alfonso jiménez

ALFONSO JIMÉNEZ
Licenciado y Doctor en Psicología por la Universidad Autónoma de
Madrid, socio fundador de PeopleMatters, fue desde 1997 director
general de Watson Wyatt Worldwide en España, responsable de las
operaciones locales, socio de firma internacional y miembro del
Comité de Estrategia de la División de Human Capital.
Alfonso Jiménez ha sido también profesor de la Facultad de Psicología
de la Universidad Autónoma de Madrid, consultor de la División de
Gestión del Cambio en Arthur Andersen y en Andersen Consulting
(hoy Accenture) hasta convertirse en Associate Partner de Gestión del Cambio en
España. Es profesor del Executive MBA del Instituto de Empresa.
Autor de
numerosos artículos en prensa especializada y coautor de libros como
Management español: los mejores textos (Ariel, 2002), Creando Valor... a través de las
personas (Díaz de Santos, 1999) y España 2010: mercado laboral. Proyecciones e
implicaciones empresariales, coordinado por él mismo junto con Manuel Pimentel y
Mentxu Echeverría (Díaz de Santos, 2002). Es miembro de la directiva nacional de la
Asociación de Directivos Españoles y organizador del Observatorio Colón.
Desde el año 2003 forma parte de la prestigiosa lista del Top Ten del Management
Español, grupo del que forma parte por sus contribuciones en materia de las
implicaciones demográficas al management y por el desarrollo del ‘efecto tenaza’.
Ha sido miembro del Consejo Consultivo de Sagardoy Abogados y de la ESDIRH en
Euroforum.
Aedipe: En primer lugar Alfonso felicitarte por la creación y puesta en
marcha de vuestra nueva empresa “PeopleMatters”. Con una trayectoria
como la tuya, apostando siempre por el Capital Humano, tanto que os ha
impulsado a este cambio, ¿Cómo ves al mercado español en materia de
consultoría de Recursos Humanos?
Creo que el mercado de la consultoría de Gestión de Personas en España tiene
un gran recorrido ya que estamos muy lejos de lo que entiendo que debería ser
dicho mercado, tanto desde el lado de la Oferta como del lado de la Demanda.
En España el porcentaje de inversión de consultoría de Gestión de Personas
sobre el total de inversión en consultoría es extraordinariamente bajo (en torno
al 7%) muy lejano al 20% del conjunto del mundo. Si tenemos en cuanta
además que los servicios de Head-hunting, Selección, Formación y Outplacement
están ahí incluidos podemos decir que el consumo de servicios profesionales de
consultoría de Gestión de Personas es algo marginal dentro del sector.
Esto hace que el mercado muestre todos los síntomas de un mercado inmaduro:
fragmentación, falta de rigor y profesionalidad, … Las grandes firmas
internacionales se están replegando de dicho mercado. En definitiva, es un
mercado inmaduro, fragmentado, sin pasión por parte del cliente y con una
oferta escasa de valor.
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Por ello, precisamente en PeopleMatters creemos que tenemos una gran
oportunidad. Queremos estar ahí cuando el mercado maduro y ser un referente.
Aedipe: Imagino que en las empresas españolas todavía existen
aspectos negativos en lo referente a la Dirección de personas, ¿podrías
reseñarnos alguno? ¿Qué aspectos son los más positivos y en cuáles se
ha evolucionado más en los últimos años?
Hace poco me refería al ámbito de la Gestión de Personas en España como la
asignatura pendiente de la empresa española. Y creo firmemente en ello. Creo
que las empresas españolas han evolucionado mucho en Estrategia, en Procesos
y en Tecnología, en el lado hard de las empresas, pero que el lado de la Cultura,
la Organización, los Procesos de Gestión de Personas y la Capacidad Directiva y
Gerencial, son áreas de grandes oportunidades de mejora.
Eso en términos generales, algunos de los hechos que me llaman más la
atención son: la falta de sensibilidad por el negocio, la visión excesivamente
jurídica del área, la reactividad frente a la proactividad, la falta de conexión entre
los distintos procesos de Gestión de Personas lo que genera ciertas
incoherencias. También la falta de vocación y, sobre todo, la falta de debate de
los temas de Gestión de Personas en las reflexiones estratégicas del Comité de
Dirección y los Consejos de Administración. Tenemos mucho camino que andar si
queremos que nuestras empresas y nuestro país siga compitiendo en un entorno
cada día más global en el que el hace más y mejor al menor coste es
fundamental.
