Matriz de cartera corporativa

INFORMACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA.
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GESTION ESTRATÉGICA.
1.- Los Objetivos del apunte.
2.- La Gestión Estratégica.
2.1.- Un caso de aplicación de una buena estrategia: Luxottica Group.
2.2 .- La creciente importancia de la Gestión estratégica.
3.- Los diferentes niveles de la Gestión estrategia.
4.- El proceso de la Gestión estratégica.
5.- Marcos estratégicos a nivel corporativo.
6.- Grandes estrategias.
7.- Matriz de cartera corporativa: Matriz BCG.
8.- Marcos estratégicos a nivel de negocios.
8.1.- El Rol de la ventaja competitiva.
8.2.- Estrategias competitivas.
NOTAS A MODO DE RESUMEN.
REFLEXIONES Y DISCUSIÓN SOBRE CUESTIONES RELEVANTES EN TORNO A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.
UN EJERCICIO DE AUTOEVALUACION.
CASOS DE APLICACIÓN.
Caso 1: Como hacer otra vez música dulce.
Caso 2: No es tan solo un jugueteo.
LO QUE SE PIDE.
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GESTIÓN ESTRATÉGICA.
1.- Los objetivos del apunte.
Lo que se pretende con estas notas es, en esencia, explicar, en una primera aproximación qué es la gestión estratégica y dejar de
manifiesto su importancia en el dominio de la gestión de empresas. Se pretende, además, destacar la diferencia que existe entre las
diferentes perspectivas en virtud de las cuáles se declaran las apuestas estratégicas, esto es, como ya lo han establecido la mayoría
de los investigadores, estrategias a niveles corporativo, de negocios y funcional. También y en función de aquella distinción, describir
las fases que contempla el proceso de gestión estratégica.
En complemento a ello, se discutirá la importancia del análisis FODA y se explicarán los grupos de negocios de la matriz de cartera
corporativa, y aquello en lo que consiste la ventaja competitiva y por qué es importante para las organizaciones.
Por último, se describirá de qué manera puede ser una ventaja competitiva la Gestión de calidad total y el modo de identificar las
diferentes estrategias competitivas.
Por último, aunque la exposición, se realiza desde la perspectiva explicativa de la Gestión de empresas, lo que subyace en ella, en
todo momento, y el texto así se lo propone, es la importancia ineludible de la información.
2.- La Gestión Estratégica.
A modo de un primer acercamiento bien vale presentar una experiencia que muestra el caso de Leonardo Del Vecchio. La
experiencia relata el cómo una estrategia acertada posibilita un alto rendimiento organizacional.
2.1.- Un caso de aplicación de una buena estrategia: Luxottica Group.
Con toda seguridad, pocas personas han oído hablar de Leonardo Del Vecchio, el presidente y fundador de Luxottica Group. Sin
embargo, en 1995, Leonardo Del Vecchio en Luxottica Group realizó la inversión individual más cuantiosa que se había llevado a
cabo en los Estados Unidos cuando compró la United State Shoe Corporation al precio de US$1400 millones.
Luxottica, en ese momento era una compañía italiana exitosa en la fabricación de armazones para anteojos. Sin embargo, su
adquisición de U.S. Shoe, un conglomerado que incluía la enorme cadena de tiendas minoristas de productos ópticos LensCrafters,
fue parte de la estrategia mundial con la cual Luxottica adquirió también un canal para la venta directa al detalle. Ahora la compañía
de Del Veccho, no sólo diseña y manufactura los armazones, sino también los vende. Es probable que uno de cada cinco
estadounidenses que usan anteojos de precio mediano y alto, lleve puesto un armazón fabricado por Luxottica.
Luxottica ha sido descrita como el tipo de empresa que el resto de Europa necesita con urgencia en la economía globalizada de hoy:
solvente en efectivo, escasa en deudas, sin temor a correr riesgos o hacer innovaciones, y deseosa de actuar como un depredador
en el exterior. La estrategia de Del Vecchio para Luxottica ha sido muy sencilla: crecer mediante la supresión del intermediario. En el
curso de tres decenios Luxottica se ha transformado, de un proveedor de parte de armazones para anteojos en un fabricante de
armazones completos y, finalmente, en un distribuidor mundial. Y ahora, con la adquisición de la cadena de ópticas más grande del
mundo, Del Vecchio está llevando a Luxottica directamente hacia el comercio minorista de servicio al cliente.
Póngase usted en el lugar de Del Vecchio. ¿Cómo podría usar un análisis FODA -fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas- para administrar estratégicamente este imperio mundial en perfecta expansión?. ¿Qué revelaría un análisis FODA
acerca de la situación de Luxottica?.
2.2.- La creciente importancia de la Gestión estratégica.
La importancia de aplicar una buena estrategia puede apreciarse en lo que Leonardo Del Vecchio ha sido capaz de hacer con el
Luxottica Group. Con la creación de estrategias para ayudar a Luxottica a dominar su industria, Del Vecchio ha hecho de su
compañía la prospera y pujante organización mundial que es en la actualidad. Un asunto al cual es conveniente prestar atención
cuando se habla de estrategia, es el que señala que las estrategias acertadas dan como resultado un alto rendimiento
organizacional. Sin embargo, no fue hasta principio de la década de 1970 cuando se reconoció ampliamente que la administración
estratégica desempeña un rol crítico en el éxito de una organización.
Antes de la década de 1970, los gerentes que diseñaban planes a largo plazo suponían, en general, que en función de dichos planes
el futuro les depararía tiempos mejores. Los planes para el futuro no eran más que extensiones de lo que la organización había
hecho en el pasado. Sin embargo, los grandes impactos ambientales, como la crisis energética, el acelerado cambio tecnológico y la
creciente competencia mundial, debilitaron este enfoque de la planificación a largo plazo. Los cambios mencionados en las "reglas
del juego" obligaron a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemático con el cual pudieran analizar el ambiente, evaluar las
fortalezas y debilidades de sus organizaciones e identificar las oportunidades capaces de proporcionar alguna ventaja competitiva
para la organización. Así empezó a reconocerse la utilidad del pensamiento estratégico.
Uno de los aspectos que le concede la importancia que actualmente posee la Gestión estratégica reside en que está involucrada en
muchas de las decisiones que toman los gerentes. En la mayoría de los eventos comerciales importantes consignados en las
diversas publicaciones de negocios de la actualidad interviene la Gestión estratégica. En una encuesta realizada entre dueños de
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negocios reveló que el 70 por ciento de ellos tenían planes estratégicos y, entre esos propietarios, el 89 por ciento respondió que
habían comprobado que sus planes eran eficaces.
Declararon, por ejemplo, que la planificación estratégica les permitía declarar metas específicas y aportaba una visión coherente
para todo el personal. Además, en muchos estudios acerca de la eficacia de la planificación y la gestión de carácter estratégico se
ha descubierto que, en general, las compañías que aplicaron sistemas formales de Gestión estratégica obtuvieron rendimientos
financieros más altos que las compañías que no aplicaron dicho sistema.
En la actualidad, la Gestión estratégica no solo se aplica en las organizaciones comerciales, sino que también en las organizaciones
estatales, en hospitales, en organizaciones sin fines de lucro e incluso en el ámbito del desarrollo personal de cada cual. Por
ejemplo, cuando el Servicio Postal de los Estados Unidos tuvo que competir intempestivamente con las compañías que entregan
paquetes de un día para otro, con los servicios de correo electrónico y con las empresas privadas de correo, el Director General del
Servicio Postal, utilizó la administración estratégica como un elemento auxiliar para determinar problemas estratégicos importantes y
diseñar las respuestas estratégicas apropiadas. El reorganizó la agencia, suprimiendo cuatro niveles de administración, y desarrolló
innovaciones de marketing, como las populares estampillas autoadhesivas y el correo de prioridad mundial del Servicio Postal. Una
innovación estratégica que él implementó, fue un matasellos electrónico que podría usarse para certificar mensajes de correo
electrónico.
3.- Los diferentes niveles de Gestión estrategia.
Si una organización elaborara un solo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar únicamente un plan estratégico que
abarcara todas sus posibilidades. Sin embargo, muchas organizaciones trabajan en varios ramos de negocios. Por ejemplo, General
Electric es una multiplicidad de negocios: hace de todo, desde la fabricación de motores de avión y bombillas de luz hasta actuar
como propietaria de la cadena de televisión NBC y el grupo de inversiones financieras Kidder Peabody. La Gillette Company incluye
un variado conjunto de productos, que abarcan desde, maquinas de afeitar y artículos de tocador, hasta instrumentos de escritura,
productos de escritorio y pequeños aparatos domésticos y para el cuidado personal. Cada uno de esos diferentes negocios exige de
ordinario una estrategia por separado. Más aún, esas compañías que realizan negocios múltiples tienen también diversos
departamentos funcionales, como finanzas y marketing, los cuales se apoyan recíprocamente en sus operaciones. En consecuencia,
es imprescindible diferenciar entre estrategias a nivel corporativo, nivel de negocios y nivel funcional, tal como lo muestra la figura 1.
Corporación con
múltiples negocios
Nivel corporativo
Nivel de negocios
Nivel funcional
U.E. de
negocios 1
Investigación
y desarrollo
U.E. de
negocios 2
Producción
Marketing
U.E. de
negocios 3
Recursos
Humanos
Finanzas
Figura 1. Niveles de estrategia.
Estrategia a nivel corporativo.
La Estrategia a nivel corporativo es aquella que intenta determinar en qué negocios debe envolverse una organización
Si una organización realiza más de un tipo de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Dicha estrategia intenta
responder ala siguiente pregunta: ¿en qué negocio o negocios debemos incursionar? La estrategia a nivel corporativo determina los
roles que cada unidad de negocios de la organización habrá de desempeñar. En una compañía como PepsiCo, por ejemplo, la
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estrategia a nivel corporativo de la gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7-Up International y Frito-Lay. PepsiCo
tenía una división de restaurantes que incluía Taco Bell, Pizza Hut y KFC, pero, por las intensas presiones competitivas que existen
en la industria de restaurantes, PepsiCo cambió su estrategia a nivel corporativo y vendió esa división para concentrarse en sus
divisiones de bebidas y bocadillos.
Estrategia a nivel de negocios.
La Estrategia a nivel de negocios es aquella que intenta determinar como debe competir una organización en cada uno de sus
negocios.
Una estrategia a nivel de negocios intenta responder la siguiente pregunta: ¿cómo se debe competir en cada uno de los negocios
de la organización?. Cuando se trata de una organización pequeña que sólo tiene una línea de negocios, o de una organización
grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios coincide con la estrategia de
la organización a nivel corporativo. En cambio, si se trata de una organización con múltiples negocios, cada división tendrá su propia
estrategia con la cual definirá los productos o servicios que ofrece, los clientes en quienes desea incidir, y así por el estilo. Por
ejemplo, la compañía francesa LVMH-Moet Hennessy Louis Vuitton tiene diferentes estrategias a nivel de negocios para su división
de alta costura Christian Dior, su división de artículos de cuero Louis Vuiltton, su división de perfumes Guerlain, su división de joyería
Fred Joailler, su división del Coñac Hennessy y sus demás divisiones de productos de lujo. Cada una de ellas ha desarrollado su
propio enfoque único para distinguirse de sus competidores, mediante la identificación de sus clientes objetivos, productos
apropiados y promociones eficaces.
Cuando una organización participa en diversos negocios, la tarea de la planificación se puede facilitar creando unidades estratégicas
de negocios. Una unidad estratégica de negocios (UEN) es un solo negocio o una colección de negocios de carácter
independiente, para los cuales se formula una estrategia propia. Representa un solo negocio o un grupo de negocios relacionados
entre sí. Cada UEN cuenta con su propia misión única, sus competidores y su estrategia. Estos rasgos permiten distinguir a una
UEN de los demás negocios de la organización matriz. En una compañía como General Electric, que participa en muchas líneas de
negocios diferentes, es posible que los gerentes lleguen a crear una docena de UEN o más.
El concepto UEN separa las unidades de negocio tomando como base los siguientes principios:

La organización es administrada por una "cartera" de negocios; cada unidad de negocios trabaja como un segmento de
productos-mercado claramente definido, con una estrategia también claramente definida.

Cada unidad de negocios incluida en la cartera, desarrolla una estrategia a la medida de sus capacidades y necesidades
competitivas, pero consistente con las capacidades y necesidades de la organización en general.

La cartera total es administrada en provecho de los intereses de la organización en conjunto. Su propósito es lograr un
crecimiento equilibrado de las ventas y ganancias, y combinar los activos en un nivel de riesgo aceptable y controlado.
El minorista francés de productos de lujo LVMH-Hennessy Louis Vouitton constituye un excelente ejemplo del uso de estrategias
exitosas a nivel de negocios. El presidente de la firma, Bernard Arnault, supervisa las unidades estratégicas de negocios que
manufacturan artículos de cuero, perfumes, joyería, champaña y coñac.
Estrategia a nivel funcional.
La Estrategia a nivel funcional, consiste, en una primera aproximación, en determinar la forma de respaldar a la estrategia a nivel
de negocios.
Cuando se trata de organizaciones que tienen departamentos funcionales de tipo tradicional, tales como producción, marketing,
recursos humanos, investigación y desarrollo, y finanzas, esas estrategias tienen que servir de apoyo para la estrategia a nivel de
negocios. Por ejemplo, cuando la compañía del ramo de imprentas R. R. Donnelley & Sons Company, con sede en Chicago, tomó la
decisión estratégica de invertir en suma apreciable en nuevos métodos digitales de alta tecnología para impresión, su departamento
de marketing tuvo que desarrollar nuevos planes de ventas y elementos promocionales, el departamento de producción procedió a
incorporar equipo digital a las plantas impresoras, y el departamento de recursos humanos tuvo que actualizar sus programas para
la selección y capacitación de empleados.
