Mediciones, análisis y conocimientos : Boletín mensual

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Mediciones, análisis y conocimientos.
número 18
54258
Volumen 3,
Boletín mensual
Marzo de 2010
¿Cómo ascender en la cadena de valor?
Últimamente, escuchamos con mucha frecuencia la frase
“ascender en la cadena de valor”; una expresión que suena tan
bien a los ejecutivos y la comunidad empresarial resulta difícil de
ignorar. Un problema usual con esta frase es que no estamos
todos de acuerdo respecto de su significado. Como no
queremos parecer ignorantes, hacemos lo que haría cualquier
ser humano y retrocedemos, pero quizá no nos demos cuenta
de que las medidas tácticas no nos ayudarán a escapar de la
delgada capa
de hielo en la que estamos parados. Las
empresas a menudo se encuentran en la misma posición, y
no siempre les resulta posible
comunicarse eficazmente con
nosotros para tratar cuestiones
relacionadas con la tecnología.
Ellos tampoco quieren que se los
vea como si no supieran hablar
otro idioma. De modo tal que
se
produce
una
gran
desconexión, con expectativas no
manifestadas y entendimientos
parciales que, en algún momento,
darán lugar a acusaciones.
Exploremos el tema para
comprender qué significa ascender
en la cadena de valor.
Hablar con las empresas acerca del valor
conduce al tema de las capacidades
Las capacidades empresariales describen lo que una empresa
hace para crear o brindar valor a sus clientes. Por ejemplo, un
banco puede definir sus capacidades empresariales primordiales
como “prestar dinero” o “participar en los mercados de capitales”,
puesto que estos términos describen las conductas externas,
observables y mensurables propias de su actividad. También
podría considerarse que la capacidad empresarial es una función
que desempeña una organización para crear valor para sus
clientes. En una organización dedicada a los recursos humanos,
por ejemplo, “contratar personal” y “manejar el desempeño de los
empleados” son capacidades empresariales con las que se brinda
valor a los clientes y los empleados de esta organización.
La buena noticia en relación con este tema es que existe un
proceso, probado y ejecutado por un número creciente de
personas que tienen la capacidad de trabajar en este entorno.
Tienen la habilidad necesaria para combinar el vocabulario
empresarial con el de la tecnología de la información y aplicarlo
para generar una visión compartida de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Fragmentan y ajustan su visión para
adecuarlas a las partes interesadas, los patrocinadores, los
encargados de la ejecución y los participantes. Estudian las
personas, los procesos, la información y la tecnología, y sobre
esa base confeccionan un mapa de las capacidades y analizan
esta nueva perspectiva.
¿Qué
valor tienen los mapas de las
capacidades empresariales y los respectivos
análisis?
La confección de mapas de capacidades empresariales es el proceso por
el cual se arma un modelo de lo que una empresa u organización hace
para lograr sus objetivos. El proceso comienza con la definición de las
capacidades empresariales de principio a fin para toda la cadena de valor
de la organización (Porter, Michael, Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance [Ventaja competitiva: Cómo generar y
sostener un desempeño superior], The Free Press, 1985). De este modo,
se obtiene una visión completa de los servicios que se necesitan para
cumplir los objetivos de la empresa, independientemente de los límites
funcionales u organizativos.
Los mapas de las capacidades empresariales generan una visión o
comprensión más holística de la organización y ponen de relieve el
espectro completo de los servicios que se necesitan para crear y
suministrar valor pleno para el cliente. Con este método, se habla a los
propietarios de las empresas en su mismo idioma, no en el de los
especialistas en tecnología, y se prepara el terreno para detectar las
deficiencias del conjunto actual de capacidades.
La mala noticia, por otro lado, es que no todo el mundo puede ni debe
intentar hacer esto por su cuenta. El ambiente que se genera entre
clientes con objetivos muy elevados (no siempre estratégicos) y las
personas que desarrollan las soluciones técnicas (no siempre tácticas) es
sumamente frágil. Hablamos idiomas distintos. Los procesos
automatizados que traducen este intercambio no están lo suficientemente
maduros como para abordar esta desconexión y la complejidad del idioma
empresarial. La capacidad para crear un ambiente centrado no se
establece con facilidad, menos aún cuando las partes interesadas, los
encargados de la ejecución y los arquitectos empresariales son las
mismas personas.
Impreso en papel 100% reciclado
¿Dónde estamos y dónde queremos ir?
Según se indica en Enterprise Architecture as Strategy (La
arquitectura empresarial como estrategia) (Ross, Weill y
Robertson, 2006), una organización puede evaluar y determinar
dónde está ubicada en términos de “madurez”. Un modelo de
cinco niveles describe la madurez de las empresas sobre la base
de seis componentes.
