CLASE DE planeacion de recursos humanos

sistema de información de recursos
humanos
• Desde el punto de vista de negocios, un
sistema de información es una solución de
organización y administración basada en la
tecnología de información a un reto que surge
del medio ambiente.
PLANEACIÓN
• En el sentido más universal implica tener uno
o varios objetivos a realizar junto con las
acciones requeridas para concluirse
exitosamente.
• La planeación va de lo más simple a lo
complejo, dependiendo el medio a aplicarse.
• La acción de planear en la gestión se refiere a
planes y proyectos en sus diferentes, ámbitos,
niveles y actitudes.
• Formular objetivos generales y específicos: Los
objetivos pueden definirse como aquellas cosas
que queremos alcanzar en un período de tiempo
con determinados recursos. Tienen la función de
ser orientadores en las acciones que se realizarán
y, al final, se convertirán en un elemento útil para
la evaluación.
• Para diseñar y usar sistemas de información
de manera eficaz, primeramente es necesario
entender el entorno, la estructura, la función y
las políticas de las instituciones así como el
papel de la administración y la toma de
decisiones de ésta.
• Luego es necesario examinar las capacidades y
oportunidades que proporciona la tecnología
de información actual para dar soluciones.
• En definitiva, planificar es decidir con
antelación los objetivos que se desean lograr y
las acciones que hay que llevar a cabo para
alcanzarlos.
• Indicando. los responsables de cada una de las
acciones necesarias, todo ello teniendo en
cuenta las contingencias que puedan
presentarse
• EL sistema de información de RH es un
procedimiento sistemático para reunir,
almacenar, mantener, combinar y validar
datos necesarios para la organización.
• EL SIRH esta planeado para reunir, procesar,
almacenar y difundir la información
relacionada con los RH, de modo que los
gerentes pueden tomar decisiones Eficaces.
FODA
• Nuestro trabajo requiere de un análisis realista.
En el se basarán las estrategias con las que se
intentará revelar la situación considerando el
logro de los objetivos propuestos.
• En el análisis de las fortalezas y debilidades se
deberán tener en cuenta los recursos humanos,
tecnológicos, financieros, físicos y
organizacionales.
• Será necesario analizar cada uno por separado
para determinar en cuáles nos vamos a apoyar.
• La detección de las debilidades servirá para
elaborar las estrategias de planificación.
• Los recursos tecnológicos son aquellos elementos
con los que contamos para realizar mejor nuestro
trabajo.
• Los recursos físicos incluyen, en este caso, los
lugares físicos o virtuales donde nos movemos
para ofrecer nuestros productos.
• Por recursos financieros entendemos el monto
económico de dinero con el que contamos y que
puede ser requisito para la expansión del trabajo.
• Los recursos organizacionales tienen que ver con
las condiciones que brinda el productor de
artículos y que incluyen conceptos variados como
calidad, presentación, garantía, imagen comercial
e institucional, posibilidad de capacitación.
• El segundo paso en este análisis es el estudio de
las oportunidades y las amenazas.
• Implicará conocer muy bien qué cosas estarán
jugando en contra de lo que queremos lograr.
• En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya
que las amenazas pueden encontrarse dentro de
la misma organización.
• Funcionará como diagnostico de nuestra
situación y desempeño de trabajo.
• Deberá ser realizado con la mayor objetividad
para que las estrategias que se planteen sean
realmente superadas de los problemas que
existen.
• El Análisis FODA: Este paso es clave en la
planificación estratégica porque nos va a permitir
conocer cuáles son los principales problemas con los
que nos enfrentamos y a partir de los cuales
deberemos buscar las soluciones específicas.
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Formular estrategias.
Plantear actividades
Definir responsables
Lugar tiempo recursos
Ejecutar actividades
Evaluar
LA ENTREVISTA EFICAZ DEBE TENER
LOS SIGUIENTES PASOS
• PLANIFICAR. El entrevistador debe revisar la solicitud y el
currículo vitae del aspirante. Debe volver a interiorizarse con
las especificaciones del puesto, sus características y requisitos.
Establecer un lugar físico apto para desarrollar la entrevista y
fijar un horario tanto de inicio como de finalización.
• ESTABLECER FAMILIARIDAD. Se debe tratar de reducir las
tensiones en el aspirante. Para ello el entrevistador debe
recibir y saludar formalmente al candidato. No se debe iniciar
enseguida con las pregunta de las entrevistas, sino que se
harán con situaciones triviales (tiempo, deportes, etc.) En
todo momento el trato debe ser cortés y amigable.
FORMULACIÓN DE PREGUNTAS.
1. Evitar preguntas cuyas contestación sea un SI o un
NO.
2. No poner palabras o conceptos como si hubieran
sido pronunciados por éste.
3. No telegrafíe la respuesta deseada.
4. No sea sarcástico.
5. No hable Ud. solo
6. No permita que el aspirante domine la entrevista.
7. Haga preguntas y escuche.
8. Tome notas solamente de lo necesario y objetivo.
Tipos de entrevistas
•
El modelo de entrevista más oportuno dependerá del puesto a cubrir. Pero la
elección también está sujeta a la disponibilidad de recursos, tiempo y personal.
•
Individual
Un seleccionador, un entrevistado. Es el modelo más frecuente.
•
Múltiple
Un seleccionador plantea a varios candidatos un tema genérico de debate. Sin
intervenir en él, tomará nota de las habilidades comunicativas de los participantes:
agresividad, liderazgo, tolerancia, iniciativa, autoridad, capacidad de organización y
síntesis, seguridad, orientación del diálogo... Es una prueba recomendable para
puestos muy concretos donde priman las habilidades sociales.