Los tópicos a abordar en este texto, estarán orientados principalmente hacia las estrategias a nivel corporativo y a nivel de negocios.
Este énfasis no debe restar importancia a las estrategias a nivel funcional; más bien, es un reflejo de la importancia que los
investigadores y los profesionales han dado al desarrollo de marcos estratégicos.
4,. El proceso de la Gestión estratégica.
El Proceso de Gestión estratégica, se puede considerar como constituido por ocho pasos, tal como se aprecia en la figura 2.
Aunque los seis primeros pasos muestran lo que es necesario hacer para a la postre, formular una estrategia, la implementación y
la evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fracasar si la gerencia no las implementa o no las
evalúa en forma apropiada.
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1
Identificar la misión, los
objetivos y las estrategias
actuales de organización.
2
Analizar el
ambiente
Análisis
4
Analizar los
recursos de la
organización
FODA
5
Identificar las
fortalezas y
debilidades
3
Identificar las
oportunidades y
amenazas
6
Formular
estrategias
7
Implementar
estrategias
8
Evaluar
resultados
Figura 2. El proceso de Gestión estratégica.
Se expondrá, a continuación, en detalle los diversos pasos del proceso de Gestión estratégica.
Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.
Toda organización necesita formular una misión que defina sus propósitos y responda esta pregunta: ¿Cuál es la razón por la que
se está en este negocio? Definir la misión de una organización obliga a los gerentes a determinar con cuidado el alcance de sus
productos o servicios. Por ejemplo, la misión de Prime Trucking Inc., una compañía de transporte establecida en Missouri, es
"prosperar proporcionando un servicio excelente a nuestros clientes". Para la Oficina Federal de Prisiones, la declaración de misión
señala: "La Oficina Federal de Prisiones protege a la sociedad al confinar a los delincuentes en los entornos de prisiones e
instalaciones establecidas en la comunidad, que sean higiénicas, humanas y suficientemente seguras, y proporcionen trabajo y otras
oportunidades de superación personal para ayudar a los reos a convertirse en ciudadanos respetuosos de la ley". La declaración de
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misión de la Nación Cherokee incluye lo siguiente: "promover y sustentar la confianza en sí mismos de todos sus miembros". En
Metrix Corporation, una firma proveedora de conectores electrónicos valuada en $140 millones y establecida en Forest Grove, la
declaración de la misión es bastante inusual. En realidad, es una declaración de misión de tipo visual. Según la filosofía de la
compañía, una representación gráfica de su propia misión requiere que los miembros de al organización piensen en formas nuevas y
metafóricas acerca de su trabajo, y las imágenes que provengan de esa situación serán más dinámicas, personales y significativas
que las simples palabras. La tabla 1, muestra los componentes típicos de las declaraciones de misión.
Estas declaraciones proporcionan pistas sobre lo que las organizaciones consideran como la razón por la cual están en el negocio.
Cuando una compañía define deficientemente su propósito y el alcance de éste, los resultados pueden ser desastrosos. Por
ejemplo, Sears fue el vendedor minorista predominante en los Estados Unidos hasta que Wal-Mart lo derrocó como rey de la
industria del “al por menor”. ¿Por qué perdió su sitio Sears frente a Wal-Mart? Muchos de los analistas de la industria al menudeo
consideran que los problemas de Sears fueron el resultado de su incapacidad para definir con claridad su misión. El concepto de
hacer las compras bajo un mismo techo, donde se encontraría "desde acciones hasta calcetines", lo cual, cabe señalar, lo indujo a
comprar la firma de corretaje Dean Witter además de sus líneas tradicionales de prendas de vestir, resultó demasiado amplio como
para poder administrarlo con éxito. Sears trató de hacer demasiadas cosas y confundió a sus clientes. Los gerentes estratégicos de
Sears terminaron por reconocer los problemas que su confusa mezcla de ventas al menudeo había creado y tomaron medidas
importantes, entre ellas, la venta de la firma de corretaje y la supresión de su división de ventas por catálogo, para corregir su
carencia de una misión estratégica. Desde entonces, el rendimiento de la compañía ha mejorado.
La determinación del propósito o la razón de sus propios negocios es tan importante para las organizaciones sin fines de lucro como
para las empresas confines de lucro. Por ejemplo, una universidad ¿forma a los estudiantes para que sean profesionales, los
prepara para que desempeñen determinados empleos o los educa impartiéndoles una educación humanística muy completa?
¿Selecciona a sus estudiantes entre el 5 por ciento de los egresados más aventajados; a estudiantes con bajas calificaciones
académicas, pero con altos resultados en pruebas del tipo “Prueba de selección universitaria”; o a estudiantes término medio?.
¿Cuándo y donde debe tener lugar la educación que imparte? Las respuestas a este tipo de preguntas aclaran el propósito actual
de la organización. Por ejemplo, muchas universidades están realizando inversiones cuantiosas para incursionar en la educación a
distancia, aprovechando la existencia de sectores interesados a los cuáles no atendían hasta ahora.
También es importante para los gerentes describir los objetivos y estrategias que aplican en la actualidad. Los objetivos son los
cimientos de la planificación. Los objetivos de una empresa proveen las metas de rendimiento medible que los trabajadores se
esfuerzan por alcanzar. El conocer los objetivos da a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan algún cambio. Por
las mismas razones, es importante que los gerentes definan las estrategias actuales de la organización.
1. Mercado
de consumidores
Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los médicos, enfermeras y pacientes,
con las madres y con todas las demás personas que usan nuestros productos y servicios.
(Johnson & Johnson)
2.Producto y
servicio
Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón, mineral de hierro, cobre, plomo, zinc,
petróleo y gas natural, potasa, fosfatos, níquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX)
3.Dominio
geográfico
Estamos consagrados al éxito total de Corning Glass Works como un competidor mundial.
(Corning Glass)
4.Tecnología
Control Data está en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y de computadoras en
dos rubros generales: hardware relacionados con las computadoras y servicios de reforzamiento
para computación, que incluyen computación, información, educación y finanzas. (Control Data)
5.Preocupación por la
supervivencia
A este respecto, la compañía realizará sus operaciones con prudencia y proveerá las ganancias y
el crecimiento que garantizan el éxito definitivo de Hoover. (Hoover Universal)
6.Filosofía
Creemos que el desarrollo humano es la meta más valiosa de la civilización y que la
independencia es la condición suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente.
(Sun Company)
7.Concepto de sí
Misma
Hoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples industrias, con vigorosas
capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y autonomía en cada una de sus unidades
de negocios. (Hoover Universal)
8.Preocupación por su
imagen
pública
Además, tenemos que ser responsables hacia los intereses más vastos del público, en particular
hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el
uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company)
Fuente: J.A. Pearce II y F.R. David, "Corporate Mission Statements: The Bottom Line", Academy of Management Executive, 1992.
Tabla 1. Componentes de una declaración de misión.
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Paso 2: Análisis del ambiente externo.
Todo ambiente externo, es sin dudas, una restricción primordial para los actos del gerente. El análisis de ese ambiente es un paso
crítico en el proceso de la estrategia. Ello porque el ambiente de una organización define, en gran medida, las opciones disponibles
para la gerencia. Una estrategia exitosa será la que se adapte al ambiente. Los gerentes de toda organización necesitan analizar el
ambiente. Es necesario que sepan, por ejemplo, qué está haciendo la competencia, qué legislación pendiente podría afectar la
organización y cuál es el estado de la oferta de mano de obra en los lugares donde realiza sus operaciones. Por ejemplo, para
progresar en el desordenado mercado del calzado para atletas, una compañía tiene que ser capaz de "interpretar" el ambiente
externo y detectar las tendencias del consumidor. George Yohn, propietario de Airwalk, ha mostrado una exitosa compañía haciendo
exactamente esto. Observó el creciente interés de los adultos jóvenes por los deportes "extremos" y vio el potencial que ello
significaba para el calzado especializado. Los zapatos de Airwalk para acrobacias en patineta y otros deportes extremos como los
deslizadores de nieve y el ciclismo BMX, eran codiciados por las personas que practicaban esos deportes extremos y por quienes
querían dar la impresión de que los practicaban. Para reforzar su imagen opuesta a la de Nike, Airwalk reclutó a 125 atletas
extremos -entre ellos, acróbatas sobre patines, bicicletas y deslizadores para nieve- a fin de presentar espectáculos deportivos cada
semana en todo el territorio de los Estados Unidos.
Este segundo paso del proceso de Gestión estratégica, se entiende realizado cuando la gerencia haya comprendido con precisión lo
que sucede en su ambiente y se percaten de las tendencias importantes que podrían afectar a sus operaciones.
La estrategia y el empresario.
La planificación estratégica lleva consigo el sello de los "negocios grandes". Implica una formalización y una estructura que encajan
bien con las organizaciones grandes que cuentan con recursos abundantes. Sin embargo, muchos conceptos de la planificación
estratégica pueden aplicarse directamente a quien quiera emprender el camino empresarial en la administración, pero con un énfasis
diferente.
Los empresarios se aproximan a la estrategia con una actitud diferente a la de los gerentes típicos. Esta diferencia puede apreciarse
en la forma en que abordan las cuestiones estratégicas claves. El gerente típico formula las preguntas estratégicas en el siguiente
orden: ¿Qué recursos están bajo mi control?. ¿Qué estructura determina la relación de nuestra organización con su mercado?.
¿Cómo puedo minimizar el impacto de otras personas sobre mi capacidad de rendimiento?. ¿Cuál de las oportunidades es la más
apropiada?. Por otra parte, el empresario típico preguntará: ¿Dónde está esa oportunidad?. ¿Cómo puedo capitalizarla?. ¿Qué
recursos necesito para eso?. ¿Cómo lograré el control sobre esos recursos?. ¿Qué estructura es la mejor?.
El énfasis del empresario está impulsado por la percepción de la oportunidad y no la disponibilidad de recursos. El empresario es
propenso a observar constantemente el entorno en busca de oportunidades. Los recursos que tiene a su disposición ocupan un
lugar secundario frente a su deseo de encontrar una idea que pueda ser practicable.
Una vez que identifica una oportunidad, el empresario empieza a buscar la forma de aprovecharla. Dado que entre las
características de la personalidad del empresario están la voluntad de trabajar con ahínco, la confianza en sí mismo, el optimismo, la
determinación y un alto nivel de energía, el empresario está seguro de que podrá aprovechar la oportunidad. Además, el empresario
no teme arriesgar su seguridad económica, oportunidades de carrera, relaciones familiares y su bienestar psíquico para poner en
marcha su nueva aventura empresarial. Los empresarios tienden a desdeñar los hechos escuetos acerca de las probabilidades de
éxito de un nuevo negocio. En un estudio se descubrió que el 40 por ciento de los nuevos negocios fracasan en el primer año, el 60
por ciento fracasan al final del segundo año, y el 90 por ciento fracasan al final del décimo año. A pesar de todo, el empresario que
descubre una oportunidad tiene la suficiente confianza y determinación para creer que él será uno de los sobrevivientes.
Sólo después de que el empresario haya encontrado una oportunidad y la forma adecuada para explotarla, se empieza a preocupar
por los recursos que tiene a su disposición. Las prioridades del empresario son: primero, encontrar qué recursos se necesitan y
después determinar como podría conseguirlos. Con frecuencia los empresarios logran utilizar en forma muy imaginativa y eficiente
recursos sumamente limitados. Más aún, a medida que el espíritu empresarial a adquirido popularidad, la disposición de recursos
financieros para patrocinar nuevas aventuras empresariales ha aumentado. Finalmente, una vez que los obstáculos en términos de
recursos han sido superados, el empresario compaginará la estructura de la organización, el personal, el plan de marketing y los
demás componentes necesarios para implementar la estrategia general.
Paso 3: Identificación de oportunidades y amenazas.
Después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar lo que la información obtenida le proporciona al respecto. La
información obtenida incluso bien puede estar ordenada en términos de las oportunidades que la organización puede aprovechar y
las amenazas que enfrentará, o bien puede expresarse en términos tales que haga posible tal distinción. Cabe destacar que las
oportunidades son factores ambientales externos positivos; las amenazas son factores negativos.
Es conveniente tener presente que el mismo ambiente que brinda oportunidades a una organización puede implicar amenazas para
otra de la misma industria, a causa de las diferencias de ambas en la administración de recursos. Southwest Airlines ha prosperado
en un industria turbulenta, al tiempo que muchas aerolíneas más grandes y antiguas, como TWA y Delta han sufrido graves
tropiezos. Lo que una organización puede interpretar como una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que tenga bajo
su control. Cabe resaltar que para hacer visibles tanto las oportunidades como las amenazas , es preciso contar con la información
que lo posibilite, información, que por lo demás es imposible de generar si no se cuanta con sistemas de información estructurados
formalmente como soporte a la Gestión estratégica.
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Paso 4: Análisis de los recursos de la organización.
Después de haber observado el exterior de la organización y obtener la información que de él da cuenta, lo que corresponde es
examinar ahora el interior. Por ejemplo, qué aptitudes y habilidades poseen los empleados de la organización; con qué recursos
cuenta ésta; si ha tenido éxito en la creación de nuevos productos; cuál es el flujo de efectivo de la organización; cómo la perciben
los consumidores y qué opinan de la calidad de sus productos o servicios. Este paso obliga a los gerentes a reconocer que toda
organización, no importa cuán grande o poderosa sea, está restringida en cierto modo por los recursos y habilidades que tenga a su
alcance.
