LA ESTRATEGIA COMO OBJETO DE ESTUDIO: INTRODUCCIÓN

LA ESTRATEGIA COMO OBJETO DE ESTUDIO:
¿Por qué buscar un nuevo paradigma?
INTRODUCCIÓN
Los grandes cambios tales como la liberalización, la competencia global, las discontinuidades tecnológicas y
las cambiantes expectativas de los clientes, hacen que los líderes empresariales estén dejando atrás los
enfoques estratégicos tradicionales.
DESARROLLO
Desde los noventa, la estrategia atraviesa una etapa difícil. La dirección se dedica de lleno a la implantación
de la GCT, la reingenería de procesos, las reducciones de la plantilla, el trabajo en equipo y el proceso de
transferencia de mayor capacidad de decisión y responsabilidad a los empleados.
Mintzberg(1994) cuestionaba el desarrollo de estrategia, el análisis estratégico y el concepto de organización
con un objetivo.
Independientemente de la eficacia de funcionamiento del cuerpo(la organización), éste sigue necesitando un
cerebro.(rumbo estratégico).
Los miembros del mundo académico reconocen que los conceptos y herramientas de análisis tradicionales
deben reconsiderarse, para así abrir el camino de las nuevas ideas.
Los factores que han afectado la competencia dentro de los diferentes sectores han sido varios. Han
modificado las fuentes de ventajas competitivas.
Estos factores pueden ser los siguientes:
• Liberalización: como la del transporte aéreo, seguida de las telecomunicaciones y el sector
financiero. Éstos afectan influyen en otros muchos existentes o que están surgiendo ahora.
• Cambios estructurales: como el sector informático. El paso de un sector integrado verticalmente,
centralizado y orientado hacia los macroordenadores centrales, a otro entorno descentralizado, de
estructura fragmentada y dominado por empresas especializadas, ha modificado enormemente la
naturaleza de las ventajas competitivas de que disfrutaban los participantes tradicionales.
• Exceso de capacidad: origina una fuerte reestructuración de los sectores que la experimentan. Ha
sido numerosos los sectores que han tenido que enfrentarse al problema de exceso de capacidad.
• Fusiones y adquisiciones: y alianzas se han utilizado como forma de solucionar el exceso de
capacidad y como medio de acceder a mercados cerrados y/o dominados por el sector público. Este
fenómeno ha planteado toda una serie de cuestiones estratégicas: antitrust, valoración, costes,
integración tecnológica, racionalización de la línea de productos.
• Preocupaciones medioambientales: la necesidad de ser ecológico o verde tendrá importantes
consecuencias para todo tipo de empresas.
• Menor proteccionismo: cada vez más están desapareciendo los límites al comercio global. Las
consecuencias del libre comercio pueden ser temibles para muchos.
• Expectativas cambiantes de los clientes: dada la preocupación por la calidad y la constante demanda
de una mejor relación calidad−precio, el cliente ha influido mucho en la estrategia de las distintas
empresas. La personalización masiva de los productos, el valor ligado a las marcas, el crecimiento de
la compra por correo y la consolidación del sector de distribución al detalle resultan indicativos del
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surgimiento de un nuevo tipo de cliente exigente y agresivo.
• Discontinuidades tecnológicas: los importantes cambios tecnológicos no sólo tienen consecuencias
para los sectores existentes sino que también hacen surgir otros nuevos. Las discontinuidades
tecnológicas, junto a las cambiantes expectativas de los clientes, generan nuevas ventajas para éstos
últimos, a precios que hubiera resultado imposible de imaginar.
• Surgimiento de los bloques de comercio: bloques como la CEE, NAFTA y ASEAN han supuestos
cambios básicos en las pautas de comercio.
• Competencia global: no existe ningún sector en el que no se hayan acusado las consecuencias de la
competencia global. La globalización ha modificado las fronteras de la competencia. El análisis de las
consecuencias de cualquiera de estos factores proporcionaría amplias posibilidades de investigación.
Con estos cambios agrupados se habla de una revolución industrial silenciosa. Por ejemplo: la conjunción de
la tecnología de la información y las cambiantes expectativas de los clientes está conduciendo a un proceso de
desintermediación. Hoy en día pueden acceder al mercado participantes nuevos con una facilidad que, hace
diez años, era totalmente desconocida.
La desintermediación afecta a la cadena de valor del sector de que se trate, modifica las barreras de entrada, el
motor de los beneficios y permite el acceso rápido de nuevos competidores no tradicionales y con espíritu
creativo.
Otra de las consecuencias es la desintegración de determinados sectores, la división de estructuras integradas
verticalmente.
La corporación virtual (Davidw y Malone, 1992) es el reconocimiento de que las relaciones a largo plazo y
una amplia gama de acuerdos entre empresas diferentes pueden constituir una alternativa a las ventajas de la
integración vertical. Al mismo tiempo que determinados sectores se desintegran y evolucionan hacia
estructuras diferentes, se está produciendo también la convergencia o fusión de otros.
