Gestionando el Cambio

Gestionando el Cambio
La presente sección, trata de sintetizar los principales conceptos desde la
perspectiva de la administración de un proceso de cambio, o el comúnmente
llamado Change Management. A lo largo de la bibliografía revisada, pareciera ser
que el principal enemigo del cambio en las organizaciones, es precisamente ella
misma, ya que, en general, éstas – como grupos humanos que son – no dan lo
mejor en escenarios inciertos y no sacan el máximo provecho a las nuevas
oportunidades sino que se esmeran en aprovechar al máximo las antiguas – y
archiprobadas – oportunidades. Esto, tal vez hace 30 o 20 años atrás no era tan
crítico, pero hoy, con una economía globalizada y comunicada, puede ser la
explicación de la pérdida de competitividad de las empresas y organizaciones.
Enemigo intimo
La administración del cambio es complejo, ya que normalmente las organizaciones
no sacan el máximo provecho a las nuevas oportunidades sino que se preocupan
de aprovechar al máximo las antiguas oportunidades que las llevó a estar en el
lugar que ocupan ahora.
Esta miopía si bien no es mala, les impide ver las nuevas oportunidades que los
mercados, la tecnología, la misma organización entrega dia a dia a su propios
directivos.
Según Roger Martín (Ver: “Why employees resist change?”, HBR Mayo – Junio
1996), las propias organizaciones son entonces las peores enemigas de su propio
cambio, ya que a partir de la visión original de los fundadores de la empresa,
montan una serie de mecanismos de dirección basados en procesos,
presunciones, y prejuicios que no necesariamente alimentan a la administración
superior de las necesidades de cambio y que creen apoyar la visión del fundador.
A lo anterior se suma la pérdida de información relevante para el beneficio de la
empresa. Es así como a partir de las propias visiones las direcciones ejecutivas
tienden a desvirtuar las señales del mercado, muchas veces recolectando
información inútil. Finalmente, cuando las mismas organizaciones se ven
enfrentadas a procesos de cambio, tienden a desarrollar rutinas defensoras como
idealizar activos inoperantes, tomar el pasado como base de las decisiones
futuras, temor a discrepar con la visión del dueño, o simplemente desconocer
cualquier tipo de información que pueda poner en tela de juicio la propia
administración. En general, estas acciones se basan en que sobre escenarios
inciertos las organizaciones no dan lo mejor de si, sino que prefieren el “Status
Quo” que les puede dar alguna seguridad sobre lo realizado hasta ahora.
De esta forma, los ejecutivos que decidan iniciar procesos de cambio al interior de
sus organizaciones deberán tener en cuenta, del porque las organizaciones
típicamente se resisten al cambio.
Para enfrentar las organizaciones y las personas, Martín propone principalmente,
que es necesario tener a ejecutivos y empleados dispuestos a correr riesgos
manteniendo siempre transparencia sobre el proceso y basado en las confianzas.
Más específicamente se propone las siguientes 5 acciones básicas:
1) Articular el debate
Cuando se realiza un proceso de cambio, es importante involucrar a toda la
organización, sin generar escepticismo ni temor. Por lo mismo, la comunicación al
equipo es importante y conseguir del equipo la capacidad de establecer espacios
de discusión sin entrar en responsabilidades sobre la situación actual.
2) Diseñar mecanismos de marcha a tras
Estos mecanismos permiten mirar la realidad con visión crítica y no aceptándola
como tal. Es importante poder descubrir con esta “introspección” al interior de la
organización, que es lo que se desarrolló anteriormente para poder llegar al lugar
donde se está. Una vez teniendo claro esto, es importante generar las confianzas
necesarias para poder articular desde ese espacio los reales intereses. Poder
encontrar que es lo que los ejecutivos piensan en el fondo, es fundamental para
iniciar todo proceso de cambio.
3) Establecer diálogos con la ciencia
Una vez puesto en conocimiento de los ejecutivos el proceso de cambio y las
alternativas de estrategias no es raro que los mismos ejecutivos tomen ideas y
comiencen a investigar nuevos espacios donde la ciencia pueda aportar a los
distintos procesos que tienen a cargo. De esta forma, a través de la ciencia los
ejecutivos tendrán la justificación de sus acciones. Idealmente, estas acciones es
importante formalizarlas a través de reuniones fuera, generar círculos de calidad, y
procesos de cambio en diversos niveles. En este sentido, es necesario que estas
instancias se formalicen para generar un aprendizaje, independiente de que estas
instancias tengan éxito es necesario hacerlas por el sólo hecho que generan
espacios de intercambio de conocimiento y aportan, y si además apoyan el
proceso de cambio, tanto mejor.
