Solución creativa de conflictos

Solución creativa de conflictos.
Ejecución, evaluación, ajustes.
Primeramente, necesitamos hacer una recapitulación del proceso de solución de los
conflictos:
Existen muchos problemas que solo se pueden resolver con un trabajo de grupo
eficaz, aunque también existen otros en que una sola persona puede diagnosticar de
manera más rápida y efectiva y no es necesario que otros comprendan o se
comprometan en la solución. Debido a ello es importante la capacidad de reconocer las
situaciones dónde será benéfico el enfoque de grupo.
La solución de problemas en grupo ofrece ciertas ventajas reales cuando se
emplea en las situaciones adecuadas y con las personas adecuadas: Se mejora la
discusión y la decisión, también habrá un alto grado de compromiso con la solución final
entre quienes formaron parte.
Para solucionar un conflicto requiere enfoques tanto analíticos como creativos. El
método analítico asegurará la clara definición del punto a tratar, el análisis se gasa en
hechos y no en opiniones; sin embargo no tolera posibilidades en apariencia irracionales
o poco convencionales. El enfoque creativo asegura que se exploren todas las
posibilidades antes de llegar a la solución preferida, completando el enfoque analítico.
Las fases pueden variar pero principalmente son:
1.- Identificación del problema
2.- Formulación de alternativas
3.- Selección de alternativas
4.- Implantación, evaluación y ajustes.
1.- Definir el problema: Esto se logra mediante ciertas acciones como son realizar un
análisis del problema para determinar las cuestiones básicas; presentar el problema
como una meta o como un obstáculo y no como una solución (se busca equivocadamente
una solución antes de comprender y observar el problema); identificar los obstáculos;
despersonalizar el problema; separar el proceso de definición del problema de la
búsqueda de soluciones y evaluación de alternativas.
Muchos solucionadores de problemas, ya sean grupos o personas, limitan de
manera muy seria su eficiencia al fracasar en la definición con suficiente claridad del
problema en el que trabajen. También muchas afirmaciones de problema son en realidad
declaraciones de solución muy mal disfrazadas; se necesita trabajar con puntos prácticos,
susceptibles de resolverse en beneficio de la organización.
Para definir con claridad al sistema:
a) Restablecer el área genérica del sistema
b) Regresar al punto central y acordar en la declaración precisa del problema
c) Preguntar si vale la pena atacar el problema
Analizar el problema.
Algunos problemas parecen fáciles de resolver al principio, esto se debe a que por
lo común no hay una sola solución que se considere adecuada. El deseo de ver al
problema desde diferentes perspectivas aumenta la viabilidad de las soluciones. Una de
las razones más importantes del fracaso en la resolución de problemas es el diagnóstico
equivocado de las causas reales.
En cualquier problema mientras más alternativas se consideren, será mejor la
solución que se determine. El método más común usado para la solución de problemas
es el diagrama causa-efecto , otra es el diagrama de seis palabras (qué, por qué, cuándo,
dónde, cómo y quién)
2.- Buscar conjuntamente alternativas: Generar tantas soluciones como sea posible aún
sin evaluarlas, considerando criterios tanto internos como extemos. No olvidar que
mientras sea más grande el número de personas, mayor será el potencial del grupo para
generar soluciones.
Encontrar Soluciones.
Para solucionar problemas no sólo se necesitan las herramientas y técnicas para
identificar y analizar los problemas y oportunidades, sino que así mismo las requieren
para encontrar soluciones
Algunas de las técnicas más usadas son.
- Grupos nominales.- Se le da a conocer un problema a un grupo de personas y se le pide
que enlisten todas las soluciones posibles, después se exponen las soluciones y se
realiza una interacción múltiple.
- Tormenta de ideas
- Encuestas
- Grupos de discusión
- Diagramas de pescado de soluciones
-Análisis de campo de fuerzas
- Delphi modificado
- Trueque
3.- Selección de alternativas. Evaluación y decisión por consenso: Muchas decisiones
entrañan tanto elementos lácticos y verificables como elementos que dependen del juicio
y de la evaluación cualitativa. Los juicios relativos a qué criterios de deben utilizar para la
evaluación, acerca de la ponderación de criterios y de la aplicación de ciertas medidas,
todos constituyen elementos cualitativos en el proceso de decisión. Normas que pueden
ayudar en la evaluación:
-
El rango de soluciones debe de ser reducido, las soluciones deben ser buenas y
aceptables. Se eliminarán aquellas soluciones que no estén fundamentadas.