Aedipe: A la vista de las necesidades que presenta la sociedad y el
mercado actual, qué valor diferencial nos aporta Peoplematters? ¿Cuál
es vuestra visión y misión?
Algunos de los rasgos que nos caracterizan son:
1) Que trabajamos con nuestros Clientes en la gestión estratégica y operativa
de su Capital Humano para ayudarles a conseguir sus objetivos
empresariales
2) Que les ayudamos a diseñar y a poner en marcha las soluciones más
adecuadas para las necesidades y oportunidades del negocio y las personas
que lo hacen posible, especialmente en áreas como:
a. La definición de la Estrategia de Gestión de Personas.
b. El diseño de Procesos de Gestión de Personas.
c. La creación de una Marca como Empleador.
d. La optimización permanente de la Capacidad Directiva y Gerencial.
3) Finalmente que somos un Equipo de Profesionales comprometidos con el
rigor, la superación de expectativas y la creación de valor actual y futuro a
través de las personas.
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Aedipe: Una de las novedades más llamativas es la especialización en el
área de employer branding, ¿a qué responde esta línea de actuación?
El área de Generación de Marca como Empleador es un área nueva de servicios
cuya finalidad es conseguir que nuestros clientes tenga una imagen tal que los
mejores quieran ir a trabajar con ellos y que lo valoren.
Hasta ahora está era un área poco desarrollada, pero nuestra demografía nos
obligará a que sea un proceso más de Gestión de Personas.
Nosotros hemos trabajado esta área con varias empresas, ahora precisamente lo
estamos haciendo en un gran banco español y los resultados son inmediatos.
Creemos mucho en esta oportunidad y nos entusiasma ser los líderes de
pensamiento en un área concreta de servicios.
Estamos seguros que muchas empresas tendrán que desarrollar su imagen en el
mercado laboral en los próximos años y nosotros queremos estar ahí para
ayudarles.
Aedipe: Uno de vuestros puntos fuertes es el trabajo en equipo y la
gestión individualizada de las organizaciones. ¿Cuáles son vuestras
fórmulas de trabajo?
Una de las claves de nuestro éxito es el equipo. El reconocimiento de las diversas
competencias y el aprovechamiento de los talentos de cada uno. Esto implica que
ante cada cliente y ante cada tarea ponemos a quién mejor puede ayudar a
nuestro cliente. Cada uno vale para una cosa.
Es curioso pero yo que conozco bien el sector, creo que no se gestiona bien esto.
Por ejemplo, en algunas grandes firmas de consultoría de Recursos Humanos o
de Head-hunting se mueven por criterios absolutamente individuales. Esto es, las
promociones, las retribuciones de cada consultor dependen de lo que vende y
ejecuta, se hacen asignaciones individuales de cada venta. Y claro, al final todos
quieren hacer lo que venden o se pelean por la atribución de las ventas.
Nosotros queremos huir de ese modelo. Así una venta depende de muchos,
depende de alguien que ha escrito un artículo, o que ha impartido una
conferencia, o de un cliente satisfecho que ha hablado bien de PeopleMatters
ante otro cliente. Pero además depende de un CRM que ha trabajado bien la
oportunidad, y depende de un consultor que ha hecho un buen enfoque de
negocio en la propuesta. Así deberíamos preguntarnos ¿Quién es el responsable
de esa venta? Nuestros competidores dicen es este señor. Nosotros decimos, es
el equipo.
Claro que nuestro modelo también es imperfecto porque permitiría a un caradura
beneficiarse del mérito del grupo, pero para eso estamos los demás para
asegurar que todo tiene un equilibrio y no se dan situaciones de tomadura de
pelo.
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Aedipe: En el libro “España 2010”, hablas de las implicaciones que en el
mundo laboral marcará la revolución demográfica que ha supuesto la
caída de la natalidad. ¿Qué factores marcarán la pauta para el empleo en
este próximo 2010? ¿Cuáles serán los sectores mas afectados?
