Liderazgo activo del Call Center Manager

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Liderazgo activo del Call Center Manager
En este artículo, el autor desentraña los principales problemas vinculados al liderazgo
que se le presentan al Call Center Manager. La búsqueda de soluciones internas o el
sueño de las soluciones mágicas, para la resolución de problemáticas típicas como la
rotación y el ausentismo. Además, la necesidad de una correcta planificación, los
desafíos de la comunicación y la pertinencia del coaching ontológico.
Por Jhon Muñoz*
En la actualidad, en las empresas se presentan diversas situaciones entre empleados y
patrono o gerentes que parecieran ser poco importantes o, a veces, ni siquiera
tenemos conciencia que pudiera estar pasando algo. En algunos Centros de Contacto,
encontramos una altísima rotación de personal o de ausentismo. Al preguntarle a
supervisores o gerentes sobre las causas de estos altos índices, muchos aseveran que
es parte del negocio; otros ni se preocupan, porque pasa cuando la competencia ofrece
mejores beneficios contractuales y ellos no pueden hacer nada; otros que los agentes
son muy jóvenes o estudiantes y se aburren fácilmente del trabajo. En otros casos,
afirman que a los agentes no les gusta acatar las normas del Centro por simple
rebeldía y prefieren irse.
En fin, cuando nos abordan con estos temas damos una serie de causas que justifiquen
los “males” propios del negocio que aparentemente nada tienen que ver con la
gerencia o supervisión del centro. Y digo aparentemente, porque muchas veces
pensamos que esos males son ajenos a la gestión cotidiana del supervisor o gerente.
El enfoque que en algunas oportunidades tenemos es sólo cumplir con las metas o los
niveles de servicio exigidos sin importar lo que cueste. En realidad, eso es lo que más
interesa a los gerentes: los resultados. Poco importa lo que pase dentro del Centro en
el día a día si se logran los objetivos. Y en parte puede que tengan algo de razón,
porque es verdad que no van a estar de lleno metidos en la sala de llamadas, para
resolver las situaciones de rutina que se nos presentan a diario. Eso no es parte de sus
funciones sino de los team leaders o supervisores de sala. Pero si es responsabilidad
del gerente reunirse, escuchar, revisar, dar instrucciones y comunicarse de manera
efectiva con su equipo de trabajo.
Pues, algunos gerentes de Centros piensan que el equipo de trabajo debe alinearse
solo, debe ser autosuficiente para incentivar y fidelizar a los agentes, con sólo tener
bien clara la visión y misión de la empresa o leerla diariamente en la entrada de la
oficina y, además, debe poner en práctica los valores corporativos. Si no es así,
entonces pensamos que el equipo no está a la altura, no es eficiente. Si dejamos al
equipo sin orientación, sin lineamientos, sin comunicación, es decir, a la deriva, ¿cómo
podemos pretender que no pierdan el rumbo? Y, en caso que el equipo se mantenga
en el rumbo, los gerentes perdemos la oportunidad de controlar, ajustar o corregir
fallas durante la ejecución de la operación por estar en otras ocupaciones
supuestamente más importantes o urgentes
Desde mi punto de vista, muchas de las cosas que pasan en el Centro son el reflejo de
lo que me atrevo a llamar un liderazgo gris que, a mi juicio, no es más que aquel
gerente o supervisor dentro de la empresa que ejerce poder, toma decisiones
importantes, pero tiene deficiencias de comunicación con su equipo, poca planificación
y constantemente improvisa soluciones o procedimientos cuando las situaciones lo
presionan o son apremiantes. Estos gerentes se hacen llamar líderes por su jerarquía
dentro de la empresa, no por sus competencias para dirigir equipos de trabajo. Muchos
gerentes se excusan afirmando que es por la gran cantidad de ocupaciones diarias,
otros se ufanan de tener habilidades para tomar decisiones de improvisto
aparentemente “sabias”.