El análisis interno provee información importante y específica sobre los activos, habilidades y actividades de trabajo de la
organización. Si cualquiera de las habilidades o recursos organizacionales son excepcionales o únicos, se dice que ellos
representan las competencias distintivas de la organización. Las competencias distintivas son las principales habilidades,
capacidades y recursos que permiten a la organización generar valor y constituyen sus armas competitivas. Por ejemplo, Fingerhut
Company ocupa el segundo lugar entre los mayores comercializadores de la venta por catálogo de productos de consumo en los
Estados Unidos (después de J.C. Penney Company). Es conocida, precisamente, por su catálogo, en el cual ofrece de todo: desde
teléfonos de juguete hasta televisores con pantalla gigante. Sus clientes objetivo son personas de ingresos entre bajos y medianos.
¿Cuál es la competencia de Fingerhut?. Lo es la capacidad de la compañía de seleccionar entre 500 elementos de información
sobre cada uno de los más de 50 millones de clientes activos y potenciales, para localizar con precisión cuáles son los mejores
riesgos en términos de crédito. Fingerhut ha utilizado esta competencia fundamental para competir exitosamente y convertirse en un
líder de la industria de las ventas por catálogo.
Paso 5: Identificación de fortalezas y debilidades.
El análisis del paso 4 debería conducir a una evaluación clara de los recursos internos con los que cuenta la organización tales como
capital, pericia técnica, fuerza de trabajo calificada, gerentes con experiencia y así sucesivamente. También deberá indicar cuáles
son las capacidades de la organización para realizar las diferentes actividades funcionales (tales como marketing, producción y
manufactura, investigación y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de información, administración de recursos humanos, y
otros). Cualquier actividad que la organización realice bien o cualesquiera recursos que tenga a su disposición constituyen sus
fortalezas. Las debilidades son aquellas actividades que la organización no realiza bien o los recursos que necesita, pero que no
posee. Si se observa la experiencia de Leonardo Del Vecchio en Luxottica, descrita al comienzo del texto, bien cabe la pregunta:
¿qué podría observar el propio Leonardo Del Vecchio a fin de determinar las fortalezas y debilidades de su organización?.
La comprensión de la cultura de la organización y de las fortalezas e inconvenientes que ésta proporciona a la gerencia es un
aspecto crucial del paso 5. Específicamente, los gerentes tienen que estar consientes de que las culturas fuertes y las débiles
producen efectos diferentes sobre la estrategia, y deben reconocer también que el contenido de la cultura produce un efecto muy
importante sobre la estrategia seleccionada. Al igual que en lo referido a la determinación de las oportunidades y amenazas, para
poder tener una visibilidad cabal de las fortalezas y debilidades, es preciso disponer de la información que la haga posible y
asociada a ella, el sistema de información que la genere.
La cultura de una organización es su personalidad. Ella refleja los valores, creencias, actitudes y comportamientos valorados que
encarnan "la forma de hacer las cosas en este lugar". En una cultura fuerte, casi todos los empleados comprenderán con claridad
cuál es el propósito de la organización. Esta claridad deberá facilitar a los gerentes la tarea de transmitir a los nuevos empleados la
competencia distintiva de la organización. En una cadena de tiendas de departamentos, como Nordstrom, que tiene una cultura muy
fuerte de servicio al cliente para proporcionarle satisfacción, los gerentes pueden inculcar los valores culturales a los nuevos
empleados en un tiempo mucho menor de lo que requerirían para lograrlo los competidores con culturas débiles. Por supuesto, el
aspecto negativo de una cultura fuerte consiste en que es más difícil de cambiar.
Una cultura fuerte puede actuar como una barrera considerable para la aceptación de un cambio en las estrategias de la
organización. Las organizaciones exitosas que tienen culturas fuertes pueden llegar a ser cautivas de su propio éxito.
Las culturas difieren también en el grado en que fomentan la aceptación de riesgos, aprovechan la innovación y recompensan el
rendimiento. Las opciones estratégicas abarcan ese tipo de factores, por lo cual los valores culturales influyen en el hecho de que la
gerencia prefiera ciertas estrategias. En una cultura adversa al riesgo, por ejemplo, es probable que los gerentes favorezcan
estrategias defensivas que minimicen la exposición financiera, y que reaccionen a los cambios del entorno, en lugar de tratar de
anticiparse a ellos. En los lugares donde se evita el riesgo, no es sorprendente encontrar que las estrategias ponen énfasis en el
recorte de costos y el mejoramiento de las líneas de productos ya establecidas. Inversamente, donde la innovación es altamente
valorada, los gerentes suelen favorecer la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo de productos, en lugar de establecer
más centros de servicio o conjuntar una fuerza de trabajo superior. Por ejemplo, cuando Electronic Data Systems (EDS) Corporation,
una compañía establecida en Dallas, decidió iniciar el desarrollo de productos interactivos de multimedios para la "autopista de la
información", tuvo que modificar su tradicional énfasis estratégico conservador en materia de centros y redes de computación. A
pesar de que este cambio estratégico implicó mayores riesgos, los gerentes de la compañía confiaron en que la pericia
organizacional podría ser transferida al nuevo escenario.
La cultura organizacional puede también promover o entorpecer las actividades estratégicas de una organización. Un estudio
demostró que las firmas que tienen "culturas estratégicamente apropiadas" superaron en rendimiento a otras corporaciones cuyas
culturas eran menos apropiadas. Una cultura estratégicamente apropiada, es aquella que apoya la estrategia elegida por la firma.
Por ejemplo, en Hewlett-Packard, una compañía de alta tecnología, con ingresos anuales por más de $38000 millones, la estrategia
elegida es el crecimiento, por lo cual los esfuerzos que realizan los empleados para encontrar innovaciones de productos son
respaldados con entusiasmo por la cultura corporativa. En realidad, la cultura de HP, célebre por su actitud abierta y por la libertad y
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autonomía que concede a sus empleados, ha desempeñado un rol clave en la forma tan exitosa en que esa compañía ha
implementado sus estrategias de crecimiento a nivel mundial.
Cabe aquí agregar a modo de ilustración complementaria que a la cultura informal que cultivan muchas firmas de tecnologías, como
Microsoft, se acredita el mérito de mantener vivo un espíritu de innovación y experimentación, en el cual pueden desarrollarse ideas
para crear nuevos productos.
Recursos / habilidades
de la organización
Oportunidades
de la
organización
Oportunidades
en el ambiente
Figura 3. Identificación de las oportunidades de la organización.
De los pasos 3 y 5 resulta una evaluación de los recursos internos y las habilidades de la organización, y de las oportunidades que
existen en su ambiente externo, tal como aparece en la figura 3. Esto se conoce con frecuencia como “Análisis FODA” porque
conjuga las fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades y amenazas (threads) a fin de localizar un nicho
estratégico que la organización sea capaz de explotar. Por ejemplo, a medida que el uso de Internet y la World Wide Web siguieron
incrementándose, los gerentes estratégicos de Microsoft, Inc., con sede en Seattle, expandieron la explotación de este mercado
mediante la adquisición y fusión de compañías con pericia en la Red, entre las cuales figuraron UUnet Technologies Inc. (proveedor
de servicios de Internet), Vermeer Technologies (fabricante de FrontPage, un sistema para crear páginas de la Red), Colusa
Software (fabricante del software de programación orientada a objetos OmniWare), eShop Inc. (líder del software de comercio a
través de Internet) y Electric Gravity Inc. (una compañía cuya Zona de juegos en Internet presenta juegos para múltiples
participantes). Aún cuando esta expansión fue costosa, los ejecutivos de la compañía sabían que tenían que explotar ese nicho
estratégico y aprovechar la oportunidad que existía en su entorno.
A la luz del análisis FODA, los gerentes revaloran también la misión y los objetivos actuales de su organización, generalmente en
torno a las siguientes interrogantes: ¿son realistas?; ¿requieren alguna modificación?; ¿son tal como se desean en este momento?.
Si se requieren cambios en la dirección general, al final de este análisis es donde probablemente se originarán. Si no se necesita
cambio alguno, entonces la gerencia ya está preparada para iniciar la formulación real de sus estrategias.
Paso 6: Formulación de estrategias.
Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocios y funcional. De manera específica, los gerentes
necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas y, a continuación, seleccionar las estrategias que resulten
compatibles en cada nivel y permitan a la organización capitalizar de modo óptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el
ambiente.
Una suerte de paréntesis: La Gestión estratégica de su carrera profesional.
Un análisis FODA a nivel personal.
El análisis FODA puede ser una herramienta útil para que cada uno examine sus propias habilidades, destrezas, preferencias y
oportunidades dentro de la carrera profesional que cada cual ha elegido. Para realizar un análisis FODA a nivel personal, es
necesario examinar con seriedad cuáles son las fortalezas y debilidades propias, para luego proceder a evaluar las oportunidades y
amenazas de los diferentes derroteros que podrían ser de interés para avanzar en la profesión. Para ello se sugiere un proceso de
cuatro etapas a saber: evaluación de las fortalezas y debilidades personales; identificación de las oportunidades y amenazas en
relación a su carrera; descripción de objetivos de carrera a cinco años y elaboración de un plan de acción para su carrera.
Etapa 1: Evaluación de las fortalezas y debilidades personales. Todos tenemos habilidades, talentos y capacidades especiales.
A cada uno de nosotros nos agrada hacer ciertas actividades, pero otras nos disgustan. Por ejemplo, algunos detestan permanecer
sentados frente a un escritorio todo el día; otros sienten pánico ante la idea de tener que alternar con extraños. Haga una lista de las
actividades que usted disfruta y aquellas para las que tiene habilidad. (Los ejercicios de autoevaluación que aparecen al final pueden
ayudar a definir algunos de sus puntos fuertes.) Identifique también algunas de las cosas que no le agradan y para las cuales no es
tan hábil. Es importante que reconozca sus debilidades para que pueda tratar de corregirlas, o bien, para mantenerse al margen de
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las opciones en las cuales esos factores serían importantes. Haga una lista de sus principales fortalezas y debilidades individuales.
Destaque las que, a su juicio, tienen una importancia particular.
Etapa 2: Identificación de las oportunidades y amenazas en relación a su carrera. Todas las industrias, y las compañías
incluidas en ellas, enfrentan diferentes oportunidades y amenazas externas. Es importante identificar esos factores externos por la
sencilla razón de que dichas oportunidades y amenazas pueden influir de modo significativo en las ofertas iniciales de trabajo con las
cuáles se encontrará y en su progreso futuro. Una compañía que se encuentre en una industria repleta de factores negativos
ofrecerá pocas oportunidades de empleo y también pocas posibilidades de progreso en su carrera. Por otra parte, los prospectos de
empleo serán excelentes en las industrias en las que abundan los factores externos positivos. Mencione dos o tres industrias que
atraigan su interés y haga una evaluación crítica de las oportunidades y amenazas que prevalecen en esas industrias.
Etapa 3: Descripción de objetivos de carrera a cinco años. A partir de sus evaluaciones FODA, haga una lista de los cuatro o cinco
objetivos de carrera que le agradaría alcanzar en el curso de los cinco años siguientes a su titulación. Entre esos objetivos podrían
figurar datos tales como: el tipo de empleo que le gustaría tener, a cuántas personas le agradaría supervisar, o bien, la magnitud del
salario al que usted aspira. Tenga presente que, en condiciones ideales, deberá tratar de acopiar sus fortalezas individuales con las
oportunidades realmente presentes en la industria.
Etapa 4: Elaboración de un plan de acción para su carrera. Esta fase se caracteriza principalmente por sus requerimientos de
especificidad. Redacte un plan de acción detallado para alcanzar cada uno de los objetivos de carrera que mencionó usted en el
paso anterior. Declare con exactitud con exactitud lo que hará, y en qué momento, para lograr cada objetivo. Si cree que necesitará
soporte adicional, diga en que consiste y cómo la obtendrá. Por ejemplo, es posible que su análisis FODA personal indique que para
alcanzar el objetivo de carrera que desea, tendrá que tomar más cursos de gestión de empresas. En el plan de acción para su
carrera deberá indicar cuándo requerirá usted esos cursos. Su plan de acción específico le servirá de guía para tomar decisiones, de
la misma manera que los planes de una organización son una guía para los gerentes.
Para elaborar un análisis FODA personal de este tipo se requiere, sin dudas, de un esfuerzo, pero la recompensa será una
estrategia coherente y realista que usted podrá aplicar en su vida profesional. Sin esfuerzo no es posible encontrar una carrera
incitante, satisfactoria y divertida, cuando menos para la mayoría de nosotros. Si dedica tiempo a la identificación de lo que es
importante para usted, tendrá la posibilidad de desarrollar un plan estratégico y asegurarse de que sea implementado a su entera
satisfacción.
Se sugiere y espera que usted realice, precisamente, su propio análisis FODA respecto de su carrera profesional.
Concluido esta suerte de paréntesis, cabe aquí destacar que el paso 6 llega a su fin cuando los gerentes desarrollan un conjunto de
estrategias que confieren a la organización una ventaja relativa sobre sus rivales. Este paso requiere una cuidadosa evaluación de
las fuerzas competitivas en la industria correspondiente a la organización y una evaluación de las estrategias competitivas
apropiadas. Los gerentes exitosos suelen elegir las estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más considerable y
después tratarán de mantener esa ventaja a través del tiempo. Por ejemplo, los ejecutivos de Harley-Davidson formularon
estrategias de marketing con miras a reforzar su imagen de mercado y ayudar a afianzar su predominio en el mercado ferozmente
competitivo de las motocicletas de gran potencia. También han invertido en instalaciones en respuesta con su compromiso con la
eficiencia, la innovación y la calidad. Las estrategias competitivas de negocios y funcional de Harley le han permitido competir con
éxito en el mercado mundial.
