Planeación Estratégica para la Implementación de Cambios J. G. Guevara Introducción

Planeación Estratégica para la Implementación de Cambios
J. G. Guevara
Introducción
Ser el nuevo líder del equipo que administra un sistema tan ligado a la operación del
negocio como lo es el de la identificación de oportunidades, la generación de contratos,
las órdenes de compra, y los datos de facturación en IBM, no es un reto sencillo si se
estudian los factores internos y externos que ponen en riesgo los resultados esperados.
¿Será la administración estratégica, en particular la planeación, una herramienta
de apoyo en el logro de los objetivos de mi nuevo equipo de trabajo?
Cuando quien llega, es el líder
Cuando un nuevo miembro llega a un equipo siempre tiene algo distinto para aportar. Si
se trata del líder del mismo, las posibilidades de cambios son inminentes.
Antes que nada, es imprescindible reconocer que cuando las organizaciones y sus
equipos de trabajo quieren cambiar, planean. Estos cambios planeados se basan en
procesos de administración, que incluyen actividades de organización, selección,
liderazgo, entrenamiento, control, evaluación, y últimamente hasta innovación.
(Katsioloudes, 2002).
Pero la administración estratégica es más que eso. Se dice (Katsioloudes, 2002)
que existen tres vertientes que influyen en ésta: la gente (que necesita el liderazgo), las
cosas u objetos (que requieren de administración) y las ideas (que vienen con los
cambios).
Así, todo líder que tenga como objetivo implementar cambios, sin afectar los
resultados actuales ni el ambiente del equipo, debe desarrollar una estrategia, refiriéndose
a la forma en la que se ejecutarán los cambios planeados de una forma exitosa.
Una herramienta de liderazgo
Un plan estratégico efectivo se debe basar en una clara definición de las metas, objetivos
y tácticas, así como en una guía de operación. Ante todo, la planeación estratégica es una
herramienta de liderazgo (Axson, 2003).
Los cuatro atributos básicos que se esperan de un plan estratégico son:
simplicidad, enfoque, claridad, y responsabilidad (ownership). Ahora, de nada serviría
desarrollar el mejor plan estratégico si no se tiene la habilidad para comunicarse
eficientemente con el equipo de trabajo (Axson, 2003).
Cuando la estrategia es comunicada de forma eficiente y clara al resto del equipo,
el resultado es una estrategia que tiene vida (Reading, 2002).
Aplicación de conceptos de administración estratégica
En medio de una organización sin fronteras como lo es IBM (Robbins, 2005), la
necesidad de invertir tiempo en la administración y planeación estratégica es imperiosa.
Con recursos limitados, el equipo de FEMS México (Front End Management Systems) en
IBM tiene que lidiar con los problemas de operación diaria, que son la herencia de un
sistema desarrollado hace más de 10 años en Brasil.
En el mediano plazo, se contempla la rotación de la gente subcontratada que
soporta la ejecución diaria del sistema. Por otro lado, está también la necesidad de
desarrollar actualizaciones constantes, con una cantidad de recursos limitados y con la
fábrica de desarrollo de software ubicada en América del Sur.
A todo lo anterior, se suma la resistencia al uso del sistema FEMS por parte de la
fuerza interna de ventas.
Conclusiones
Para el desarrollo de la estrategia en mi nueva posición, será indispensable hacer uso de
algunas de las herramientas y técnicas de planeación, especialmente del reconocimiento
del entorno, benchmarking, asignación efectiva de recursos, desarrollo de escenarios y la
administración general del proyecto. La comunicación efectiva del plan resultante será
indispensable para que las personas a mi cargo trabajen enfocadas en los resultados
esperados.
Bibliografía
Axson, D. (2003). Best Practices in Planning and Management Reporting. Estados
Unidos: John Wiley & Sons.
Katsioloudes, M. (2002). Global Strategic Planning. Estados Unidos: ButterworthHeinemann.
Reading, C. (2002). Strategic Business Planning. Estados Unidos: Kogan Page
Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. Mexico: Pearson