Señor Presidente del Consejo de Administración, Señor Rector

Síntesis
Gabriel Nazar comenzó su exposición explicando cuál había sido el proceso de creación
y desarrollo de la empresa, proceso casi espontáneo y que tenía que ver con una
prolongación de lo que eran sus gustos, sus expectativas, sus ganas de desarrollarse y
desarrollar la zona en que se crió, además de colaborar con su ámbito social y familiar.
Empezó fabricando cinturones y cositas de cuero que vendía a sus compañeros de
facultad y, luego, a la gente que iba conociendo en el ámbito universitario. Esto fue en
1986. Iba teniendo mucha aceptación, además de compartirlo con sus amigos. Eran
tanto los pedidos de sus compañeros e, incluso de un profesor, que se entusiasmaron
con la idea de colaborar.
En 1987 tuvo que tomar la decisión de cómo iba a seguir su vida, si seguía estudiando
veterinaria o se dedicaba de lleno a este proyecto. Empezaron a aparecer los primeros
pedidos para la reventa, en los comercios mayoristas que querían tener esos productos
en sus locales. En 1988 se precipita todo esto. Madura la idea de dejar la facultad y
montar el proyecto, tal cual lo estaba concibiendo, que era con estructura de producción
y un canal de comercialización propio, para poder ampliar, a su vez, la propuesta y
empezar a materializar ese sueño. Abrió el primer local en su pueblo natal; montó el
primer taller ya más formal y más grande. El nombre que le puso a los productos fue
“Los Peludos”, que era el nombre de la estancia en la que se había criado en Ramallo. En
2 o 3 años advirtió que el nombre no se identificaba en el mercado.
1989 fue un año muy vertiginoso, el año de la hiperinflación. Con aquella denominación
de los productos se abrieron locales en Rosario, San Nicolás y Tucumán. En ese contexto
tuvo la suerte de adaptarse con mucha facilidad y la empresa no fue para él un flagelo.
Al contrario, supo actuar; tomó la decisión de vender en dólares y comprar en pesos, a
plazos. De manera que la hiperinflación fue una de las grandes crisis que tuvo que vivir
la Argentina, pero él no la padeció.
En 1990 madura la idea de cambiar el nombre y de instalarse en Buenos Aires. Se
empezó a tener un desarrollo empresario y presencia en exposiciones agropecuarias y a
probar distintas modalidades comerciales.
Desde 1991 a 1995 se desarrolla una red de comercialización mayorista, con locales
multimarca muy importante, que llegó a tener 150 clientes activos, con muchísimas
modalidades de comercialización.
En 1992 se cambia el nombre por “Cardón Talabarterías”. En 1996 se decidió cambiar
por “Cardón Cosas Nuestras”, que era mucho más abarcativo.
A raíz del efecto Tequila hubo que generar un proceso de reestructuración, muy fuerte y
muy rápido, de la red de comercialización y la consolidación de la organización evitó una
crisis financiera. En 1997 maduró una idea, histórica en la empresa, que fue la de
modificar la modalidad de comercialización, bajo un formato de franquicias. Los clientes
se sumaron a la propuesta, ya sea bajo el formato de transformar su local en un
“Cardón” o mantener su local histórico y abrir un local adicional, con el formato y las
características que “Cardón” proponía. El crecimiento de la cadena empezó a ser muy
fuerte, desde el año 97 hasta el 2000 y se abrieron locales desde Usuahia hasta
Tucumán.
En el 1998 empezó una incipiente recesión económica que, hacia el año 2000, se
profundizó. Los bancos bajaron su nivel de exposición, a través de restringir
absolutamente el crédito que tenían otorgado a las Pymes. Esto fue un golpe fuerte para
Cardón, que provocó una gran crisis económico-financiera en la compañía. No se
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tomaron los recaudos necesarios, ni se evaluaron los riesgos como correspondía. Hubo
que asumir la crisis que se vino y generar un proceso de reestructuración muy rápido y
muy fuerte, en todo lo que tenía que ver con el abastecimiento para la cadena, que ya
contaba con treinta locales. En 30 días se modificó el sistema de abastecimiento de la
cadena.
Se logró que los proveedores que podían ser lo principales acusadores y demandantes se
transformaran en los principales socios estratégicos. Así como en el año 97 los clientes
apostaron a Cardón, en el 2000 los proveedores apostaron a Cardón. Se sumaron a
formar parte de la estructura comercial, de una forma mucho más participativa, con un
formato de licencias exclusivas, que establecieron vínculos muy fuertes, con muchísimo
compromiso de la marca para con ellos y de ellos para con la marca. Desde aquel
momento el crecimiento de la cadena fue exponencial. En el 2001 se abrieron 15
sucursales, 17 en el 2002, 23 en el 2003.
La devaluación hizo que muchas marcas internacionales se fueran de la Argentina y
otras se replegaran y bajaran sus niveles de exposición, quedándose con uno o dos
locales, inclusive marcas líderes que se mantuvieron aletargados durante un par de
años. Otras marcas locales dejaron sus lugares en los shoppings, con lo cual se generó
una situación muy favorable para Cardón, que fue ocupándolos.
Finalmente hoy, en el 2004, existe una casa central en la cual trabajan 40 personas,
desarrollando y actualizando la marca, las pautas, los instructivos, desarrollando las
campañas y trabajando en todo lo que tiene que ver con el marketing, la difusión y
desarrollo de los productos.
Hoy cuenta con una red de 12 licencias de abastecimiento y de 72 franquicias. Hay una
interacción directa entre los franquiciados y los proveedores.
En el año 2001 se creó “La Solidaria”. Se hizo una gira con Facundo Sarabia, se recorrió
el país y se hicieron más de 20 eventos, que permitieron recaudar fondos para cada una
de las comunidades en que se desarrollan los de la empresa. Con 50% de la población
por debajo de la línea de pobreza creemos que es fundamental trabajar en todo sentido,
no solo promoviendo estas giras solidarias sino también en cosas más sencillas que
tienen que ver con la formalización de los negocios. Pagar los impuestos es una piedra
fundacional de un sistema viable, de otro país posible.
“Se hacen presentaciones de colección, dos por año, otoño-invierno y primavera-verano.
Este es un tema muy innovador que no existe en el mundo de las marcas argentinas y
Cardón ha diseñado y sostenido con bastante esfuerzo. No tienen nada que ver las
características climáticas y socioeconómicas de Ushuaia y de Tucumán o las de Pehuajó
con las de Córdoba capital. Con lo que hay que armar toda una estrategia de desarrollo
de productos, de modalidad comercial y de armado de curvas especialmente
desarrolladas para cada ciudad y reconocer y aprovechar la enorme diversidad que tiene
la Argentina”.
“Todo esto se financia con regalías, que tributan los proveedores y franquiciados a casa
central, en retribución de los servicios brindados por ella. Con las licencias hay reuniones
mensuales, monitoreo y planificación de producción anual.
“En cuanto a la exportación no se realiza en forma directa, pero sí a través de toda la
mercadería que compran y se llevan los extranjeros que visitan el país”.
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