Paso 7: Implementación de estrategias.
El penúltimo paso del proceso de Gestión estratégica es la implementación. Una estrategia es tan buena como lo sea su
implementación. No importa con cuánta eficacia haya planificado una compañía sus estrategias, no alcanzará al éxito si no
implementa apropiadamente esas estrategias. En este momento es en donde interesa observar la relación entre estrategia y
estructura. Por cierto que para el éxito de las estrategias es necesario que estén debidamente acopladas a la estrategia
organizacional. Si una organización introduce cambios importantes en su estrategia, tendrá que hacer las modificaciones apropiadas
en el diseño general de su estructura. De hecho, mucho de los nuevos diseños de la estructura organizacional corresponden a las
distintas formas en que las organizaciones intentan adaptarse a los cambios estratégicos.
Es posible que los gerentes necesiten reclutar, seleccionar, capacitar, disciplinar, transferir, promover y, posiblemente, incluso
despedir empleados, a fin de lograr los objetivos estratégicos de la organización. No cabe duda que los recortes de personal tienen
efecto sobre las acciones de la gerencia. Incluso, para tener éxito, las nuevas estrategias requieren con frecuencia la contratación
de nuevo personal con habilidades diferentes, la transferencia de algunos empleados actuales a nuevos puestos o el despido de
otros empleados. Además, en virtud de que un número cada día mayor de organizaciones recurren a equipos de trabajo, la
capacidad de formar y dirigir equipos eficaces es una parte importante de la implementación de la estrategia.
El liderazgo de alta gerencia es un ingrediente indispensable para cualquier estrategia exitosa. Lo mismo puede decirse de un grupo
motivado de gerentes de nivel medio y bajo que lleven a feliz término los planes específicos de la alta gerencia. Existen en la
experiencia profesional y en la literatura que trata asuntos de gestión, diversas formas de motivar a la gente y ofrecen sugerencias
para mejorar la eficacia del liderazgo.
Paso 8: Evaluación de resultados.
El paso final en el proceso de Gestión estratégica es la evaluación de resultados. Ello no es más que tomar razón de cuán eficaces
han sido las estrategias implementadas. De esta evaluación surgen de ser necesarios, los ajustes específicos que se requieren para
que realmente las estrategias implementadas sean eficaces. Todo Gerente que hace ajustes estratégicos para mejorar la
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competitividad de su compañía en la industria en la cual compite, son acciones estratégicas que se llevan adelante después de
evaluar los resultados de estrategias anteriores y determinar los cambios necesarios.
5.- Marcos estratégicos a nivel corporativo.
La estrategia a nivel corporativo es un intento por explicitar el negocio o negocios en que la organización ha de participar Dos
enfoques muy populares para lograr esta explicitación son el marco de grandes estrategias y la matriz de cartera corporativa.
No cabe duda que aprender de la experiencia es siempre significativo. En virtud de ello, a continuación se presentarán algunas
experiencias gerenciales a las cuáles, bien vale prestar atención.
Entrevista con George C.W.Gatch, vicepresidente, JP Morgan Investments, Nueva York, Nueva Cork.
Pregunta 1: Describa su trabajo.
Tengo la responsabilidad general de la conducción de los negocios de fondos mutualistas de JP Morgan en los Estados Unidos.
Dirijo un grupo de 45 personas.
Pregunta 2: ¿Qué tipos de habilidades cree usted que requerirán los gerentes del mañana?.
En primer lugar, creo que se concederá menos importancia a las habilidades técnicas específicas. En lugar de eso, los gerentes
tendrán que ser capaces de administrar una fuerza de trabajo diversificada. En el pasado, se consideraba que los gerentes eran las
"estrellas" del negocio. Dirigían a los demás por medio del ejemplo. En el ambiente complejo y dinámico de hoy, un buen gerente
tiene que ser una combinación de entrenador y jugador activo. Los gerentes tienen que tener la habilidad necesaria para aprovechar
al máximo a sus equipos de personas. Las destrezas motivacionales serán decisivas. Esto incluye, en parte, la habilidad de
comunicarse abierta y directamente con la gente. Además, es necesario que el gerente sea capaz de construir un ambiente
"empresarial” en el cual los individuos se sientan alentados a aceptar riesgos y asumir responsabilidades. Nuestra compañía
descubrió que la antigua cadena de mando de tipo jerárquico no resultaba eficaz en un ambiente competitivo y de rápido cambio.
Lejos de ello, para que nuestra organización sea ágil, flexible y esté en condiciones de aprovechar las oportunidades, será preciso
que a los empleados y sus equipos se les confiera poder (empowerment) y se les haga responsables del grado de éxito que se
llegue a alcanzar o de la falta de éxito. Hemos tratado de suprimir la burocracia y los niveles de administración que tienden a
restringir la toma de decisiones y la acción. Creemos que la clave del éxito consiste en crear en los empleados un sentimiento de
confianza y de que la compañía les pertenece.
Pregunta 3: ¿Considera usted que es importante para la organización tener una ventaja competitiva? ¿ Por qué sí o por qué
no?.
Es absolutamente indispensable. En mi negocio, existen 8000 fondos mutualistas y 500 familias que participan en fondos
mutualistas. Para conquistar una participación de mercado y tener ganancias, es preciso diferenciarse de la competencia. Sin una
ventaja competitiva, es improbable que una organización pueda alcanzar el éxito.
Pregunta 4: ¿ Cuál es el efecto de las estrategias de su organización sobre lo que usted hace en su trabajo?.
En mi posición, yo participo en el desarrollo de estrategias que producen un efecto directo sobre mi grupo. Esas estrategias afectan
el nivel de recursos y el grado de compromiso que recibirá mi grupo. Además, dichas estrategias me afectan cuando tengo que
tomar decisiones.
JP Morgan tiene tres planes estratégicos a largo plazo para cada uno de sus grupos. Esos planes incluyen oportunidades, la posible
participación de mercado y el rendimiento previsto sobre el activo. Los gerentes de alto nivel de la compañía se han encargado de
coordinar esos planes a través de todos nuestros grupos de negocios. Si los gerentes de alto nivel consideran que una oportunidad
determinada no existe realmente en un negocio particular, esa decisión afectará el nivel de recursos y el compromiso de la firma con
ese grupo específico. Una vez más, creemos que el sello distintivo de una organización capaz de alcanzar el éxito es la capacidad
de adaptar sus estrategias a los cambios del entorno. Y esta habilidad proviene de nuestra capacidad para facultar a los individuos
de toda la organización a fin de que detecten esos cambios y hagan algo al respecto.
6.- Grandes estrategias.
Kellog`s, Wal-Mart y Westinghouse son compañías exitosas y rentables, pero parece que avanzan en direcciones diferentes. La
gerencia de Kellogg`s se conforma con mantener el statu quo y permanecer en la industria de alimentos para el desayuno. Por otra
parte, Wal-Mart expande con rapidez sus operaciones y desarrolla nuevos negocios y conceptos de venta al por menor. También
está siempre a la caza de oportunidades mundiales accesibles por medio de alianzas con minoristas extranjeros dispuestos a abrir
tiendas Wal-Mart en países como México, Argentina y Tailandia. Por su parte, ante la lentitud de las ventas y la perspectiva de
incertidumbre, en relación con los productos y servicios de la industria pesada, tales como generadores de turbina y equipos para
generar energía eléctrica y nuclear, han la Westinghouse Electric Corporation a optado por reducir la escala a la cual realiza sus
operaciones y vender algunos de sus negocios. Estas diferentes direcciones pueden explicarse en término de las grandes
estrategias, es decir, las que lo abarcan todo. La figura 4 muestra cada una de las grandes estrategias en relación con el análisis
FODA.
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Las grandes estrategias corresponden a: estabilidad; crecimiento; contracción y concentración.
Estabilidad. Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplos de esta estrategia
son los casos en que se atiende continuamente a los mismos clientes ofreciéndoles el mismo producto o servicio, cuando se
mantiene invariable la participación de mercado y cuando se sostiene el rendimiento sobre la inversión de acuerdo con el historial de
la organización.
Estrategias corporativas
de crecimiento
Estrategias corporativas
de estabilidad
Estrategias corporativas
de estabilidad
Estrategias corporativas
de contracción
Debilidades críticas
Estado de la firma
Fortalezas valiosas
La estabilidad se busca cuando se considera que el rendimiento de la organización es satisfactorio y el ambiente parece ser estable
e invariable; es decir, cuando la firma no tenga fortalezas valiosas o debilidades críticas y cuando el entorno no le ofrezca ni
oportunidades abundantes que perseguir ni amenazas críticas que evitar.
Estado del ambiente
Abundantes
oportunidades
en el ambiente
Amenazas
críticas en el
ambiente
Fuente: P. Wright, C.D. Pringle y M.J. Kroll, Strategic Management, 2ª ed. (Boston: Ally and Bacon, 1994), pág. 82
Figura 4. Análisis FODA y grandes estrategias.
No es fácil identificar a las organizaciones que aplican una estrategia de estabilidad, aunque sólo sea porque muy pocos de sus
altos gerentes están dispuestos a admitir que así lo hacen. En Estados Unidos, el crecimiento tiende a ejercer un atractivo universal
y la contracción sólo se acepta, a menudo como un mal necesario. Sin embargo, los gerentes que buscan activamente la estabilidad
pueden ser acusados de complacientes e incluso conformistas. Es muy usual que los dueños y gerentes de muchos negocios
pequeños sigan indefinidamente una estrategia de estabilidad. Tal vez porque esas personas consideran que su negocio es
suficientemente exitoso tal como está y que así satisface en forma adecuada sus objetivos personales.
Kellogg`s Company es un ejemplo de una firma que aplica una estrategia de estabilidad. El persistente énfasis de esta compañía en
producir alimentos para el desayuno le ha proporcionado un nicho único que puede explotar. Los gerentes de la compañía tienen
poco interés en diversificarse hacia otras áreas, a diferencia de lo que han hecho muchos otros competidores dentro de la industria
de alimentos; en lugar de eso, ellos parecen estar satisfechos con mantener la posición que tienen ahora.
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Crecimiento. Tradicionalmente, la búsqueda de crecimiento ha ejercido un gran atractivo sobre las firmas estadounidenses. Se
supone que un poco más grande es un poco mejor y lo más grande posible es lo óptimo. Una estrategia de crecimiento es una
estrategia a nivel corporativo con la cual se intenta incrementar el nivel de las operaciones de la organización, tal como lo muestra la
figura 4. Esto incluye medidas que gozan de tanta aceptación como incrementar los ingresos por ventas, el número de empleados y
la participación de mercado. El crecimiento se puede lograr por medio de expansión directa, la fusión con otras firmas similares o la
adquisición de éstas, o por medio de la diversificación.
El crecimiento mediante la expansión directa -o la concentración- se logra incrementando internamente las ventas, la capacidad de
producción o la fuerza de trabajo de una firma. No se realizan adquisiciones ni fusiones con otras firmas; en lugar de eso, la
compañía opta por crecer en sí misma, a través de sus propias operaciones de negocios. Por ejemplo, McDonald`s ha aplicado una
estrategia de crecimiento mediante expansión directa. La compañía nunca ha comprado otras cadenas de restaurantes de comida
rápida. Ha crecido únicamente otorgando franquicias a personas que están dispuestas a capacitarse en lo que es "el estilo
McDonald`s" y abriendo más establecimientos de propiedad de la compañía.
Las compañías pueden optar también por crecer directamente creando -no adquiriendo mediante compra o fusión- nuevos negocios
que operen en el mismo ramo que la firma original, en negocios relacionados o en negocios de otro rubro. Por ejemplo, Brinker
International es uno de los operadores más grandes de restaurantes de los Estados Unidos en el segmento de comidas informales.
Entre sus cadenas de restaurantes figuran Maggiano`s Little Italy, Chili`s Grill & Bar, romano`s Macaroni Grill, Eatzi`s, On the Border
y Gozymel`s. Brinker ha elegido el crecimiento a través del desarrollo de sus propias cadenas con un "concepto" único de lo que es
un restaurante y no por la adquisición de otras cadenas o su fusión con ellas.
Un buen ejemplo de estrategia de crecimiento es aquella que aplicó el empresario tailandés Sondhi Limthongkul en su compañía, la
Asian Broadcasting Communications Network. Dicha compañía creció a partir de 1983, cuando era una pequeña casa editorial,
hasta llegar a convertirse en un imperio de las telecomunicaciones que hoy incluye tres diarios, otras 20 publicaciones y
transmisiones vía satélite, y que tiene un valor neto del orden de varios millones de dólares.
Por último, una compañía puede crecer directamente creando negocios dentro de su propio canal vertical de distribución. Por
ejemplo, a diferencia de otras aerolíneas que compran a proveedores externos las comidas que sirven a sus pasajeros, United
Airlines creó su propio negocio de servicio de alimentos en vuelo para aprovisionarse por sí misma. Y Walt Disney Company no sólo
desarrolló el contenido para los medios -caricaturas, películas- sino también los distribuye a través de su Disney Channel, sus
tiendas Disney y la cadena de televisión ABC.
