“ accountabilty ” en el contexto de la cultura organizacional

“ACCOUNTABILITY” EN EL CONTEXTO DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Por: Angel de Jesús, Socio
People’s Advantage, Inc.
“Accountability ” es un
término que escuchamos
se utiliza para describir un valor
organizacional o una competencia
que todos los integrantes de una
organización deben demostrar en
comportamientos específicos. En
otros tantos casos, “accountability”
se incluye en las evaluaciones de
los empleados como un criterio de
evaluación de su desempeño.. En
el quehacer gerencial,
“accountability” es un término que
forma parte integral del lenguaje cotidiano de gerentes
y directivos en todos los niveles organizacionales. No
empece la popularidad del término, existe mucha
confusión y diferencias de interpretación sobre el
significado del mismo, aún dentro de una misma
organización.
¿Qué es “ Accountability” ?
Según el diccionario, “accountability” significa
responsabilidad hacia alguien o por una acción. En el
libro Accountability – Getting a Grip on Results, sus
autores Bruce Klatt, Shaun Murphy & David Irvine
definen el término como ..“una promesa y una
obligación de la persona consigo misma y con los demás
que le rodean de entregar resultados concretos y
definidos, incluyendo las acciones que tome para lograr
los mismos y sus consecuencias, positivas o negativas.
Conforme a estas definiciones, el “accountability”
entraña responsabilidad, compromiso, acciones y
consecuencias a nivel de individuo. Es mucho más que
esperar que el empleado haga lo que se le instruya
hacer. Se trata de que el empleado se adueñe del
problema o la iniciativa que sea necesario realizar y
mueva “cielo y tierra” para lograr los resultados que se
esperan de su ejecución.
En el contexto organizacional, el “accountability“ surge
de la relación patrono – empleado, la cual parte de la
premisa de que el patrono entrega al empleado recursos
(paga, beneficios, herramientas, etc.) a cambio de su
talento, tiempo, compromiso y resultados, producto de
su trabajo. Este es el aporte concreto que hace el
empleado a su organización a cambio de los recursos
que recibe. Sin embargo, la mayoría de las veces los
empleados son gerenciados como si lo único importante
contínuamente en las organizaciones
de hoy. Cada vez más el término
fuera su tiempo, talento y las
actividades que realizan, sin importar
mucho los resultados que deben
lograr. Incluso, los sistemas sociales
en muchas organizaciones, tales
como descripciones de puestos,
compensación y evaluación, propician
el énfaisis en la realización de tareas
y actividades versus logro de los
resultados.
Estamos en la Era del Conocimiento, donde la competencia
de las empresas gira alrededor del aprendizaje
organizacional, la innovación y la rapidez con que lanzan
sus productos y servicios al mercado. Para ello, las
empresas necesitan toda la creatividad, talento y
compromiso de sus empleados para lograr resultados bien
concretos, definidos y alineados con las estrategias y
objetivos de negocios. El realizar tareas y actividades
exitosamente no es suficiente, si sus resultados no aportan
significativamente a las estrategias y objetivos del negocio.
Por eso ha surgido una nueva vertiente en la relación
patrono–empleado. Esta es la creación de contratos
laborales ganar–ganar mediante los cuales se establecen
claramente los resultados concretos
y específicos
que debe producir el empleado y la recompensa que
recibirá por la entrega de los mismos. En Estados Unidos
estos contratos se conocen como “Accountability
Agreements”). Este contrato es un compromiso específico
y bien definido entre el empleado y su Gerente o Equipo de
Trabajo.
El “Accountabilty” descansa en la existencia de las seis (6)
condiciones que se indican a continuación:
(1) Compromiso personal
(2) Los resultados son importantes. Realizar
actividades no es suficiente.
(3) Libertad para ejercer su propio juicio y tomar
decisiones.
(4) El logro de resultados es responsabilidad única del
individuo. El resultado tiene un solo dueño.
(5) La responsabilidad por los resultados
corresponde a cada individuo por igual en la
organización, no importa su nivel de autoridad.
focalización en logro de resultados y su correspondiente
medición.

Adiestrar al personal en todos los niveles
organizacionales sobre buenas prácticas de
“Accountability”, apoderamiento y herramientas que
apoyen su implantación. En este proceso es esencial
ayudar al personal a concienzarse de que hay
momentos en que hay que pensar y actuar sobre la
base del bienestar de la organización vis-a-vis el
beneficio personal.

Establecer un sistema de recompensas y
reconocimiento para reforzar los comportamientos de
“Accountability” deseados.
(6) Las consecuencias, positivas o negativas, son
parte integral del “accountabilty”.
El compromiso que forma parte del “Accountability” es
del individuo consigo mismo(a); no del departamento
donde trabaja. Es mucho más que simplemente tratar o
hacer lo mejor posible por lograr los resultados
acordados. Es lograr los resultados, punto. Sin excusas.
Pero, ¿cómo lograr incorporar esta clase de pensamiento
y comportamientos en una cultura organizacional donde
prevalece la focalización en actividades y tareas, muchas
de las cuales no añaden valor a los objetivos y
estrategias de negocio? Esta no es tarea fácil, pero
tampoco imposible. A continuación algunas cosas que
pueden hacerse:

Modelar los principios y prácticas de “Accountability”
a nivel de directivos. Los líderes de la organización
deben demostrar en conducta observable los
comportamientos o prácticas que exige una cultura
organizacional que tiene como valor el
“Accountability”. Esto incluye la demostración de
compromiso, focalización en resultados,
apoderamiento y propensión a la acción y
aceptación de consecuencias de sus acciones.

Educar, orientar, concienzar a todos los niveles
organizacionales sobre lo que es “Accountability”,
sus principios, prácticas y beneficios. Esto debe
comenzar a nivel de alta gerencia y bajarse en
cascada a los diferentes niveles organizacionales. En
la medida que los gerentes no provean espacio a sus
supervisados para tomarse iniciativas, ejercer su
propio juicio, solucionar problemas y tomar
decisiones, el “Accountability” no existirá. El
apoderamiento (“empowerment”) es una condición
indispensable para la existencia real del
“Accountability”.

Revisar los sistemas sociales de la organización en
busca de elementos que propician comportamientos
inconsistentes con los principios y las buenas
prácticas de “Accountability” y alinearlos con la
cultura organizacional deseada. Entre estos, es
importante examinar con especial atención los
sistemas de reclutamiento y selección de personal,
evaluación de desempeño, compensación y
recompensa & reconocimiento.

Implantar el uso de herramientas gerenciales, tales
como Acuerdos Ganar–Ganar (“Accountability
Agreements”), “Balanced Scorecard” y “Performance
Management Systems”, las cuales propician la