Quizás no siempre la planificación garantice que las decisiones sean las más acertadas,
pero el margen de error se minimiza y, además, permite hacer seguimiento a los
avances y modificar o corregir a tiempo algún proceso o situación durante la ejecución.
A lo mejor, a algunos les ha ido bien con la improvisación, pero les aseguro que en
algún momento algo debió haberle salido mal o pudiera en estos momentos estarse
gestando una implosión dentro del Centro que, en cualquier instante, traerá
consecuencias negativas para la operación. A veces, los gerentes creemos que nuestro
equipo tiene claro los objetivos del Centro y cuál es el norte del mismo, pero no todo el
tiempo es así. En ocasiones podemos encontrarnos con que estamos jalando a nuestro
equipo de trabajo para un lado y el equipo camina hacia otro. Así, nos esforzamos el
triple y perdemos energías innecesariamente, pudiendo enfocarlas en situaciones más
provechosas para los agentes y en la armonía del ambiente laboral en general.
No quisiera caer en lugares comunes diciéndoles que deben ser buenos líderes, que
deben hacer esto o aquello. El coaching ontológico me parece una de las disciplinas de
vanguardia más pertinentes en la actualidad, pues nos enseña o, más bien, busca que
desarrollemos nuevas perspectivas, elevemos el nivel de conciencia para transcender
nuestros propios límites, que en la mayoría de los casos son los que no nos permiten
ser o hacer lo que en realidad queremos. Nuestros propios límites, a veces, son
nuestros peores enemigos, no los agentes telefónicos ni el equipo de trabajo o el jefe.
En la medida que cada uno de nosotros crecemos, avanzamos y mejoramos
simultáneamente, también lo hace nuestro equipo y nuestra operación en general.
Cuando asistimos a algún congreso queremos obtener formulas mágicas que nos
resuelvan problemas del Call Center como la rotación o el ausentismo, entre otros.
Pero los invito a que mejor busquemos dentro de cada uno de nosotros y no afuera.
Detengámonos un instante y preguntémonos: ¿en qué estoy fallando? No busquemos
culpables ni nos excusemos cayendo en la tentación de convertirnos en filósofos de
sillón, opinando o reflexionando con cierta ligereza desde nuestras oficinas, las
posibles causas de las debilidades que tiene el Centro de Contacto, como si nada
tuviera que ver con nosotros. Asumamos con coraje la responsabilidad de tener nuevas
posturas ante los retos del Call Center, de la industria y de nuestra gente. Tratemos de
salir del cuadrado de nuestra realidad, dejemos de lado el miedo, la duda y
atrevámonos a crear o generar cambios que comienzan desde la actitud, desde la
postura que tengo para enfrentar los nuevos desafíos.
La clave de todo cambio, de generar resultados extraordinarios o cambios positivos
para nosotros y nuestros equipos de trabajo, está dentro de nosotros. Allí está la
verdadera clave, la verdadera fórmula mágica que tanto buscamos en la literatura
gerencial. Esa es la manera de forjar verdaderos cambios, verdaderas
transformaciones en nuestro entorno laboral y personal. La armonía, la solidaridad y
proactividad del equipo de trabajo se reflejará sólo si sus líderes lo proyectan desde su
posición. Las teorías nos ayudan, nos orientan, pero de nada sirve si se quedan sólo en
papel. Serán efectivas en la medida que actuemos, en la medida que estemos
enfocados en la acción.
“Debemos obrar como hombres de pensamiento; debemos pensar como
hombres de acción”, Henri Bergson.
* Jhon Muñoz es venezolano y tiene amplia experiencia en posiciones gerenciales de
diversos Centros de Contacto de su país. Actualmente se desempeña como
Coordinador de Operaciones de Call Center de CORFIN, uno de los tercerizadores de
cobranzas más importantes de Venezuela. Realizó diversos cursos vinculados a la
gestión de Contact Centers en entidades de la talla de Infovolution y Teleacción.
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