Otro recurso muy aceptado que las compañías escogen para crecer consiste en la fusión con o la adquisición de firmas similares, en
un recurso estratégico conocido como la diversificación relacionada. Allí, por “fusión” se debe entender el proceso por el cual dos
o más compañías, generalmente de magnitud similar, se combinan en una sola por medio del intercambio de acciones.
Por ejemplo, dos grandes compañías farmacéuticas Suizas, Ciba-Geigy y Sandoz, se fusionaron en una entidad llamada Novartis,
con el propósito de competir más eficazmente en el mercado mundial, intensamente competitivo.
El crecimiento se puede lograr también mediante la adquisición, que se produce cuando una compañía adquiere otra mediante el
pago en efectivo, la compra de acciones o una combinación de ambas cosas. En los últimos años, Johnson & Johnson, la compañía
fabricante de productos para el cuidado de la salud, ha adquirido varias firmas que fabrican y comercializan productos para la
higiene dental, anticonceptivos orales, artículos para el cuidado de las heridas, fármacos de receta, productos para hospital,
medicamentos que se venden sin receta, pañales, productos para la higiene femenina y artículos para niños. En la industria
aeroespacial, la Boeing Company compró la Mcdonnell-Douglas para formar el negocio más grande de esa industria. Y la firma
PolyGram, establecida en Londres, adquirió un conjunto diversificado de negocios relacionados con el entretenimiento, entre ellos la
compañía estadounidense Motown Record Corporation y varias pequeñas productoras independientes de cine de Hollywood. Todos
estos casos son claros ejemplos de cómo una compañía puede crecer mediante la adquisición de negocios relacionados.
Por último, una compañía puede optar por crecer mediante la diversificación no relacionada, que consiste en la fusión con o la
adquisición de formas inconexas, es decir, que no están directamente relacionadas con las actividades de la compañía. Por ejemplo,
cuando USX (anteriormente conocida como U.S. Steel) adquirió la Marathon Oil Company, incursionó en una industria diferente. La
Textron comenzó como una compañía textil y se ha diversificado a los rubros de helicópteros, sierras de cadena, maquinaria ligera y
diversos contratos con la defensa nacional. Molson Cos., la cervecería más grande de Canadá, también tiene intereses de negocios
en los rubros de productos y servicios para la limpieza, venta al menudeo, deportes y entretenimiento. Este enfoque fue sumamente
popular en las décadas de 1960 y 1070. Sin embargo, por la dificultad de competir con éxito en mercados inconexos, el uso de la
diversificación no relacionada como camino hacia el crecimiento ha perdido popularidad.
Un ejemplo de estrategia de diversificación, es la que llevó a cabo la empresa Federal Express, especializada en la entrega de
paquetes, al incursionar en un sector de negocios nuevos, pero de tipo relacionado. En el otoño de 1996, la compañía anunció sus
planes de incursionar en el rubro del comercio electrónico, permitiendo que los vendedores minoristas y sus clientes interactuaran a
través de internet mediante el software Feed-ex.
Contracción. Antes de los años 80, "contracción" era una mala palabra para los gerentes estadounidenses. Ninguno de ellos
deseaba admitir que había aplicado alguna vez una estrategia de contracción, es decir, la reducción de la magnitud o diversidad
de las operaciones de su organización. Algunas de las razones más obvias de esto son: la agresiva competencia mundial, la
liberación, las fusiones y adquisiciones, y los grandes avances tecnológicos.
No son pocas las firmas que han aplicado una estrategia de contracción. En una lista parcial de ellas incluiríamos los nombres de
algunas de las corporaciones más grandes: Mobil Oil, Procter & Gamble, AT & T, Kodak, Reebok, Chase Manhattan, Toyota Motor,
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Pioneer Electronic y Union Carbide. Por ejemplo, en la unidad estratégica de negocios del National Car Rental System de General
Motors, una importante estrategia de contracción dio vida a una desfalleciente unidad estratégica de negocios. Si las dinámicas
medidas para reducir sus costos y otras acciones emprendidas por los gerentes de la compañía no hubieran dado resultado, es
probable que GM hubiera tenido que clausurar toda su operación. La contracción es una opción estratégica para organizaciones
estatales. Por ejemplo, los cambios de la política mundial obligaron a organizaciones militares de la defensa, como el Ejército y la
Fuerza Aérea de los EUA. a hacer recortes, clausurando varias bases militares en todo en mundo. Además, numerosas escuelas
superiores y universidades aplicaron la contracción reduciendo el número de paralelos, de un curso impartido o congelando la
contratación de nuevos profesores y personal administrativo. Estas medidas estratégicas fueron la respuesta a la disminución de la
matrícula de estudiantes y a la reducción de los gastos estatales en la educación superior.
Combinación. La estrategia de combinación consiste en la aplicación simultánea de dos o más de las siguientes estrategias: de
estabilidad, de crecimiento o de contracción. Por ejemplo, es posible que una UEN de la compañía persiga el crecimiento, al tiempo
que otra UEN opte por aplicar la contracción. La PepsiCo. en su unidad estratégica de negocios, Pepsi-Cola, los gerentes
decidieron aplicar una estrategia de contracción frente a la fuerte competencia de precios que prevalecía en la industria mundial de
bebidas gaseosas. Además, las intensas presiones competitivas de la industria de comidas rápidas llevó o indujo a los gerentes a
vender su división de restaurantes, la cual incluía sus unidades de Pizza Hut, KFC y Taco Bell. La única unidad estratégica de
negocios de PepsiCo que aplicaba una vigorosa estrategia de crecimiento era su división Frito-Lay, la cual gozaba de una
participación mayoritaria en el mercado estadounidense de bocadillos salados.
Hay un aspecto que, en el dominio del operar de los negocios, no debe soslayarse. Se trata de lo ético, y sobre es que se abre esta
invitación a reflexionar en torno a la siguiente situación.
Un gerente asistente que realiza su trabajo en una tienda que pertenece a una cadena de almacenes de descuento que se expande
con rapidez, está a punto de inagurar un nuevo local. Obviamente la inauguración de la nueva tienda implica mucho trabajo, como
pedir mercancía, inspeccionarla a su llegada, colocarla en los anaqueles, y así sucesivamente. El Gerente cuenta con cinco
ayudantes que fueron transferidos desde otras tiendas de la cadena. A esas personas se les dijo que se trataba de un programa de
"capacitación administrativa". Las seis personas trabajaron muy arduamente y la tienda se inauguró en la fecha prevista. Una
semana después de la inauguración, su superior directo del Gerente le ordena que encuentre una buena razón para deshacerse de
tres de esos cinco empleados, porque solamente hay lugar para dos personas.
Al respecto caben, sin dudas las siguientes interrogantes:
¿Considera usted que sea malo dejar cesantes a esas personas, después de haberles dicho que participarían de un programa de
capacitación administrativa?. ¿Qué dilemas éticos observa en este caso?. ¿Cómo resolvería usted esta situación?.
7.- Matriz de cartera corporativa.
En una época la matriz de cartera corporativa fue el método más popular para determinar la estrategia a nivel corporativo. La
primera matriz de ese tipo fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG).
La Matriz BCG, es una herramienta estratégica para guiar las decisiones sobre asignación de recursos tomando como base la
participación de mercado y el crecimiento de las UEN.
La matriz BCG introdujo la idea de que cada una de las UEN de una organización podía evaluarse y graficarse por medio de una
matriz de 2 x 2 para saber cuales de ellas tenían alto potencial y cuales eran solo un desperdicio de recursos organizacionales. La
matriz aparece en la figura 5. El eje horizontal representa la participación de mercado, y el eje vertical indica el crecimiento previsto
del mercado. Una alta participación del mercado significa que un negocio es el líder de su industria, y un alto crecimiento del
mercado se define como un crecimiento anual de las ventas equivalente a 10 por ciento, por lo menos (después de los ajustes por
inflación). La matriz BCG define cuatro grupos de negocios –las denominaciones corresponden a los términos originalmente
utilizados-los cuales se describen a continuación.
Vacas de efectivo. Son Negocios que muestran bajo crecimiento, pero les corresponde una alta participación de mercado. Los
negocios de esta categoría generan grandes cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.
Estrellas. Son negocios que muestran alto crecimiento y una alta participación de mercado. Estos negocios están en un mercado
de rápido crecimiento y tienen una participación dominante en ese mercado, pero podrían producir un flujo de efectivo positivo o no
producirlo, según sus necesidades de invertir en nuevas plantas y equipo o en el desarrollo de productos.
Interrogaciones Son negocios que muestran alto crecimiento, pero a la vez una baja participación de mercado. Estos negocios son
especulativos e implican altos riesgos. Están en una industria atractiva, pero les corresponde un pequeño porcentaje de participación
de mercado.
Perros. Son negocios que muestran un bajo crecimiento y también una baja participación de mercado. Los negocios de esta
categoría no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad. Estos negocios no prometen mejoría alguna en su
rendimiento.
Es importante entender que la matriz BCG supone la existencia de una curva de experiencia acumulada. Ésta consiste en la
suposición de que si un negocio elabora un producto y administra el proceso de producción de forma apropiada, todo incremento
significativo en la cantidad acumulada de producto fabricado traerá consigo una disminución previsible en el costo unitario de
fabricación de ese producto. En términos específicos, el Boston Consulting Group afirma que la duplicación del volumen de
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manufactura conducía de ordinario a entre 20 y 30 por ciento de reducción del costo unitario. Así pues, la conclusión obvia era que
las empresas con mayor participación de mercado deberían tener los costos más bajos.
Participación de Mercado
Alta
Alta
Estrellas
Interrogaciones
Vacas de
Efectivo
Perros
Tasa de
Crecimiento
prevista
Baja
Baja
Figura 5. La matriz BCG.
La Matriz BCG obviamente sugiere que las gerencias apliquen estrategias específicas para cada uno de los grupos identificados en
ella. Así, según la matriz, las organizaciones que sacrifican las ganancias a corto plazo para obtener una participación de mercado
son las que obtienen ganancias más altas a largo plazo. En consecuencia los gerentes deberán “ordeñar” a las vacas de efectivo en
el mayor grado posible, limitar toda nueva inversión en ellas al nivel mínimo de mantenimiento y utilizar las grandes cantidades de
efectivo así generadas para invertir en las “estrellas”. Una fuerte inversión en estrellas reditúa grandes dividendos. Por supuesto, las
estrellas terminarán por convertirse en vacas de efectivo a medida que maduren sus mercados y el crecimiento de sus ventas se
vuelva lento. La decisión más difícil es la que le corresponde a las “interrogaciones”. Algunas tendrán que ser vendidas y otras se
convertirán en estrellas. Estas últimas requieren una inversión considerable de recursos. Sin embargo, las interrogaciones implican
riesgos, por lo cual los gerentes desean tener sólo un número reducido de esas aventuras empresariales especulativas. Los “perros”
no implican ningún problema estratégico; deberán ser vendidos o liquidados en la primera oportunidad. Hay pocos motivos para
recomendar que los perros se mantengan en la cartera corporativa o que se les permita recibir más recursos de la compañía. EL
dinero que se obtenga con la venta de esos perros podrá usarse para comprar o financiar a las interrogaciones. Por ejemplo, la
matriz BCG le podría señalar a la gerencia de Viacom la conveniencia de vender su división de alquiler de videos, porque ésta es un
perro; ordeñar su negocio de libros, el cual es una vaca de efectivo; e invertir en una estrella, como su división de cadenas de TV,
que incluye, entre otras, MTV, Showtime, Nickelodeon, Comedy Channel y VH1.
En la década de los 90, el concepto de cartera -y la matriz BCG en particular- perdió gran parte de su atractivo, por lo menos por
cuatro razones. La primera de ellas señala que no todas las organizaciones han comprobado que el incremento de la participación
de mercado conduce a costos más bajos. Para descender con éxito la curva de la experiencia los gerentes deben controlar
rigurosamente los costos. Intel es un ejemplo de una organización que ha logrado aprovechar las economías por concepto de
volumen y curva de experiencia en la fabricación de microcircuitos de memoria para computadores. Su considerable volumen de
producción permitió que Intel hiciera fuertes inversiones en investigación y desarrollo, y también en una nueva capacidad en su
planta de producción, sin dejar de obtener enormes ganancias. Sin embargo, no todas las organizaciones han podido hacerlo así.
La segunda de las razones se refiere a que el concepto de cartera supone que los negocios de la organización pueden dividirse en
un número razonable de unidades independientes. En el caso de organizaciones grandes y complejas, esta operación ha sido
mucho más fácil en teoría que en la práctica.
La tercera razón indica que, contrariamente a los pronósticos, muchos de los así llamados perros han alcanzado niveles de
rentabilidad sistemáticamente más altos que sus competidores en crecimiento, con predominio en la participación de mercado. Por
ejemplo, de acuerdo con la matriz BCG, Rolex sería considerado como un perro. Sin embargo, ha sido una compañía rentable.
Por último, la cuarta razón se refiere a que en virtud de la tasa de crecimiento de la economía en los últimos años y por el hecho de
que en un mercado sólo puede haber un líder, mucho más de la mitad de los negocios corresponderían, por definición, a la categoría
de perro. De acuerdo con el concepto de cartera corporativa, los negocios de la mayoría de las organizaciones son actualmente
vacas de efectivo y perros y existen pocas estrellas e interrogaciones en las cuales se pueda invertir.
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De todos modos, la matriz del Boston Consulting Group, bien puede, por ejemplo, aplicarse en una empresa como Hewlett-Packard.