4) Cambiar el lenguaje dentro del proceso de cambio
Una vez que se acepta el cambio – teniendo a la organización y todos los
ejecutivos que correspondan arriba, cuando se ha realizado la introspectiva y se
tiene la justificación necesaria, comienzan a implementarse – por ejemplo – las
iniciativas o las mediciones que darán cuenta del avance de los resultados. En ese
momento la organización ya comenzará a hablar sobre el cambio y modificará el
lenguaje de acuerdo a la nueva realidad. En otras palabras, no se darán cuenta
cuando se comience a esparcir por toda la organización el nuevo lenguaje. Sólo
cuando toda la organización sintonice sobre la nueva estrategia se podrá decir que
el cambio ha terminado.
Para José Flores (Ingeniero Chileno, emprendedor de Internet en los tempranos
90s), la aplicación del lenguaje en los procesos de cambio de las organizaciones,
se hace extensivo a la tecnología. Según Flores, sólo hablando de tecnología y
las oportunidades que presenta para la economía, se podrá asimilar y comenzar a
operar desde una óptica tecnológica. Flores va mas allá, indicando que cualquier
cosa que se comunique intensamente, terminará por volverse realidad.
5) Reunir el coraje necesario para ejecutar el cambio
No se puede cambiar una organización desde arriba. No se puede tampoco
infundir el cambio de modo jerárquico desde la cima de la organización. El cambio
se hace con todos y para ello no basta con dar el ejemplo, la organización,
partiendo desde sus ejecutivos debe estar comprometida con el cambio,
esforzándose porque los objetivos y métodos sean lo suficientemente
transparentes para que los empleados estén dispuestos a correr ciertos riesgos
calculados. Esos riesgos son necesarios para que puedan tomar decisiones
sensatas y actúen en forma oportuna. Esos riesgos generarán confianza en el
proceso que se llevan a cabo y seguridad no necesariamente en el buen término
del proceso – si es así, en buena hora, sino que también en que la etapa de
transición, la cual no necesariamente puede ser comprendida.
Arriesgar el presente para ganar el futuro
Las organizaciones y las empresas no necesitan solo un cambio progresivo,
donde permanentemente cambien lo existente, el desafío principal es crear lo que
no existe, y desde allí generar las ventajas competitivas tanto buscadas.
Los equipos ejecutivos hoy ya tienen solucionados la reducción de costos, el
aumento de productividad, las mejoras de rentabilidad, pero esto no basta. Por
tanto las organizaciones se deben reinventar a si mismas. ¿Cómo?, al menos
basándose en los siguientes tópicos:
El contexto
El contexto oculto de las organizaciones es lo que da las bases de su operación
actual. De esta forma el cambio del contexto en el cual se mueve la organización
es fundamental para el inicio de un proceso de cambio. Este cambio de contexto
lleva a que las organizaciones se puedan alinear sobre un mismo objetivo y tener
una meta común.
Para los autores, Goss, Pascale y Athos, en “The reinventation roller coaster:
risking the present for powerfull future” (HBR Noviembre – Diciembre 1993), “Te
lanzas al abismo basándote en la convicción de que la única forma de competir en
el largo plazo es ser una empresa completamente diferente. O nadas o te hundes”,
resulta una frase potente para ejemplificar un cambio de contexto de una
organización. Detrás de esa frase subyace la necesidad de hacer el cambio de
contexto, aún cuando este cambio vaya en contra de las acciones muchas veces
realizadas con antelación por los propios ejecutivos. Esta generación del contexto
permite entregar una justificación a los procesos.
Trampa de la acción
Muchas organizaciones, pueden estar en permanente cambio, invirtiendo y
generando cambios, no obstante, si estos cambios no son los necesarios, podrían
generase problemas al identificar la verdadera necesidad. Estos requerimientos
deben ser analizados desde el punto de vista de la confianza y el entendimiento.
Sólo así aflorarán los reales requerimientos y se podrá fortalecer el proceso de
cambio. Hablar de clientes.
Inventar un futuro sólido
A través de una declaración sólida, la organización se conmina a colocarse en el
nuevo futuro y emprender el cambio hacia la reinvención. Este futuro debe estar
claro y transmitido a toda la organización.
Reinvención ejecutiva
Las cabezas de las organizaciones están predispuestas a lo tradicional, por tanto
resulta lo más difícil de cambiar. Teniendo en cuenta el proceso de cambio que se
lleva adelante, será posible que comience a comprender el detalle del proceso.