La arquitectura empresarial
generalmente encuentra el
punto óptimo…
Por ejemplo, el nivel más bajo de madurez corresponde a
empresas aisladas (“silos”), y los seis indicadores describen esta
categoría del siguiente modo:
La arquitectura empresarial organiza las responsabilidades en
torno a las actividades más importantes o distribuye las
actividades en diversos dominios. Estos dominios empresariales
(por ejemplo, préstamos y asesoría, en el contexto del Banco)
pueden analizarse como áreas de responsabilidad. Con la
arquitectura empresarial, se provee una definición básica de cómo
se abordan los procesos en estos dominios y qué dominio es
responsable de funciones específicas. Se responden aquí las
preguntas acerca del problema a resolver, las metas y los
objetivos y el acuerdo sobre cómo medir el éxito. Se logra un
entendimiento sobre lo que se hace en la actualidad, qué
actividades son primordiales y cuáles no, y cómo debe analizarse
el desempeño. De este modo, se obtiene un panorama completo
del dominio problemático.
Se llama entonces a los
actores adecuados del ámbito de la tecnología para determinar
qué componentes tecnológicos se necesitan.
El vínculo entre la empresa y el sector de tecnología de la
información, entre estrategia y operaciones, se establece en
enfoques
de
alineamiento
estratégico
(Henderson
&
Vankatraman, 1993). Se han realizado más estudios en este
ámbito que, con frecuencia creciente, son de gran escala: se ha
pasado de los estudios de casos a las encuestas más
abarcadoras. Además del vínculo con el alineamiento estratégico,
se establece también un nexo con la bibliografía referida a los
modelos empresariales.
¿En qué se diferencian las
capacidades de los procesos
empresariales?
Un proceso empresarial describe cómo se
hace algo para brindar valor a los clientes
o cómo se conectan las distintas
capacidades para generar un resultado
deseado. Describe los pasos, el personal,
los insumos, los resultados y los recursos
tecnológicos necesarios para realizar una
tarea. En el ejemplo del banco (“prestar
dinero”), el proceso definiría el modo en
que se obtienen, desembolsan y controlan
los fondos que se traspasan al cliente.
Fuentes de los datos
(Henderson & Vankatraman,
1993).
Enterprise Architecture as
Strategy
(Ross, Weill and Robertson,
2006)
Edición
Michael Stumpf
Irma Mentzer
Agradecimiento especial:
M. Debora Ridner
Julius Mberiley Wamey
Disponible en Internet:
ttp://ISG
([email protected] Analytics)
Translated by
Spanish Translation Team
Buenos Aires Hub, Argentina
1.Capacidad en el área de tecnología de la información =
Aplicaciones locales
2.Objetivos empresariales = Rendimiento de la inversión de las
iniciativas empresariales locales
3.Capacidad de gestión esencial = Gestión del cambio facilitada
por la tecnología
4.Las aplicaciones son definidas por los líderes locales de la
empresa
5.Principales cuestiones de gobierno = Medir y comunicar el valor
6.Consecuencias estratégicas = Optimización local/funcional
En este contexto, ascender en la cadena de valor implica pasar
de la empresa aislada a la “tecnología estandarizada”, luego al
“núcleo optimizado”, luego a los “módulos en la empresa” y, por
último, a un estado de “emprendimiento dinámico”.
El nivel más alto de madurez, el de “emprendimiento dinámico”,
se define con los seis componentes esenciales del siguiente
modo:
1.Capacidad en el área de tecnología de la información = Fusión
sin baches con los sistemas de los asociados
2.Objetivos empresariales = Rendimiento de la inversión como
iniciativas, emprendimientos de negocios
3.Capacidad de gestión esencial = Creación de componentes
empresariales contenidos en sí mismos
4.Las aplicaciones son definidas por el sector de tecnologías de la
información, la empresa, los líderes del sector y los asociados
5.Principales cuestiones de gobierno = Gobierno de sociedad en
participación
6.Consecuencias estratégicas = Reconfiguración orgánica
Movimiento intencional, punto óptimo
y madurez de la arquitectura
empresarial
Emprendimiento
dinámico
El punto óptimo es el objeto del
negocio que, cuando se refina o
Módulos en
ajusta, genera un acontecimiento
la empresa
o resultado previsto y deseado.
Este movimiento es
dirigido, intencional,
Núcleo
genera un
planificado
optimizado
y medido.
movimiento
deseable
Tecnologías
estandarizadas
Empresa
aislada
al punto óptimo
Impreso en papel 100% reciclado
Un nivel de
fuerza bien
dirigida
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