La Hewlett-Packard fabrica equipo médico, instrumentos de análisis para la industria química y de alimentos, equipo de vigilancia
ambiental, calculadoras científicas y de negocios, computadores personales, impresoras, scáners y notebook. La matriz del Boston
Consulting Group es un recurso con el cual podría evaluar las operaciones de cada una de sus unidades estratégicas de negocios.
A pesar de estos problemas, la matriz de cartera corporativa puede ser una herramienta útil para la administración estratégica.
Provee un marco de referencia que permite comprender el mecanismo de negocios muy diversos y establecer prioridades para
tomar decisiones sobre la asignación de recursos. Sin embargo, sus limitaciones resultan evidentes como recurso para guiar a los
gerentes en el proceso de formular una estrategia a nivel corporativo.
8.- Marcos estratégicos a nivel de negocios.
Es a nivel de negocios, en donde los gerentes deciden cómo desean que compitan sus unidades de negocios en el mercado. Por lo
tanto, al discutir las estrategias a nivel de negocios, es preciso examinar el rol que desempeña la ventaja competitiva y, a
continuación, las diferentes estrategias competitivas.
8.1.- El Rol de la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es un concepto clavo de la administración estratégica. Es lo que distingue a una organización, es decir, su
ventaja distintiva. Esa ventaja puede consistir en sus capacidades organizacionales; esto es, que la organización hace algo que
otras no pueden lograr, o lo hace mejor que las demás. La ventaja competitiva puede provenir también de los activos o recursos de
la organización: ésta posee algo que la competencia no tiene.
¿Qué hace que algunas organizaciones sean más exitosas que otras? ¿Por qué algunos equipos profesionales de football ganan
consistentemente los campeonatos o atraen grandes multitudes? ¿Por qué algunas organizaciones tienen un crecimiento
consistente y continuo en sus ingresos y ganancias?. ¿Por qué algunas compañías están sistemáticamente a la cabeza de la lista de
las “mejores”, de las “más admiradas” o las “más rentables”? Toda organización tiene recursos y sistemas de trabajo para llevar a
cabo las tareas propias de sus negocios, pero no toda organización es capaz de aprovechar con eficacia sus recursos o
capacidades y desarrollar las competencias fundamentales con que pueden ganar una ventaja competitiva. Además, no basta que
una organización logre generar una ventaja competitiva: es preciso también que sea capaz de sostenerla. Efectivamente, una
ventaja competitiva sustentable permite que la organización conserve su ventaja sin importar lo que puedan hacer sus competidores
o los cambios revolucionarios que se registren dentro de la industria.
En esta perspectiva, sobresale de manera significativa, la Gestión de la calidad total –GCT- como un camino que las
organizaciones pueden seguir con el propósito de tratar de generar una ventaja competitiva sustentable.
La Gestión de la calidad total se basa en la calidad y en el mejoramiento continuo. En la medida en que una organización sea capaz
de satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, podrá diferenciarse de sus competidores y atraer una base de consumidores
leales. Además, el mejoramiento constante de la calidad y la fiabilidad de los productos y servicios de una organización puede
aportarle una ventaja competitiva que nadie será capaz de arrebatarle. La innovación de productos ofrece pocas oportunidades de
obtener una ventaja competitiva sostenida, porque casi siempre los competidores las imitan en cuanto llegan al mercado, pero el
mejoramiento gradual -un elemento esencial de la GCT- es algo que sí puede desarrollarse como una ventaja competitiva.
En Volvo, una firma sueca fabricante de automóviles, el mantenimiento de la calidad de clase mundial es una meta importante. La
Volvo, para ello, ha diseñado sus operaciones de manufactura específicamente para favorecer la eficiencia y la economía. En lugar
de enfocar su atención en el simple volumen de producción y aplicar principios científicos para alcanzar esa eficiencia, la compañía
usa los principios de la GCT, entre otras innovaciones administrativas. Se alienta a los empleados a aplicar sus habilidades
analíticas y su creatividad para mejorar en forma continua la eficacia y la eficiencia generales de la organización. Otra forma en que
Volvo persigue su meta de calidad de clase mundial es por medio de su vigorosa cultura corporativa, la cual enfatiza la fabricación
de vehículos seguros y fiables. Esa meta en la fabricación de vehículos forma parte de una antigua tradición cultural que ha sido
decisiva para la forma general en que Volvo realiza las tareas para las cuales está en el negocio: vender vehículos.
En la Granite Rock Company de Watsonville, California, el programa de administración de la calidad es una herramienta estratégica
tan importante como en el caso de Volvo. De hecho, Granite Rock toma tan en serio su programa de calidad, que se hizo acreedora
del Premio Nacional “Malcolm Baldrige” a la Calidad. Cabe señalar que el Premio Baldrige es la más alta distinción que se concede
en los Estados Unidos a la administración y los logros en materia de calidad. Las innovaciones estratégicas para la calidad que
emplea Granite Rock, se originaron en las numerosas encuestas que realizó entre los clientes. Mediante ellas, la compañía
descubrió que la puntualidad en la entrega era la más alta prioridad de su clientela. Entonces se propuso establecer estándares benchmarks- para lograr un buen rendimiento en términos de puntualidad. Para establecer sus estándares recurrió a una fuente
inusual: los establecimientos de Domino’s Pizza, que garantizan un reparto rápido y preciso. A partir de ese estudio de Domino’s,
Granite Rock instituyó un programa en el que los clientes simplemente se presentan con sus camiones, insertan una tarjeta y le
indican a la maquina cuanto material necesitan, al igual que en los cajeros automáticos de los bancos. El camión se carga
automáticamente y la factura es enviada al cliente poco tiempo después. El servicio Granite Xpress de la compañía está abierto las
24 horas del día y los siete días de la semana para satisfacer las necesidades del cliente. Esta innovación estratégica de calidad y
otras similares han ayudado a Granite Rock a seguir siendo un competidor exitoso en el violento mercado de los materiales de
construcción.
Existen múltiples otros ejemplos de organizaciones que están usando la GCT como arma estratégica en todo el mundo. Desde la
Motorola Corporation, con sede en los Estados Unidos, hasta la Daewoo Corporation establecida en Corea del Sur, las
organizaciones están reconociendo la utilidad de la GCT como una ventaja competitiva.
17
8.2.- Estrategias competitivas.
Con el propósito de crear una ventaja competitiva, las organizaciones buscan la forma de distinguirse de las demás. Y lo hacen a
través de las estrategias competitivas. La forma que una organización elige para lograr ese propósito es la esencia de la estrategia a
nivel de negocios.
Muchas ideas importantes de la Gestión estratégica provienen del trabajo de Michael Porter, de la Escuela de Administración de
Empresas de Harvard. Su marco de referencia sobre estrategias competitivas identifica tres estrategias genéricas entre las cuales
los gerentes pueden elegir. El éxito depende de que seleccionen la estrategia adecuada, es decir, la que se acople a las fortalezas
competitivas (recursos y capacidades) de la organización y la industria correspondientes. Uno de los principales aportes de Porter ha
sido su minuciosa descripción de la forma en que la gerencia puede crear y mantener una ventaja competitiva que proporcione a la
compañía una rentabilidad superior al promedio.
Según Porter, un buen punto de partida para establecer una estrategia competitiva, es abordar el análisis de la industria en donde se
desenvuelve una organización. Porter sostiene que algunas industrias son intrínsecamente más rentables (y, por lo tanto, más
atractivas para incursionar o permanecer en ellas) que otras. Por ejemplo, la industria farmacéutica tiene históricamente altos
márgenes de ganancias, y la industria de las aerolíneas tiene ganancias notablemente bajas. Sin embargo, una compañía puede
ganar mucho dinero en una industria “deslucida”. La clave consiste en explotar una ventaja competitiva. Las compañías pueden
perder dinero en las industrias clasificadas de “glamorosas”, como las de computadoras personales y televisión por cable, y también
es posible que obtengan grandes ganancias en industrias tan ordinarias como la fabricación de camiones para bomberos o la venta
de autopartes reconstruidas.
En cualquier industria, cinco fuerzas competitivas son las que determinan las reglas de competencia. En conjunto, esas cinco
fuerzas, tal como aparecen en la figura 6, determinan la rentabilidad de una industria, porque influyen directamente en los precios
que las firmas pueden establecer en forma individual, en su estructura de costos y en sus requisitos en materia de inversión de
capital. Los gerentes evalúan el atractivo de una industria en función de estos cinco factores:
Amenaza de nuevos competidores y barreras de entrada. Factores tales como las economías de escala, la lealtad de la marca y
los requisitos de capital, determinan el grado de facilidad o dificultad que tendrán los nuevos competidores para entrar a una
industria.
Amenaza de sustitutos. Factores tales como los cambios de costos y la lealtad de los compradores determinan el grado en que los
clientes estarán dispuestos a comprar un producto sustituto.
Poder de negociación de los compradores. Factores tales como el número de compradores en el mercado, la información con
que cuentan dichos compradores y la disponibilidad de sustitutos determinan el grado de influencia que tienen los compradores en la
industria
Poder de negociación de los proveedores. Factores tales como el grado de concentración de los proveedores y la disponibilidad
de insumos sustitutos, determinan la cantidad de poder que tienen los proveedores sobre las firmas de la industria.
Presencia de rivalidades. Factores tales como el crecimiento de la industria, el aumento o disminución de la demanda, y las
diferencias entre productos, determinan cuán intensa será la rivalidad competitiva entre las diversas firmas de la industria.
Selección de una estrategia competitiva.
En opinión de Porter, ninguna firma puede tener un rendimiento exitoso a un nivel
superior al promedio si se propone destacarse en todo frente a toda la gente. Él propone que los gerentes seleccionen la estrategia
que proporcione a la organización una ventaja competitiva. Porter agrega que una ventaja competitiva se obtiene ya sea porque una
firma tiene costos más bajos que la competencia o porque es apreciablemente distinta de sus competidores. Sobre esa base, los
gerentes pueden escoger una de estas tres estrategias: liderazgo de costos, diferenciación o enfoque. La selección que hagan los
gerentes dependerá de las fortalezas y las competencias fundamentales de la organización, y de las debilidades de sus
competidores. La tabla 2, muestra los requisitos comunes para aplicar con éxito las estrategias competitivas de Porter.
18
Estrategia Genérica
Habilidades y recursos
comúnmente requeridos
Requisitos organizacionales
comunes
Liderazgo general de costos
Continuidad en la inversión de capital y
acceso al mismo.
Habilidades en ingeniería de procesos.
Intensa supervisión del trabajo.
Productos diseñados para facilitar la
manufactura.
Sistema de distribución de bajo costo.
Estricto control de costos.
Informes de control frecuentes y
detallados.
Organización y responsabilidades
estructuradas.
Incentivos basados en el logro de metas
cuantitativas estrictas.
Diferenciación
Grandes habilidades de marketing.
Ingeniería de productos.
Aptitudes creativas.
Gran capacidad en investigación básica.
Prestigio corporativo de calidad o
liderazgo tecnológico.
Larga tradición en la industria o
combinación única de habilidades
tomadas de otros negocios.
Fuerte cooperación de los canales.
Fuerte coordinación entre las funciones
de I y D. Desarrollo de productos y
marketing.
Mediciones e incentivos subjetivos, en
lugar de mediciones cuantitativas.
Comodidades para atraer mano de obra,
científicos o personal creativo altamente
calificado.
Enfoque
Combinación de las políticas anteriores
dirigida hacia el objetivo estratégico en
particular.
Combinación de las políticas anteriores
dirigida hacia el objetivo estratégico en
particular.
Fuente: Reproducida de M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York:
The Free Press, 1980)
Tabla 2. Requisitos comunes para aplicar con éxito las estrategias competitivas de Porter
Cuando una empresa se propone ser la productora con costos más bajo en su industria, aplica una estrategia de liderazgo de
costos.
Un líder de los costos bajos busca activamente factores de eficiencia en la producción, marketing y las demás áreas de operación.
Los gastos generales se mantienen en un nivel mínimo y la firma hace todo lo posible por recortar sus costos bajos. Por ejemplo, en
las oficinas generales de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas, el mobiliario es escaso y ordinario, pero funcional. Aun cuando los
líderes de costos bajos no dan mucha importancia a lo “superfluo”, el producto o servicio que venden debe ser percibido por el
público como un bien comparable a los que ofrecen rivales o, por lo menos, como algo aceptable para los compradores. Algunos
ejemplos de firmas que han aplicado la estructura de líder de costos bajos incluyen a: Wal-Mart, Hyundai, el fabricante de
automóviles coreano, Southwest Airlines y Food Lion, In., una cadena de tiendas de víveres establecida en el sudeste de los
Estados Unidos.
Por otra parte, la firma que intenta singularizarse por su oferta de productos dentro de su industria en forma tal que sean
ampliamente apreciadas por los clientes tendrá que aplicar una estrategia de diferenciación.
Las fuentes de diferenciación pueden ser: alta calidad, servicio extraordinario, diseño novedoso, capacidad tecnológica o una
imagen de marca inusualmente positiva. La clave de esta estrategia es que el atributo del producto o servicio elegido como elemento
de diferenciación deberá distinguirse del de la firma de sus competidores y ser suficientemente importante para justificar un precio
especial que sea mayor al costo de dicha diferenciación.
Prácticamente cualquier producto o servicio de consumo que alcance el éxito puede señalarse como un ejemplo de estrategia de
diferenciación. Así acontece con Sony, en cuanto a prestigio por calidad y diseño novedoso; con carteras Coach por diseño e
imagen de marca y con Huggies Pull-Ups de Kimberly-Clark por diseño de producto.
