411 Transformacion de una Organizacion Sin Fines de Lucro en una Organizacion de Alto Desempeno Bases de una Propuesta 2008

Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
PAPER Nº40
IX. Transformacion de una Organización Sin Fines de Lucro en una Organización de
Alto Desempeño: Bases de una Propuesta
Ismael Romero Mancheño
MBA Loyola College in Maryland, USA.
Profesor Universitario de Pre y Postgrado
Director Académico Universidad de Las Américas
Facultad de Ciencias Economías y Administrativas.
RESUMEN
En el contexto del tercer sector de la economía, existen un tipo de organizaciones denominadas
organizaciones sin fines de lucro (OSFL), que median entre el primer sector o estado, y el segundo o
empresa privada. Es posible identificar elementos estratégicos que hacen que estas OSFL no muestren un
alto desempeño en su actuación en la sociedad, y si están presentes en algunas empresas privadas. Estos
elementos se generan al interior y en el marco de la estrategia institucional y especialmente fundamentada
en un mapeo riguroso de los stakeholders, que se convierten en los actores centrales de la actuación de la
organización sin fines de lucro.
Todo lo anterior permite proponer un modelo básico sobre el cual la OSFL debería fundamentar su
estrategia, para convertirse en una organización de alto rendimiento.
PALABRAS CLAVES: Organización sin fines de lucro, Tercer Sector de la economía, Desempeño
organizacional, Modelos estratégicos en OSFL, Organizaciones de alto desempeño.
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1. Introduccion
La economía del conocimiento influye permanentemente en las organizaciones, en cómo y porqué
hacen las cosas. En este sentido, la eficiencia y productividad buscada permanentemente se ha visto
influida por estos elementos guías. El achatamiento de la pirámide organizacional-eliminación de algunos
de los niveles jerárquicos, la re-conceptualización de los flujos de trabajo y la inserción del concepto de
procesos más que su estructura, han colaborado al buen desempeño organizacional. Según la OCDE288,
los cambios estructurales experimentados por las economías reflejan la creciente importancia de la
producción, la difusión, y uso del conocimiento y de la información para mejorar la competitividad de las
empresas y el comportamiento de la economía en su conjunto. Aunque el grado de evolución difiere de un
país a otro, la tendencia refleja un movimiento generalizado hacia la economía basada en el conocimiento.
Las economías de la OCDE gastan mucho más en la producción de conocimiento. La inversión en
conocimiento representa un 8% del PIB de la OCDE. Dado que la economía basada en el conocimiento
requiere un nivel superior de calificación profesional, la calidad de los recursos humanos esta mejorando y
se convierte en uno de los factores más importantes por detrás de la innovación y la difusión de la
tecnología.
Son en definitiva los activos intangibles como el conocimiento -se entiende como los bienes o los
recursos de que dispone una organización en un momento dado (Yrarrázaval, 1997)-
los primeros que
influyen el buen desempeño de la organización.
288
Organización para la Cooperación Económica y Desarrollo.
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Figura Nº1
El Knowledge Based Business
establece como esta información
estructurada apoya y soporta los
proceso de negocios, el
desarrollo de la compañía y abre
nuevas fronteras de desarrollo de
negocios
La Organización del Siglo 21
El Knowledge Based Business
Growth
Knowledge
Based
Business
Estrategias
Servicios
Relaciones y Alianzas
Value
Focus
Knowledge Based
Organization
Personas y Organización
Procesos
KM
Información
Tecnologías
Efficiency
External
Internal
Knowledge Source
Son las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) típicas entidades del siglo 21, las que poseen las
características enunciadas y básicamente son definidas como agrupaciones de personas con objetivos
determinados, las cuales ocupan un lugar determinado en la sociedad actual, en un espacio que se ha dado
por denominar tercer sector de la economía. Las OSFL constituyen por agregación este tercer sector, al
que se le ha asignado un rol como colaborador del primer sector o estado, y segundo sector o empresa
privada.
Es en este contexto -OSFL y tercer sector- que el trabajo que se presenta intenta abordar la
problemática de aquellas organizaciones y el modo en que ellas se van desarrollando y cumpliendo su
misión, en un entorno caracterizado por la híper competencia y el mercado.
2. Planteamiento de la Situacion
Este trabajo intenta vincular el desempeño de la organización y el manejo que se hace al interior de
ella de los recursos, todo lo anterior como parte fundamental del modelo de negocio y estrategia de la
organización. En el fondo se intentan aislar las variables que inciden directamente en el desempeño
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organizacional de las OSFL a fin de postular algunos fundamentos de un modelo de gestión, sobre los que
debería trabajar la organización.
Es posible que exista una ligazón entre el buen desempeño organizacional y el modelo utilizado para
gestionan la cadena de valor de la OSFL. Las características tradicionales de las compañías de alto
desempeño dicen relación con la cercanía al cliente o usuario, el manejo financiero, la productividad
basada en los procesos de producción (excelencia en la operación) y en el mantenimiento de la ventaja
competitiva de largo plazo. Se asume que estos mismos rasgos podrían influir positivamente en el alto
rendimiento de la OSFL, lo que le permitiría cumplir su misión y su rol en la sociedad.
