
1.1. Debe tener formación, acorde con el nivel de
la empresa actual que requiere de un cierto “saber
estar” y habilidad de trato que facilite el contacto
con los clientes.
1.2. Realmente la mejor formación para un
vendedor radica en los cursos específicos de venta,
en tener una actitud positiva hacia los clientes y
conocer a fondo los productos de la compañía y la
competencia.
1.3. Debe poseer una carrera universitaria, ya
que hoy en día es muy importante para ser
percibido como un interlocutor válido.
1.4. No es necesaria titulación en si, pero sí una
formación acorde con la línea de productos o
servicios que se comercializan a fin de poder
entender sus características y utilidades y poder
defenderlos ante un cliente especializado.
1.5. No es necesario ningún nivel de formación.
Basta con una buena actitud. La “Universidad de la
calle" es la mejor formación.
1.6. El tipo de Producto, Mercado o Sector en que
se trabaje marcará el nivel de experiencia
formativa.
1.7. Otros
2.- Edad: *
2.1. Los mejores son los vendedores jóvenes ya
que son los que tienen más energía y entusiasmo y
no están viciados.
2.2. Los mejores son los vendedores entre 30 y
40 años porque ya tienen una cierta experiencia,
han perdido la impetuosidad inicial que puede ser
prejudicial en algún momento y han asentado su
vocación
2.3. Los mejores son los vendedores maduros
que, al llevar mucho tiempo en la profesión tienen
una excelente capacidad de contacto y de
resolución de objeciones.
2.4. La edad es indiferente, lo principal es la
actitud, la experiencia y la ilusión.
2.5. Otros
3.- Organización Profesional: *
3.1. Es indispensable ser una persona metódica,
cuidadosa y organizada a la hora de realizar su
trabajo.
3.2. La organización no es fundamental. Lo que
realmente importa son los resultados que consiga.
3.3. Si hay que elegir entre la organización y la
genialidad me quedo con la segunda.
3.4. La actividad que desarrolla un vendedor es
vital para la compañía por ello se requiere que su
gestión profesional sea organizada.
3.5. Otros
4.- Capacidad de Comunicación: *
4.1. Debe ser una persona más bien seria, de
modo que transmita esa imagen de formalidad que
le identifique con la empresa.
4.2. Debe ser una persona activa y extrovertida
capaz de explicar con fluidez y entusiasmo todas las
características y beneficios de su producto.
4.3. Debe ser una persona comunicativa,
reflexiva y analítica pero proactiva capaz de hacer
en cada momento la pregunta más adecuada para
obtener la máxima información y así adecuar su
producto a las necesidades del cliente.
4.4. Otros
5.- Apariencia: *
5.1. La presencia es imprescindible para
asegurar una buena habilidad de contacto a corto
plazo. Es necesario que tenga muy buena presencia
5.2. Su presencia debe ser más bien neutra, de
manera que pase lo más desapercibido posible, no
llamando la atención ni por un extremo ni por otro.
5.3. Una presencia un poquito por debajo de la
media puede hacer que le interlocutor se sienta
más proclive a "ayudarle" y le puede facilitar la
venta.
5.4. La presencia física no es importante; lo
básico es el "saber estar".
5.5. Independientemente del aspecto físico, lo
que realmente importa es la imagen que transmite
y el saber comunicar con el cliente.
5.6. Otros
6.- ¿Cuáles son, en tu opinión, las herramientas que
hacen triunfar a un vendedor? (elige máximo tres
respuestas).: *
6.1. El conocimiento del producto y la
competencia.
6.2. La experiencia y el conocimiento profundo
de su actividad.
6.3. Que sea metódico y disciplinado en su
gestión profesional.
6.4. Que esté al día de las últimas técnicas de
ventas.
6.5. Que sepa trabajar en equipo tanto a nivel
compañía como de jefes.
6.6. Lo más importante es que cuente con un
port folio o cartera de productos realmente
competitivos.
6.7. Que tenga capacidad de aguante y
resistencia, tarde o temprano “el cliente caerá”.
6.8. Lo importante es tener contactos y estar
bien relacionados para poder abrirse puertas.
6.9. Cada sector y producto tienen su particular
problemática y requieren unas características
determinadas.
6.10. Otros
7.- De los siguientes tipos de vendedores, ¿cuál
crees que existe más en la actualidad?: *
7.1. Aquel que conoce todo sobre el producto.
7.2. El que además de conocer todo sobre el
producto, conoce las diferentes técnicas de ventas.
7.3. El profesional de la venta que diferencia a la
perfección su producto del de la competencia,
conoce las necesidades del cliente y sabe gestionar
el tiempo.
7.4. El que sabe buscar relaciones estables con
sus clientes, les aporta beneficios y algún valor
añadido, así como soluciones prácticas a sus
problemas, es decir, se convierte en un auténtico
asesor del cliente para lograr fidelizarlo.
8.- Últimamente han salido al mercado con mucha
demanda las “tast force” o fuerzas de venta de
alquiler, ¿qué opinión te merecen: *
8.1. Es un moda que no tiene grandes
posibilidades, por tanto, pasará a ocupar en breve
una cuota residual.
8.2. Es una solución muy válida para ciertas
actividades comerciales: lanzamiento de nuevos
productos, captación de clientes perdidos…
8.3. Al igual que el “outsourcing” se está
imponiendo en otras áreas, a nivel de ventas
adquirirá un buen posicionamiento