Con las dos primeras estrategias de Porter se busca una ventaja competitiva en una amplia gama de mercados y segmentos
industriales. La estrategia enfocada, es una estrategia que se aplica cuando una compañía intenta lograr una ventaja de costo o de
diferenciación dentro de un segmento industrial estrecho. Es decir, los gerentes seleccionan un segmento de un mercado o un grupo
de segmentos de una industria con exclusión de los demás. Esos segmentos pueden elegirse en función de variedad de productos,
tipo de comprador final, canal de distribución o localización geográfica de los compradores. Por ejemplo, en la Compañía Chilena de
Fósforos, un gran fabricante chileno de productos de madera, el vicepresidente Gustavo Romero, diseñó una estrategia enfocada a
vender en Japón palillos para comer. Los competidores, e incluso otros gerentes de la compañía, pensaron que estaba loco. Sin
19
embargo al enfocar en este segmento tan estrecho la estrategia de Romero logró crear una demanda tan grande de esos palillos
para su compañía, que ya no había suficientes árboles maduros para fabricarlos.
La meta de una estrategia enfocada es explotar un segmento estrecho de un mercado. Por supuesto, el hecho de que una estrategia
enfocada sea factible depende de la magnitud del segmento elegido y de que este pueda sostener el costo adicional de tal enfoque.
La estrategia enfocada puede ser mas eficaz para pequeñas firmas de negocios, porque ellas no tienen de ordinario las economías
de escala o los recursos internos necesarios para aplicar con éxito alguna de las otras dos estrategias.
Cuando una organización no es capaz de desarrollar una ventaja de costo o de diferenciación, Porter se refiere a ella como una
organización atrapada en medio, señalando con ello que se trata de organizaciones que no pueden competir por medio de
estrategias de liderazgo de costos, diferenciación o enfoque. Esto es, para describir a aquellas organizaciones a las cuales les
resulta muy difícil alcanzar el éxito a largo plazo.
Cuando lo logran, suele ser resultado de que compiten en una industria sumamente atractiva o porque todos los competidores están
igualmente atrapados en medio. Porter añade que las organizaciones exitosas se ven frecuentemente en problemas porque intentan
ir más allá de su ventaja competitiva y terminan atrapadas en medio.
Es pertinente mostrar al respecto una experiencia que se vive todos los días en las oficinas generales de Gillette localizadas en el
sur de Boston. Allí, 200 voluntarios prueban y evalúan nuevas maquinillas de afeitar, como parte del esfuerzo constante de
investigación de productos que desarrolla esa compañía. Su énfasis en la innovación y en la calidad permiten a Gillette diferenciarse
en el multitudinario mercado de productos para el cuidado personal.
Sin embargo, un creciente número de estudios muestra que un énfasis doble en los costos bajos y la diferenciación pude dar lugar a
un alto rendimiento. Pero, para aplicar con éxito un énfasis doble, la organización debe estar intensamente comprometida con la
calidad en sus productos o servicios, y los consumidores de dichos productos o servicios tendrán que saber apreciar la calidad. Al
proveer productos o servicios de alta calidad compraran en mayor cantidad los bienes de esa organización, y el incremento de la
demanda le permitirá obtener economías de escala y abatir sus costos unitarios. Por ejemplo, compañías tales como AnheuserBusch, Federal Express, Intel y Coca-Cola, diferencian sus productos, manteniendo al mismo tiempo sus operaciones de bajo costo.
Cualquiera que sea la estrategia corporativa, la ventaja competitiva o la estrategia competitiva que una organización decida aplicar,
conviene tener presente que todo eso forma parte del proceso de administración estratégica, el cual desempeña un rol fundamental
en el éxito de una organización. Si no cuentan con el proceso de administración estratégica que guíe y dirija sus decisiones y
acciones de planificación estratégica, los gerentes tendrían pocas probabilidades de diseñar estrategias eficaces y eficientes.
Enfocados originalmente sobre un estrecho segmento del mercado, por ejemplo, los muy atractivos muñecos Beanie Babies fueron
lanzados al mercado en 1996.
Con sus simpáticos nombres y su bajo precio atrajeron no solamente a los niños en edad preescolar. TV Warner, creador y
productor de los Beanie Babies, sacó buen provecho del juguete más popular del año, como resultado de su exitosa estrategia
enfocada.
Aportes al caso de la empresa Luxottica Group.
Aportes del gerente 1.
A medida que los mercados han adquirido un carácter mas globalizado, la planificación estratégica se ha convertido en parte integral
de la planificación constante para el desarrollo de casi todas las organizaciones. En la actualidad, el desarrollo de la estrategia
organizacional debe basarse en una incesante retroalimentación de información procedente de los niveles de la organización que
están en contacto directo con el cliente, tales como el personal de compras, los asociados de ventas, y así sucesivamente. A
continuación, esta información es asimilada, analizada y filtrada a través de los niveles administrativos hasta llegar a la oficina
ejecutiva, donde altos ejecutivos, aplicando su experiencia, una metodología, como en análisis FODA, y sus instintos para los
negocios, crean el plan estratégico propiamente dicho. Una vez que han sido desarrollados, los escenarios estratégicos generales
deben ser enviados de nuevo a todos los niveles de organización a fin de obtener los comentarios de los empleados y poner a
prueba la solidez de los planes correspondientes.
En la situación en que se encuentra el Sr. Del Vecchio, un análisis FODA deberá mostrar las ventajas y desventajas competitivas de
la integración vertical de su organización, en la industria de los anteojos. Cuando Del Vecchio transformo su organización, de una
proveedora de partes para armazones de anteojos, e hizo de ella un fabricante de armazones completos y distribuidor mundial de
anteojos, un análisis FODA constante habría mostrado las ventajas de suprimir al intermediario y rebajar su costo final para el
consumidor. También habría mostrado que esas ventajas superaban en forma obvia cualquier posible perdida de negocios frente a
otros fabricantes competitivos de esos armazones.
Joe Lia, administrador regional de MVP Health Plan, Schenectady, Nueva York
Aportes del gerente 2.
El Sr. Del Vecchio podrá determinar varias cosas si realiza un análisis FODA. En primer lugar, la mayor oportunidad que le brinda el
hecho de haber comprado LensCrafters es que Luxottica controla el principal canal de distribución para sus armazones. Puede
asignar a sus armazones un precio inferior al de sus competidores, poniendo a estos en un aprieto y conquistando una mayor
20
participación de mercado. O bien, la compañía puede optar por el precio actual de los armazones, con lo cual generará mayores
ganancias.
LensCrafters funciona también como una fuente de información para Luxottica sobre las actividades de los fabricantes de armazones
de la competencia. Con esto, Luxottica esta en condiciones de reunir rápidamente información, datos de venta y de otro tipo, acerca
de la competencia, para aprovecharlas en las operaciones de LensCrafters.
Sin embargo, esta estrategia implica también algunas amenazas. Es posible que otros fabricantes de armazones no estén
dispuestos a vender sus productos a LensCrafers porque ésta ahora pertenece a un competidor. Tal vez prefieran vender sus
productos a otras grandes cadenas del ramo de la óptica, como Eyelab o Pearle Vision. En represalia, esas cadenas competidoras
podrían negarse a vender armazones de Luxottica en sus tiendas.
La fortaleza de esta adquisición provee a Luxottica de la capacidad de ejercer mayor control sobre los precios y la rentabilidad de los
armazones que fabrica. Además el carácter globalizado de esta nueva compañía deberá darle una ventaja en el mercado mundial.
Sin embargo, una debilidad de esta situación consiste en el hecho de que la combinación de ambas organizaciones puede constituir
un desperdicio de tiempo real para Del Vecchio y también su equipo de administración. Se presenta además la cuestión de la
cultura, tanto como organizacional como regional. ¿Cómo alternarán los empleados italianos con sus colegas estadounidenses?.
Natalie Anderson, editora en jefe, B&E Publishing, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey
Acerca de fortalezas y debilidades.
(Para su inmediata acción)
PARA: Aletha Stamelos, investigadora asociada
DE:
Sandra Bradford, presidenta
ASUNTO:
Nuevas inversiones
Siempre estamos en busca de nuevas adiciones para nuestro fondo basado en la tecnología. En el banquete de la reunión de ayer,
el orador habló de una compañía llamada Merix Corporation. Me agradaría que usted revisara la información correspondiente a ésta
en su respectivo sitio web <http://www.merix.com>. Haga después una lista de las que, a su juicio, son las fortalezas clave y las
posibles debilidades de Merix. Procure que la lista sea corta (de una pagina). Una vez que yo la haya revisado, me agradaría que
usted realizara una investigación mas profunda sobre esa compañía. Le agradeceré que me proporcione esa información lo antes
posible.
Éste es un relato ficticio de un problema potencialmente real. Fue redactado únicamente para propósitos académicos.
NOTAS A MODO DE RESUMEN.
1.
En un ambiente dinámico donde existe incertidumbre, la gestión estratégica es importante porque puede proveer a los
gerentes de un medio sistemático y completo para analizar el entorno, evaluar fortalezas y debilidades de su propia
organización e identificar las oportunidades para cuyo aprovechamiento podrían desarrollar y aprovechar alguna ventaja
competitiva.
2.
La estrategia a nivel corporativo intenta determinar en qué conjunto de negocios deberá participar la organización. La
estrategia a nivel de negocios se refiere a la forma en que la organización debe competir en cada uno de sus negocios. La
estrategia a nivel funcional se ocupa de la forma en que los departamentos funcionales pueden brindar apoyo a la
estrategia a nivel de negocios
3.
El proceso de administración estratégica incluye ocho pasos: (1) identificar la misión actual, los objetivos y las estrategias
de la organización; (2) analizar el entorno; (3) identificar las oportunidades y amenazas contenidas en el entorno; (4)
analizar los recursos de la organización; (5) identificar las fortalezas y debilidades de la organización; (6) formular las
estrategias; (7) implementar las estrategias y (8) evaluar los resultados.
4.
El análisis FODA consiste en analizar las fortalezas y debilidades internas de la organización, además de las
oportunidades y amenazas externas, con miras a identificar un nicho que la organización pueda aprovechar.
5.
Las grandes estrategias corporativas son: estabilidad, crecimiento, contracción y combinación. Una firma que persigue una
estrategia de estabilidad no realiza ningún cambio significativo. Una estrategia de crecimiento significa que la firma está
incrementando el nivel de sus operaciones. Cuando una firma aplica una estrategia de contracción, esta reduciendo la
magnitud y la diversidad de sus operaciones. La estrategia de combinación consiste en aplicar simultáneamente dos o
más de las otras estrategias corporativas.
6.
La matriz BCG identifica cuatro grupos de negocios: estrellas (negocios que muestran crecimiento alto y tienen alta
participación de mercado), vacas de efectivo (negocios que muestran crecimiento bajo, pero tienen alta participación de
mercado), interrogaciones (negocios que muestran un crecimiento alto, pero tienen baja participación de mercado) y
perros (negocios que muestran un crecimiento bajo y también baja participación de mercado).
21
7.
La ventaja competitiva es lo que distingue a una organización de las demás, es decir, su característica competitiva.
Proviene de los activos o recursos de la organización y de sus capacidades. Es importante para las organizaciones
porque, sin una ventaja competitiva, jamás pueden llegar a competir con éxito
8.
La GCT, Gestión de la calidad total, puede constituir una ventaja competitiva cuando una firma la aplica como un recurso
para diferenciarse de sus competidores
9.
Las diversas estrategias competitivas son: la de costo, la de liderazgo en costos, la de diferenciación y la enfocada. Una
estrategia de liderazgo en costos es la que aplica una organización cuando desea ser el productor con costo más bajo
dentro de su industria. La estrategia de diferenciación es la que aplica una compañía cuando desea ser única en su
industria, en dimensiones que sean ampliamente apreciadas por los clientes. La estrategia enfocada es la que aplica una
organización cuando se propone obtener una ventaja de costo o diferenciación dentro de un segmento industrial estrecho.
REFLEXIONES Y DISCUSIÓN SOBRE CUESTIONES RELEVANTES EN TORNO A LA GESTIÓN ESTRATEGICA.
1.
2.
3.
¿Qué diferencias habría en los procesos de formulación e implementación de una estrategia en los siguientes casos: (a)
en negocios grande, (b) en negocios pequeños, (c) en organizaciones sin fines de lucro y (d) en negocios mundiales?
Dado que existen diferencias en el tipo de decisiones que toman los gerentes en los niveles alto, medio y bajo. ¿Cómo
cree usted que se aplica esta jerarquía a los tres niveles de la planificación estratégica?
Arie P. DeGues, quien dirige las actividades de planificación de las compañías integrantes del Royal Dutch/Shell Group,
declaró en una ocasión que la capacidad de “aprender más rápidamente que los competidores” podría ser la única ventaja
competitiva sustentable. ¿Está usted de acuerdo con esa idea? ¿Por qué si o por qué no?
UN EJERCICIO DE AUTOEVALUACION.
¿ACEPTA USTED LOS RIESGOS?.
La formulación e implementación de estrategias suele llevar implícito el hecho de aceptar riesgos. Ya sea que la estrategia consista
en incursionar en un nuevo mercado o en deshacerse de un “perro”, siempre hay riesgos de por medio. No todos se sienten
cómodos al correr riesgos. Este ejercicio de evaluación le permitirá determinar hasta qué punto se siente cómodo al aceptar riesgos.