Las mismas cabezas deben reestructurar directamente su condición de lider,
mediante un análisis intimo.
Gestionar el presente desde el futuro
Lo que más necesitan las organizaciones para reinventarse es persistencia y
flexibilidad y poder ver los estudios sobre decisiones antiguas como referenciales.
1. Reunir una masa critica de personas claves que tengan intereses en el
proyecto de la empresa.
Esta masa crítica debe estar formada por los profesionales, directivos y
técnicos clave dentro de la organización. Esos profesionales que hacen que las
cosas pasen y que finalmente tienen el respeto de la organización. Este grupo
debe tener atribuciones lo suficientemente probadas dentro de la organización
para proponer y ejecutar los cambios. Se espera que de este grupo se pueda
controlar la asignación de presupuestos y liderar la generación de cambios.
2. Auditar a la organización
Las organizaciones deben auto auditarse, a partir de las diversas áreas de las
empresas. Esta auditoria más que administrativa es un levantamiento de las
competencias esenciales y de la organización y la identificación de las áreas
complicadas dentro de ella.
3. Crear sensación de urgencia
Fundamental es transmitir tanto al grupo de liderazgo, a otros pares, a los jefes
y a los subalternos el mensaje de urgencia y que básicamente la organización
no puede perder las oportunidades que están en el mercado. El sentido de
urgencia ayuda a que la organización esté mas alerta sobre las condiciones del
mercado e internamente permite hablar sobre lo que no hay que hablar. En
general cualquier opinión nueva es mejor es que no haberla escuchado.
4. Aprovechar el conflicto (Waigaya)
Las instancias de conflicto son pocas en sociedades como la nuestra. El
Waigaya se utiliza en Japón para aceptar espacios de crítica controlada por el
tiempo y el invitado. En estas instancias de conflictos es donde más se
aprende, lo importante es controlar estos espacios para que no se vayan a
tornar complejos para los procesos de cambio futuros. Estos conflictos pueden
desencadenarse utilizando prácticas que no necesariamente están validadas
en el mundo occidental, como lo son la redundancia, duplicaciones de
procesos, múltiples opiniones y ambigüedad. Con estas acciones se puede
fomentar la tensión, la propensión al diálogo, y mayores intensidades de
comunicaciones. La tensión por si sola puede incentivar la aparición de nuevas
ideas y propuestas de mejora.
5. Provocar perturbaciones organizativas
Las perturbaciones organizacionales, como la amenaza de un escenario poco
claro, plazos que no se pueden cumplir, cismas que parecen imposibles de
superar, u otras metas complejas, producen irrupciones en el comportamiento
humano y obligan a reinventarse. En este sentido el cambio y la innovación
surgen como espacio de supervivencia más que mejora. Sólo con estas
provocaciones se pueden conocer con más detalle las competencias básicas y
puntos débiles de la organización.
El arte del equilibrio
En general la visión compartimentada de toda gestión suele ser exitosa en la
medida que su impacto está circunscrito a un área específica o se poseen cotas o
especializaciones necesarias. Sin embargo, cuando se habla de gestión del
cambio, la visión compartimentada no es útil ya que estos cambios involucran
completamente a la organización, independiente del impacto en ella. La gestión
del cambio por tanto en la organización debe tener una visión del todo, procurando
mantener la informado a los involucrados, estar en un permanente cambio y
potenciando la organización actual, articulando diversos intereses de todas las
áreas involucradas, esto genera una alta inestabilidad que requiere cuidado.
Para ayudar a lo anterior es importante considerar lo siguiente:
 Información, claridad y coherencia. Es necesario mantener completamente
informada a la organización sobre los motivos del cambio propuesto y de la
misma forma asegurar con claridad como afectará este cambio a la
organización. Por otro lado, se debe lograr transmitir coherencia entre las
acciones y lo comunicado.
 Comunicar la visión y cambiar el comportamiento. Se debe comunicar
claramente la visión y a partir de esta visión lograr que el resto de los
involucrados puedan compartirla. Esto a su vez propenderá a un cambio en el
comportamiento y una generación del compromiso. Sólo después de este
cambio se entenderá que la mejora está implementada.
 Potenciar y creer en el cambio. La potenciación de la organización actual es
fundamental, tanto para asegurar un mayor compromiso como para hacer que
la organización crea en los cambios reales.
 Establecer espacios de comunicación donde se puedan intercambiar
vivencias (muro de los lamentos). Una práctica interesante es el generar
espacios abiertos donde se intercambian opiniones desde los sentimientos, y
esto ponerlo en contexto sobre el proyecto.