Otros elementos involucrados en el buen desempeño organizacional tienen que ver con el manejo
funcional o en términos de M. Porter, de las actividades de apoyo de la cadena de valor. Estas hacen su
aporte y multiplican el valor agregado, lo que permite garantizar de alguna manera que el valor percibido
por el cliente o usuario será mayor. Lo anterior es posible si en el modelo estratégico se incluyen acciones
para gestionar el conocimiento de la OSFL; es decir, del capital y talento humano.
El desarrollo de las organizaciones sin fines de lucro en las décadas recientes comienza a tener un rol
significativo en el tercer sector, conformado por este tipo de instituciones. Al año 2008, en Chile las OSFL
presentan una gran variedad de niveles de desarrollo organizacional, cumpliendo un rol colaborador
especialmente ligado el sector estatal, como actor y ejecutor de políticas públicas que comparte con el
sector privado propiamente tal. Este tipo de organizaciones no se caracterizan en general, por demostrar
un alto rendimiento, sino más bien su ámbito de acción se observa limitado o acotado, demuestran poca
visibilidad social, y sus ventajas competitivas son de escaso desarrollo y profundidad.
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3. Marco de Referencia
Las organizaciones sin fines de lucro constituyen una industria mundial de 1.100 billones de dólares,
tienen 19 millones de asalariados y representan la octava economía del mundo289. Por sus características
esenciales, son ricas en mano de obra, son de baja complejidad tecnológica y por el contrario, los
procesos organizacionales son complejos en todo sentido.
A las OSFL se les ha asignado en el mundo en general un rol orientado a “asegurar el desarrollo
sostenible del mundo”. Las grandes interrogantes frente a los cambios climáticos, la tecnología genética,
la nanotecnología, los acelerados cambios demográficos, el acceso al agua, entre otros factores, han
provocado un protagonismo de aquellas y han llevado al tercer sector de la economía a un
empoderamiento creciente.
Dada su condición de organizaciones como cualquier otra, aquellas deben hacer intentos para
permanecer en el tiempo, compartiendo mercados y compitiendo por los recursos escasos para cumplir su
misión. Después del advenimiento del siglo 21, las OSFL enfrentan un nuevo escenario, donde luchan por
“posicionarse” y “diferenciarse”, pues la obtención de financiamiento es cada vez más difícil.
Algunos se inclinan por señalar que el futuro inmediato les depara algunos desafíos en el ámbito
empresarial. En el caso Europeo el desarrollo del tercer sector y de las organizaciones sin fines de lucro
parece ser muy similar, aunque los acontecimientos sociopolíticos son diferentes, la unificación creciente
del continente ha desafiado a las OSFL en su financiamiento, atendiendo dificultades y problemas
emergentes, propios de este cambio estructural de notables dimensiones. La incorporación de países
menos desarrollados como Lituania, Letonia o Rumania, y la futura inclusión de Turquía o los procesos
de migración dentro de la Unión, han cambiado fuertemente las reglas del juego.
289
Johns Hopkins Center for Civil Society, 1999 citado en “La ONG del siglo XXI En el mercado por el cambio”. Sustaintability. The Global
Compact. UNEP. 2006
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En el caso chileno, ya en los albores de la democracia de los ’90, las OSFL aportaron con su
inteligencia en el área del desarrollo social, creando programas de gran relevancia, como v.gr. en el campo
del empleo juvenil 290 . Esto fue posible dada la experiencia acumulada en los ´80.
3.1.
De la existencia del tercer sector de la economía
En referencia al tercer sector, se entiende que es un “término comparativo que sitúa este sector en
relación a los otros dos sectores institucionales de la economía, el sector público y el sector privado”
(Sajardo y Chávez, 2006). El tercer sector de la economía complementa y coordina acciones con los otros
dos sectores para satisfacer las necesidades de las personas. Esta satisfacción viene dada primordialmente
por la disminución de los costos de transacción a las que se ven sometidas. En otras palabras, “juega un
rol mediador entre los intereses del mercado por un lado, y de las políticas de las agencias públicas por
otro, aunque manteniendo relaciones con ambos agentes”(O’neil, 2002)
El tercer sector juega un rol relevante en la economía de los países, especialmente orientada al
desarrollo de las políticas sociales. La verdadera “reestructuración” del estado de bienestar y el proceso
de institucionalización del tercer sector forman parte de este proceso. La institucionalización de este sector
ha implicado un crecimiento en la cantidad de organizaciones, además de los cambios en sus funciones
sociales especificas. Lo anterior ha forzado ineludiblemente a que aquellas se planifiquen, organicen y
estructuren de modo diferente, aumentando su complejidad organizacional como en el diseño y la gestión
de recursos, la auditoria y la creación de nuevos productos, influyendo directamente en su propio
desempeño agregado. A principios del 2000, las organizaciones del tercer sector muestran que son
dependientes de los recursos públicos, con un fuerte dualismo organizacional, o sea, con una doble
tensión, crecimiento organizativo por un lado y desarrollo institucional por otro, seguidamente por la
290
Para tener mayores antecedentes sobre este tipo de programas puede consultar en OIT- CINTERFOR. Chile Joven: Trayectoria y Resultados
Del Programa De Capacitación Laboral De Jóvenes. Juan Carlos Marin.