Instrucciones: Como una persona a cargo de tomar decisiones, ¿tiende usted a mantenerse al margen de las situaciones que
implican riesgo o considera que son tentadoras y estimulantes? Por ejemplo, si usted hubiera ahorrado $20.000.000, ¿los dejaría en
el banco o los invertiría en la nueva aventura de negocios que va a emprender un amigo?. Este ejercicio le permite apreciar hasta
qué punto es probable que usted acepte riesgos con las finanzas y en su carrera. Frente a cada una de las siguientes afirmaciones,
escriba una V si la considera verdadera o una F si le parece que es falsa.
____ 1.
____ 2.
____ 3.
____ 4.
____ 5.
____ 6.
____ 7.
____ 8.
____ 9.
____10.
____11.
____12.
____13.
____14.
____15.
____16.
____17.
____18.
____19.
Prefiero crear mi propio negocio que trabajar para otra persona.
Nunca aceptaría un empleo que me exigiera viajar con mucha frecuencia.
Si tuviera que participar en juegos de azar, yo haría apuestas fuertes.
Me agrada encontrar la forma de mejorar las ideas propuestas.
Yo nunca dejaría mi empleo sin antes asegurarme de tener otro disponible.
Yo jamás invertiría en acciones altamente especulativas.
Yo aceptaría algunos riesgos con el único fin de ensanchar mis horizontes.
La idea de invertir en acciones no me emociona.
Me parecería interesante la idea de trabajar sin más pago que las comisiones que pudiera ganar.
Sabiendo que cualquier nuevo negocio puede fracasar, siempre me abstengo de invertir en ellos, a pesar de que los
réditos potenciales sean altos.
Me gustaría tener el mayor número posible de experiencias en la vida.
No creo que mi necesidad de sentir emociones sea muy intensa.
Tengo muchas reservas de energía.
Fácilmente puedo generar muchas ideas para ganar dinero.
Jamás apuesto mas dinero del que tengo a mi disposición en ese momento.
Me agrada proponer nuevas ideas o conceptos cuando las reacciones de los demás –de mi jefe, por ejemplo— son
desconocidas o inciertas.
Nunca he extendido un cheque sin tener suficiente dinero en el banco para respaldarlo.
Un empleo menos seguro con ingresos considerables me agrada más que un empleo que fuera más seguro, pero con
ingresos término medio.
No tengo una mentalidad muy independiente.
Fuente: F.Farley, 1025 West Johnson Street, University of Wisconsin, Madison, WI53706. Copyright © 1986 por Frank Farley.
CASOS DE APLICACIÓN.
Caso 1: Como hacer otra vez música dulce.
Las guitarras Gibson son un producto sinónimo de muchas leyendas del rock. Piense, por ejemplo, en los modelos Les Paul que
tocaban Keith Richards de los Rolling Stones y Paul McCartney de los Beatles. Además, por supuesto, podemos mencionar la Flying
22
V que tocaba tan maravillosamente el legendario Jimi Hendrix. Sin embargo, los problemas estratégicos que asolaban a la Gibson
Guitar Corporation, estuvieron a punto de hacerla entonar su canto del cisne.
En 1986, la compañía había sido prácticamente abandonada por sus propietarios corporativos, Norlin Industries, Inc. En la fábrica de
la compañía en Nashville, el equipo era viejo y la moral de los empleados era baja. La fabrica producía sólo 75 guitarras cada día y
ni uno sólo de sus legendarios banjos y mandolinas. Los ingresos anuales llegaban a la miserable suma de $10 millones. Hasta los
expertos en la industria de la música creían que Gibson ya era sólo “historia”. Sin embargo, cuando se preguntaba a los músicos qué
opinaban de las guitarras Gibson, ellos las seguían considerándolas como una de las mejores que era posible comprar. La magia
del nombre todavía estaba intacta. Fue entonces cuando tres empresarios –todos ellos egresados de escuelas de administraciónque consideraban la posibilidad de comprar la firma Gibson, decidieron lanzarse a la aventura. Compraron la compañía en 1986 por
$5 millones únicamente y, a partir de entonces, ellos fueron los artífices de un dramático rescate. La clave de ese retorno fueron los
cambios que ellos introdujeron en las estrategias de la compañía. El énfasis estratégico se concentró en mejorar la eficiencia, la
calidad y la innovación, y en lograr que la compañía regresara a la senda del crecimiento.
Al hacerse cargo de la compañía, uno de los tres empresarios, el presidente y director general Henry Juszkiewicz, procedió de
inmediato a reducir los costos. Por ejemplo, un sistema de procesamiento de datos con valor de $500,000 fue sustituido por un
equipamiento computacional de $15,000. Treinta empleados, incluida toda la alta gerencia, fueron despedidos. En la única planta de
producción adicional de Gibson, establecida en Bozeman, Montana, se instalaron maquinas contorneadoras computarizadas para el
tallado inicial de los instrumentos y software para digitalizar los planos de construcción. Además, los procesos de trabajo de la
compañía fueron depurados, desde la oficina hasta el taller de fabricación. Sin embargo, a pesar de todos esos cambios en busca de
la eficiencia y la modernización, Juszkiewicz deseaba conservar el legendario sentido de artesanía y calidad del fundador. La tarea
no sería fácil, pero él estaba decidido a realizarla con éxito.
Si desarma usted una guitarra en sus partes componentes, observará que no son más de unas cuantas piezas de madera, un poco
de metal y algo de plástico. Sin embargo, cualquier músico competente podrá atestiguar que una guitarra es algo más que la suma
de sus partes. La diferencia entre la perfección y la calidad tan sólo aceptable es muy pequeña: un centésimo de pulgada
aproximadamente, es decir, el espesor de una cuerda de guitarra. La fabricación de guitarras es una tarea de precisión y Gibson
toma su trabajo muy en serio. Como quiera que la madera es lo que proporciona la resonancia del instrumento, Gibson ha
contratado agentes exploradores que andan en busca de recursos naturales desde Maine hasta Camerún. Con diligencia y cuidado,
esa compañía ha convertido en ciencia el arte de fabricar guitarras. Desde los hornos donde se seca la madera en bruto hasta los
talleres en los que las guitarras son rociadas con laca, Gibson ha combinado la artesanía de la década de 1890 con la tecnología del
decenio de 1990.
Para la creación de una guitarra Gibson colaboran muchas personas hábiles. Los primeros pasos del proceso de producción son,
sobre todo, tareas de carpintería. Pero a medida que la guitarra avanza a través de la fábrica, el proceso de producción se vuelve
más refinado. El grosor de la veta se mide con calibradores. Los trastes son calados a máquina para mayor precisión. Los mástiles
son ensamblados individualmente y el producto final se somete a prueba y es embarcado o se devuelve para seguir trabajando con
él. Cabe aquí destacar que cerca del 90% de los empleados que participan en el proceso final de montaje son músicos. En el
momento en que una guitarra Gibson está lista para su embarque, ha pasado anteriormente por las manos de 30 artesanos, cuando
menos, y se le han dedicado entre cuatro y seis semanas de trabajo en el taller. A pesar de tan alta precisión en la producción, la
compañía es capaz de producir cerca de 300 guitarras todos los días.
Además de la calidad artesanal, la compañía fomenta y aprecia la innovación. Los cambios y mejoras del producto son evaluados e
implementados si se considera que son pertinentes. Por ejemplo, en 1991, la compañía inició su Colección Histórica para la cual
fabrica copias de sus antiguos modelos. Gracias a esto, los clientes que no podían darse el lujo de comprar una Les Paul Standard
original de 1960, cuyo precio es más o menos similar al de un nuevo automóvil de lujo, pueden adquirir un instrumente de la nueva
edición por sólo $6699. Estas innovaciones han acrecentado la capacidad de Gibson para mantener viva y rentable la leyenda de su
marca.
Con la historia de Gibson y sus estrategias actuales bajo su control, Juszkiewicz mira hacia el futuro. Las ventas crecieron de $10
millones en 1986 a $150 millones en 1996 y él continúa pensando en grande. Declara: “Nuestra meta es llegar a ser la compañía
fabricante de instrumentos musicales más grande del mundo.” Y quién sabe si él será capaz de tocar también esa nueva canción.
PREGUNTAS.
1.
¿Qué ventaja(s) competitiva(s) considera usted que posee Gibson Guitars?. Explique su respuesta.
2.
¿Cuál es la estrategia competitiva de Gibson Guitars?. Explique su respuesta.
3.
¿Qué rol podría desempeñar la GCT en el desarrollo de una ventaja competitiva para Gibson Guitars?.
4.
¿Cómo pudo haber aplicado Juszkiewicz el análisis FODA cuando llegó por primera vez a Gibson Guitars?. ¿Que tipo de
elementos habría buscado al realizar un análisis FODA?.
5.
Describa los tipos de –grandes- estrategias corporativas que ha observado en este caso.
23
Caso 2: No es tan solo un jugueteo.
La industria de los juguetes, como muchas otras, tiene aspectos positivos y negativos. Una persona que trata de aprovechar los
aspectos positivos -es decir, lo que interpreta como las múltiples oportunidades de crecimiento que ofrece esta industria -es Charlie
Woo de Los Ángeles.
Woo y su familia llegaron a Estados Unidos procedentes de Hong Kong a fines de los años 70. Para mantener a la familia, sus
padres abrieron inicialmente un restaurante, pero resultó que esa actividad absorbía demasiado tiempo. Entonces buscaron otro
negocio y se establecieron en la industria de los juguetes. Gracias a sus contactos en Hong Kong y con la incorporación de sus
cuatro hijos al negocio, la familia Woo inauguró la firma ABC Toys. La meta inicial de la compañía fue fabricar y distribuir juguetes a
dos pequeños mayoristas que no lograban obtener productos de los grandes fabricantes de juguetes porque no eran suficientemente
grandes como clientes; es decir, no compraban los volúmenes requeridos. ABC Toys había descubierto un nicho específico y no
tenia la menor intención de competir con firmas como Mattel o los demás grandes fabricantes de juguetes. Charlie, que entonces
estaba a punto de obtener su doctorado en física por la UCLA, dio entonces un importante viraje en su carrera al pasar de la física a
la juguetería.
ABC Toys compró varias viejas construcciones de almacenamiento en una esquina deteriorada, en el centro de Los Ángeles. La idea
de Charlie fue alentar a otros pequeños fabricantes y distribuidores de juguetes a pagarles alquiler para instalarse en ellos y crear
todos juntos una “ciudad de los juguetes”. Él recuerda que, al principio, ABC Toys era la única firma comercial establecida en ese
lugar, Sin embargo, Charlie pensó que este distrito de venta al por mayor permitiría que los clientes acudieran a un solo lugar,
compararan precios y, según esperaba, terminaran por comprar un número mayor de productos que si tuvieran que hacer varios
viajes a tiendas separadas. A medida que más y más jugueterías pequeñas se unieron a ABC Toys en aquella ciudad del juguete, la
noticia se propagó con rapidez y empezaron a llegar clientes de todos los rumbos. Actualmente, más de 500 distribuidores
mayoristas de juguetes se han instalado a pocas cuadras de distancia unas de otras en la “ciudad de los juguetes”.
En 1989, Charlie y otro de los hermanos se separaron de ABC Toys para formar Megatoys. Esta compañía emplea hoy a 30
personas y sus ventas ascienden a $15 millones. Sin embargo, Charlie no ha terminado todavía. Él considera que aún existe buen
potencial de crecimiento en este negocio. ¿Por qué?. Porque el cambiante ambiente del comercio mundial está abriendo muchas
áreas potencialmente rentables. Después de todo, si quieres tener éxito en este negocio, no lo debes considerar como un simple
juego de niños.
PREGUNTAS.
1.
Charlie desea que el crecimiento de Megatoys continúe. ¿Cómo podría aplicar los conceptos de la Gestión estratégica
como una ayuda para lograr sus metas?.
2.
¿Sería útil para Charlie el análisis FODA en la administración de Megatoys?. ¿Por qué sí o por qué no?. Explique su
respuesta.
3.
Charlie le ha solicitado a usted que haga una presentación para sus empleados sobre el tema de la ventaja competitiva.
Elabore una lista de las principales ideas que desearía usted comunicarles.
Fuente: Basado en Small Business Today, Show 107.
LO QUE SE PIDE.
Es apunte esta escrito de modo autosostenido, esto es, contiene todo lo que se precisa para resolver lo requerido, aunque
por cierto cabe recurrir a fuentes complementarias para enriquecer la comprensión y el contenido de las respuestas.
Específicamente, lo que se pide es lo siguiente:
1.- Preguntas a responder:
1.1.- ¿Qué se entiende por FODA?.
1.2.- ¿Cuáles son los distintos niveles de estrategia?
1.3.- ¿Qué es la Matriz BCG?
1.4.- ¿Qué es Estrategia competitiva?
1.5.- Para el caso Luxotica Group, descrito en el apunte: ¿Cómo podría usar un análisis FODA -fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas- para gestionar estratégicamente este imperio mundial en perfecta expansión?. ¿Qué revelaría un
análisis FODA acerca de la situación de Luxottica?.
1.6.- Responder las tres preguntas a las cuales invita el texto bajo el acápite “Reflexiones y discusión sobre cuestiones
relevantes en torno a la Gestión estratégica” (pag.22).
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1.7.- Explicar que se entiende, en el dominio de la Gestión estratégica, por “visión” y “misión”. Si el texto no resulta suficiente,
buscar otras fuentes.
1.8.- Destacar la importancia de la información y los sistemas de información en la Gestión estratégica.
2.- Casos a resolver:
2.1.- Como hacer otra vez música dulce.
2.2.- No es tan solo un jugueteo.
Recomendado aunque no se requiere para los efectos de la calificación del trabajo.
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Ejercicio de evaluación relativa a la aceptación de riesgos.
Construir FODA relativo a su propia carrera profesional
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