De esta forma, considerando las múltiples preocupaciones que involucra un
procesos de cambio, se estima necesario poder generar un grupo que lidere este
cambio y se preocupe de desarrollar, controlar, estimular y coordinar el proceso de
cambio. Este grupo, comúnmente llamado, Grupo de Equipo de Transición, (TMT
en sus siglas en inglés) nace desde la misma organización y se encarga de
coordinar las diversas actividades de cambio dentro de la empresa. El TMT
supervisa el cambio a gran escala. No es una entidad burocrática más sino que
dirige el cambio, orquestando a todos los involucrados dentro de un objetivo
común. El líder de este grupo, debe tener talento y capacidad indiscutible,
comprendiendo la visión a largo plazo dentro de la empresa.
Las siguientes son las características del TMT:
 Reporta directamente a la administración superior de la
organización.
 Debe tener poder necesario para intervenir la organización y
los recursos para llevar a cabo la coordinación del cambio.
 Posee capital humano desde dentro de la organización con las
capacidades necesarias para comunicar y articular a la propia
organización.
 Su líder debe ser capaz de levantar las necesidades
emocionales de todos los involucrados.
 Gestiona la operación del cambio, operando cada uno de sus
requerimientos con todas las áreas involucradas.
 Está conformado por líderes de equipos multifuncionales en
áreas específicas, los que deben replicar a escala su propia
organización.
 Debe tener la capacidad de priorizar proyectos e iniciativas de
cambio.
Particularmente los TMT tienen ocho responsabilidades básicas:
1. Establecer el contexto
El TMT debe difundir dentro de la organización y quienes sean fundamentales
para el cambio, la visión y consideraciones generales del proceso de cambio
en ejecución. Es responsable de que esa visión no solo se comunique sino que
se entienda.
2. Estimular la conversación
El equipo deberá fomentar la conversación y debate en torno a las ideas del
cambio propuesto, entre diversas áreas. Por tanto debe coordinar y
sistematizar estas conversaciones.
3. Facilitar los recursos adecuados
El TMT debe tener el poder para asignar tareas y recursos y de la misma forma
poder para priorizar sobre proyectos e iniciativas de cambio, controlando para
ello el tiempo de ejecución, indicadores de avance, con el fin de focalizar los
esfuerzos en los proyectos que si tienen impacto directo en el cambio
propuesto y la visión comunicada.
4. Coordinar o alinear proyectos
Las acciones anteriores, generan dispersión, desorden y tal vez una mayor
discusión de las diversas iniciativas, por tanto el TMT debe considerar esto en
el diseño de un proceso de coordinación que permita a todas las áreas
involucradas poner lo mejor de si mismas para la ejecución de los proyectos de
cambio. Esta coordinación además lleva consigo una alineación de los
proyectos en torno a la visión común. Adicionalmente, se debe comunicar y
actualizar la información referente a cada uno de los proyectos en curso, con
tal de asegurar la coherencia de ellos.
5. Asegurar la congruencia de los mensajes, las actividades, las políticas y los
comportamientos
Identificar las incongruencias que socavan la credibilidad del proceso de
cambio a través de la autorización y posterior desautorización de individuos
clave dentro del proceso. Las medidas, recompensas y comportamientos
deben ser coherentes entre si.
6. Ofrecer oportunidades para la creación conjunta
El TMT debe diseñar, coordinar y servir de apoyo a las labores de aprendizaje
surgidas a partir de los procesos de cambio, dentro del espíritu de potenciación
de la organización, de manera tal que los empleados que la conforman tengan
la información suficientemente clara para poder tomar decisiones sobre su
propio futuro (tanto dentro como fuera de la organización).
7. Anticipar, identificar y afrontar los problemas del personal
Debido a que los procesos de cambio involucran normalmente cambios en las
estructuras organizacionales es necesario que en la organización del TMT
existan especialistas en recursos humanos y comunicaciones, ya que es de su
responsabilidad poder diseñar soluciones para la implementación de estos
cambios organizacionales con diversas visiones que maximicen el efecto
positivo del cambio.
8. Preparar la masa critica
Finalmente, el TMT debe comenzar a preparar, educar y formar al personal
que ejecutará las nuevas tareas, ahora con la nueva visión, para que así pueda
permanentemente permear esta visión a la organización poniendo atención en
todos los niveles jerárquicos de la organización, para descubrir desde allí
quienes transmitirán y mantendrán la nueva visión. Esta masa critica es la que
finalmente asegurará que el engranaje completo de la máquina funcione como
un todo en congruencia con la nueva visión.