La demografía es el gran motor del cambio en España, tanto en la sociedad como
en el mercado laboral.
Los grandes hechos que nos están pasando tienen que ver con cambios
demográficos: la inmigración, la bajada de la natalidad, la incorporación de la
mujer al mundo laboral y el envejecimiento de la población. Para mí estas son las
cuatro cuestiones claves de nuestra sociedad y de nuestro mercado laboral.
Nuestra previsión es que en torno al 2008 habrá un equilibrio entre Oferta y
Demanda en el mercado laboral. Esto no debería ser un problema, sino todo lo
contrario, el problema es que estamos acostumbrados a una situación opuesta.
Venimos de una tasa de paro del 20%, la más alta del mundo desarrollado, y
gracias a la natalidad vamos a pasar a la situación contraria. Creo que las
empresas van a tener mucho trabajo de adaptación para pasar de considerar a la
gente como un recurso abundante a ser un recurso escaso. Y ese cambio, no se
puede improvisar, vamos a tener que correr mucho.
El caso de España es apasionante. Tremendamente complejo. Con diversos
niveles de actuación (social, empresarial, personal, de trabajo, de regulación,
pero también de integración).
Creo que merecería un debate en profundidad el reflexionar sobre los grandes
cambios sociales y demográficos que estamos viviendo. Y sobre todo en tan poco
tiempo.
La primera vez que hablamos de esto fue en 1999 en un curso de verano que
dirigí de la Universidad Complutense en El Escorial. Entonces dije que antes del
2005 en España habría más de dos millones de inmigrantes. Me consideraron tan
loco que no merecí ni un titular. Hoy el 12% de la población total de Madrid es
inmigrante y el total de inmigrantes alcanza casi los 3 millones de personas.
En 2002 publicamos nuestro libro: España 2010 Mercado Laboral, y en él
decíamos que a finales de la década habría grandes tensiones para la
contratación de personal joven. Hoy podemos preguntar a nuestros empresarios
de la hostelería, de la restauración y el comercio, y claramente vemos que ya es
un problema.
Es realmente apasionante. Es un mundo en transformación, pero que no está a
miles de kilómetros, sino que está aquí entre nosotros que lo podemos ver y
tocar con salir a la calle. Algunos van a aprovecharse de ello y otros no van a
reaccionar a tiempo.
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Aedipe: En esta era en que estamos acostumbrados a identificar con
siglas todas las realidades en que nos movemos: ¿A qué obedece esta
denominación de TOP TEN? ¿Qué proponéis? ¿Cuáles son vuestras metas
y nexo de unión?
Bueno esto es una iniciativa natural. A alguien se le ocurrió preguntar a los
directivos y a las empresas por aquellas personas de la comunidad de negocios
que creían que más habían aportado con sus ideas a la creación de un
management español. Como resultado de esta lista salimos una lista de diez
consultores o profesores de escuelas de negocio. Alguien nos oficializó, la prensa,
un grupo de conferencias, y desde hace un par de años se nos reconoce como
tal. Ahora hasta alguien nos ha dedicado una página web (www.toptenms.com).
Yo siempre he dicho en algunas entrevistas que me han hecho que nunca me
hubiese votado a mí mismo para estar en esa lista, pero ahora me resulta
curioso y realmente es un honor estar al lado del resto de los profesionales del
Top Ten. Es un honor y un placer. Muchos de ellos son ahora mis amigos.
Algunos han sido compañeros o colaboradores míos en el pasado y es una
magnífica excusa para seguir en relación.
Lo mejor es aglutinar los pensamientos de tantos ilustres pensadores en un único
foro y todos ellos convencidos de que la mejor manera de crear valor es hacerlo
desde las personas. Al menos, es la manera de crearlo de manera sostenida en el
tiempo.
Sabes, a menudo sueño despierto, y en mis sueños veo un entorno donde la
competitividad es atribuida fundamentalmente a las personas. Estoy convencido
que en una economía de servicios e información es así. Y que no serán otras las
generaciones las que lo vean, sino que será la nuestra.
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