Las soluciones deben ser evaluadas en términos tanto de calidad como de
aceptabilidad.
- Evitar el requerimiento de que las facciones justifiquen los sentimientos o las
preferencias personales. Cuando una alternativa no es aceptada por alguien debido a sus
creencias o valores, es preferible buscar una nueva alternativa.
- Se requiere concordar en los criterios para la evaluación que pueden manejarse
en forma individual y específica.
- Es necesario no involucrar las propias necesidades al momento de evaluar
- Revisar periódicamente la evaluación de los miembros de las alternativas.
- Cuando el problema de evaluación puede ser dividido en partes, puede resultar
útil establecer subgrupos.
- No deben haber discrepancias entre los evaluadores.
-
4.- Evaluación.
Verificación, de la ejecución.
Por lo general, verificar la implantación del plan de acción debe ser responsabilidad
del grupo, en forma individual o colectiva; con esta perspectiva, es esencial desarrollar el
plan de acción como resultado de la presentación al director. Este no solo debe de tener
las acciones acordadas, sino también los responsables de vigilar que se cumplan los
tiempos para hacerlos.
Muchos grupos llegan tan a fondo en las actividades para solucionar un problema,
en la solución propuesta y la presentación ala dirección que se olvidan que el plan de
acción es crítico para el éxito. Tantas veces la dirección escucha con atención, que queda
impresionada que acepta la respuesta pero por no tener ningún plan de acción en
tiempos y responsabilidades, que el informe se archiva, pierde u olvida entre muchas
otras prioridades y en realidad no se hace nada.
Evaluación.
Las soluciones dadas se deben de evaluar; son en un seentido hipótesis que
deben se probadas. El grupo revisará el progreso de la solución a la luz de los resultados
que se predijeron. Esto se debe de hacer sobre cualquier periodo aprobado de tiempo,
dependiendo de las circunstancias, pero deben ser una parte verificable y formal del plan
de acción que se implanta. En la mayoría de los casos en necesario actualizar la
evaluación luego de un periodo de tiempo, así como una medida de los beneficios que en
realidad se lograron.
La evaluación debe de hacerse sobre términos cualitativos que cuantitativos. Debe
medirse el progreso en términos de dinero, tiempo, valor, etc.. Los análisis cualitativos
sólo observan las actitudes de las personas, la comunicación, comprensión, etc.; no
quiere decir que sean insignificantes, sino que son subordinados al trabajo de los grupos
de soluciones de problemas, de hacer mejoras tangibles en el desempeño. Las mejoras
en la práctica deben publicarse con amplitud por medio de un proceso interno que se
diseña para reforzar el punto que los grupos de solución de problemas se preocupan por
las acciones, resolviendo los problemas y asegurando que permanecen solucionados en
hitar de que regresen, y que todos en la organización deben jugar una parte activa e el
proceso.
Proceso de cambio.
a) Descongelamiento o descomposición de patrones antiguos: se asocian los siguientes
elementos:
- Sentimientos de estrés y de tensión. La creación de la tensión necesaria para el
cambio se logra cuando se establecen situaciones que hacen que una persona enfrente a
su propio estilo de comportamiento
- presencia de un agente de cambio confiable.
- Percepción de las alternativas
- Apoyo social al cambio
b) Ensayo con el comportamiento nuevo.
- Éxito con el comportamiento nuevo. Esto se debe a la percepción que se tiene
cuando un comportamiento nuevo no posee expectativas de triunfo.
- Experiencias con una situación aislada.
c) Recongelamiento.
-
Un cambio de objetivos generales a específicos
-
Propiedad personal del comportamiento nuevo
- Cambio hacia una mayor autoestima
- Nuevas relaciones sociales
Bibliografía:
- Solución de conflictos Interpersonales. Alan C. Filley. De. Trillas. Capítulos 8 y 9.
- Cómo resolver problemas en equipos de trabajo. Mike Robson. Editorial Panorama.