•
Panel
Un aspirante se enfrenta a varios seleccionadores. Por lo general, se trata de una
sucesión de entrevistas personales. Para agilizar el proceso, deberán intervenir
sólo las personas imprescindibles. Normalmente: el jefe de personal, un psicólogo
y el responsable del departamento en cuestión. Se utiliza para cubrir cargos
directivos e intermedios.
• Dependiendo de la estructura:
• Dirigida
Ceñida a un cuestionario cerrado de preguntas directas, como una
encuesta. No permite profundizar.
• No dirigida
Abierta a la improvisación. Incluye más cuestiones personales y
permite evaluar la sinceridad del candidato. Se le ofrece la
posibilidad de exponer con detalle sus logros y cualidades.
• Semidirigida
Un término intermedio y el caso más frecuente. El entrevistador
parte de un esquema, pero lo modifica a partir de las respuestas y
reacciones del aspirante. Combina preguntas concretas con otras de
respuesta amplia.
¿CÓMO INICIAR LA ENTREVISTA?
¿COMO PONER LIMITES?
¿CÓMO MANEJARSE CON PERSONAS DE DISTINTOS NIVELES?
¿COMO EVALUAR POTENCIAL EN 30 MINUTOS?
¿COMO CONCLUIR, EL CIERRE?
CUESTA ELABORAR LA SÍNTESIS
CUSTA DONDE PREGUNTAR (MANEJO DE LA PRIVACIDAD, LIMITES ENTRE LO PUBLICO
Y LO INTIMO).
• CUESTA MANTENER EL SILENCIO (MANEJO DE LA PROPIA ANSIEDAD)
NO CAER EN LA TRAMPA DEL CURRÍCULO (SUMERGIRSE EN LAS HOJAS Y EVADIR EL
ROL DE ENTREVISTADOR).
TEMOR A INVERTIR LA SITUACIÓN (SER CONDUCIDO POR EL ENTREVISTADO Y
RESULTAR ENTREVISTADO POR EL)
FORMULAR PREGUNTAS JUSTAS Y ADECUADAS (COMO OBTENER INFORMACIÓN
SIN CONDICIONAR LAS RESPUESTAS).
FORMULAR PREGUNTAS JUSTAS Y ADECUADAS (COMO OBTENER INFORMACIÓN
SIN CONDICIONAR LAS RESPUESTAS)
TIPO DE PREGUNTAS QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA SONDEAR ÁREAS
(REPERTORIOS DE RECURSOS PRÁCTICOS)
USO DE PREGUNTAS CLAVES, DISPARADORAS (CONTAR CON NIVELES DE
ESTRUCTURACIÓN)
EL VICIO DEL TIEMPO PROLONGADO (LIMITES CLAROS, MANEJO DEL TIEMPO)
Reclutamiento Interno
• Se da al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación
de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical, transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con
promoción (movimiento diagonal).
• El reclutamiento interno implica:
• Transferencia de personal
• Ascensos de personal
• Transferencias con ascensos de personal
• Programas de desarrollo de personal
• Planes de profesionalización de personal
Las ventajas del reclutamiento interno
son:
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Es más económico
Es más rápido
Presenta mayor índice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivación para los
empleados
• Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personal
• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre
el personal
presenta las desventajas siguientes:
• Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento
adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y
en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
• Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no
han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían
subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no
los sobrepasen.
• Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación
denominada "principio de Peter", (afirma que las personas que realizan
bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad,
hasta que alcanzan su nivel de incompetencia). al elevar al personal a una
posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se
provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.
• Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud
de innovación.
• Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto
el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato
interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos)
igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
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1. ¿Qué son los indicadores de
desempeño?
2. ¿Por qué necesitamos indicadores de
desempeño?
3. Dimensiones de los indicadores de
desempeño
4. Ciclo básico para construir los indicadores de
desempeño
5. Validación de los indicadores de desempeño
• Desempeño: El grado al cual una
intervención pública o un actor del desarrollo
opera de acuerdo a ciertos criterios/estándares/
pautas de acción o logra resultados de acuerdo
a los planes establecidos.
• Indicadores de Desempeño: Una variable
cuantitativa o cualitativa que permite verificar
los cambios generados por una intervención
pública, relativo a lo que estaba planeado
Inicialmente.
• Indicadores de Desempeño
• Los indicadores de desempeño son instrumentos de
medición de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos, que a su vez
constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa
que se pretende alcanzar con un objetivo específico
• Busca responder interrogantes claves sobre cómo se ha
realizado la intervención, si se han cumplido los
objetivos (concretamente, la medida en que éstos han
sido cumplidos), el nivel de satisfacción de la
población, objetivo, entre otras.
• En suma, se busca evaluar cuán bien o cuán aceptable
ha sido el desempeño de determinado organismo
público con el objetivo de tomar las acciones
necesarias para perfeccionar la gestión.
Beneficios de la evaluación a
través de indicadores de gestión
• 1. Apoya el proceso de planificación (definición
de objetivos y metas) y de formulación de
políticas de mediano y largo plazo.
• 2. Posibilita la detección de procesos o áreas de la
institución en las cuales existen problemas de
gestión tales como:
• El uso ineficiente de los recursos,
• Las demoras excesivas en la entrega de productos
• El desempeño del personal en las diferentes
tareas, etc.