Mientras las fronteras tradicionales entre sectores se desmoronan(p.e. la fotografía y la imagen electrónica),
todavía no resultan claras las fronteras de los sectores nuevos que están surgiendo. Estos cambios plantean
toda una serie de nuevas cuestiones:
• La transformación industrial es objeto de interés: el ritmo y el proceso de transformación
industrial resultan muy importantes para los directivos, puesto que su análisis les permite adaptar sus
capacidades, recurso, productos, servicios, canales de distribución para anticiparse. La visión
anticipada y la capacidad para sintetizar el impacto colectivo de cambios económicos, políticos,
regulatorios y sociales se valoran cada vez más. La estructura de cada sector debe entenderse, cada
vez más, como una variable que las empresas deben gestionar en lugar de aceptarla como algo que
les viene dado.
• El cambiar la lógica predominante en la empresa es objeto de interés: las transformaciones
rápidas exigen a los directivos que aprendan a modificar la lógica predominante a la que estaban
acostumbrados. La base de la política puede convertirse en ortodoxia que asfixia la capacidad de la
empresa.
• El reconsiderar la unidad de análisis para la competitividad es objeto de interés: la unidad de
análisis más apropiada para entender el funcionamiento de la competencia y desarrollar las respuestas
adecuadas dependerá del sector y la empresa de que se trate. Algunos de los supuestos fundamentales
del análisis estratégico pueden resumirse del siguiente modo:
Estrategia es posicionar la empresa dentro de la estructura determinada del sector al que pertenece.
Las herramientas y análisis estratégicos se centran en sectores existentes: pero, el mundo académico se ha
preocupado muy poco de los sectores en cambio y mucho menos de aquéllos que empiezan a surgir.
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El análisis estratégico se centra fundamentalmente en la unidad de negocio: la estrategia corporativa se veía
como estrategia de cartera de negocios. Recientemente los teóricos, han empezado ver la empresa como algo
más que una serie de unidades de negocio; puede ser por ejemplo, un conjunto de recursos y capacidades. La
competencia, y por lo tanto la estrategia, debe entenderse no sólo en el nivel de la unidad de negocio, sino en
el de las corporaciones y alianzas de grupos de empresas.
Los resultados estratégicos pueden explicarse sobre la base del análisis económico: el análisis económico es
un elemento básico del análisis estratégico: pero también son importantes los análisis político y de las
políticas gubernamentales. El análisis económico es tan importante como el político desde el punto de vista
estratégico.
La estrategia es el resultado de un proceso analítico y la ejecución de la misma es un proceso organizativo: se
concede escasa importancia al impacto del proceso de ejecución y la asignación de recursos en los resultados
estratégicos. Así suelen subestimarse aspectos como la participación de los empleados , la necesidad de
transmitir energía a la organización y la de fomentar la creatividad y la innovación como motores de la
vitalidad competitiva.
VARIOS ENFOQUES
En una conferencia celebrada en Michigan surgieron varios aspectos importantes:
• Surgimiento de empresas micronacionales: la nueva realidad que constatamos es que empresas
pequeñas(de menos de 10 millones de $ de facturación), altamente especializadas, abarcan un ámbito
global.
• Protección de la propiedad intelectual: El software utilizado, los procedimientos analíticos
habituales, el control de procesos y el conocimiento de clientes y proveedores− es decir, la propiedad
intelectual acumulada de la empresa de que se trate− se están convirtiendo, en muchos sectores, en
activos de más valor que los activos físicos. ¿Cómo proteger aquella propiedad que vuelve a casa
conduciendo en coche?.
• Competencia con anterioridad a la salida al mercado: numerosos sectores nuevos. Las
competencia por el desarrollo de capacidades, de estándares, por el liderazgo tecnológico en
tecnologías clave, etc. puede suponer un duro golpe para la competencia tradicional basada en el
mercado(mercado−producto).
• Competencia intraempresa y entre grupos de empresas: creemos que la competencia va más allá
de la competencia entre negocios. Las empresas compiten por el liderazgo intelectual, con el resultado
de que distintas unidades de negocio de la misma empresa compiten entre sí por el acceso y control de
capacidades y estándares.
• Desarrollo de capacidades: los rápidos cambios en el mundo industrial hacen que sea necesario que
los directivos no sólo reconozcan y gestionen las capacidades existentes en la empresa, sino que
además desarrollen con rapidez otras nuevas. A veces, hay que desechar determinadas capacidades
para poder adaptarse a la nueva realidad. Por ejemplo, creemos que el estudio de fenómenos
complejos mediante la utilización de herramientas como la teoría del caos se irá extendiendo cada vez
más. Sin embargo, el razonamiento y las cuestiones de tipo legal resultarás cada vez más importantes
HDBR Nº75 ANY 1996 de C.K. Prahalad y Gary Hamel
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