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dicotomía
entre profesionales y voluntarios. Son en general organizaciones jóvenes, de ámbito
predominantemente local, poco profesionalizadas y altamente dependiente de subvenciones públicas.
También han cambiado en el macroentorno, creando plataformas de actuación colectiva,
desarrollando programas transversales de trabajo cooperativo. El desarrollo de las OSFL se caracteriza
entonces,
fundamentalmente
por
un
crecimiento
organizativo
(presión
corporativa),
y
una
institucionalización (desarrollo social y participación)
De este modo, el primer, segundo y tercer sector se observan hoy más entrelazados, con acciones de
colaboración intensas y profundas, lo que no implica la no existencia de tensiones en dicha relación. Así,
las organizaciones del tercer sector han llegado a formar parte del estado de bienestar del país, con una
mayor imbricación en las políticas públicas, prestando servicios sociales y con dependencia financiera del
estado, además de competir con el sector privado en la prestación de servicios sociales, pues este último
ha aumentado su participación en la generación y trabajo en ellos, y competir por los recursos financieros
a los que optan el primer y segundo sector, lo que ha permitido mejorar el servicio y la colaboración entre
entidades a partir de programas conjuntos de intervención social. Asimismo han tendido a la
profesionalización progresiva y aumento del voluntariado, y al aumento de su visibilidad social, al alero
de la reestructuración del estado de bienestar o revitalización de la sociedad civil.
El impulso del tercer sector y sus organizaciones, ha sido empujado por la emergencia de “nuevos
riesgos sociales”, que dificultosamente han podido ser atendidos por el primer y segundo sector, como son
por ejemplo el envejecimiento de la población, la modificación de la estructura de las ciudades y la
evolución de la estructura familiar entre otras. Lo anterior acompañado por un microentorno caracterizado
por la deslocalización de la cadena de valor de las empresas, la globalización económica y la disminución
de las fronteras. Adicionalmente por la creciente secularización de la sociedad en la que los recursos y
valores antes gestionados casi exclusivamente por la Iglesia Católica, han pasado a serlo por la sociedad
civil en su conjunto y en especial por el tercer sector (Fontova,2005)
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La importancia de las organizaciones del tercer sector se ha ido incrementando con el tiempo.
Específicamente en España, en 1995 había alrededor de 250.000 OSFL que aportaban aproximadamente
el 4,5% del empleo total no agrícola español (475.000 asalariados a jornada completa), lo cual situaba al
empleo remunerado del tercer sector ligeramente inferior a la media de los 22 países analizados (4,8%).
Los tres sectores de la economía antes mencionados -sector público, sector privado tradicional y
tercer sector- conviven de esta manera en un escenario económico regido básicamente por el mercado,
donde confluyen oferentes y demandantes y donde el sector público típicamente provee de servicios
colectivos (bienes públicos) y el sector privado provee de productos individuales para satisfacer la
demanda de bienes y servicios. Cuando el primer y segundo sector no cumple optimizadamente su tarea,
se producen los fallos de ejecución y de oferta de mercado. El elemento común de las dos anteriores es el
demandante, que satisface sus necesidades con lo que le provee entonces el tercer sector.
Las
organizaciones pertenecientes al tercer sector colaboran y mejoran la oferta de productos paliando las
deficiencias del sector público, ofreciendo productos y servicios de naturaleza colectiva financiados por
los propios demandantes no satisfechos.
El tercer sector da respuesta también a fallos de mercado (sector privado), donde los demandantes de
bienes y servicios se ven imposibilitados de controlar a los oferentes por los mecanismos contractuales
ordinarios, en situación de asimetría de información. Estos fallos de mercado llevan a al sector privado a
maximizar sus beneficios y a elevar los precios, por lo que automáticamente el consumidor rebaja su
consumo castigando al oferente y reduciendo el nivel de confianza en él, lo que como en cadena, conduce
a un menor nivel de producción y un aumento de la demanda insatisfecha.
Este fallo de mercado será parcialmente neutralizado por el tercer sector, que funciona sobre la base
del principio de no distribución de beneficios o renta residual a los individuos que lo controlan. Este
principio se alza como mecanismo de garantía, incrementando la confianza del consumidor en estas
organizaciones, por lo que él tenderá a demandar más sus bienes y servicios.
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Así, las organizaciones del tercer sector cumplen su misión de mediadoras disminuyendo los costos
de transacción, pues integran verticalmente a oferentes y demandantes. El tercer sector maximiza el
bienestar conjunto de ambas partes, la del oferente materializada en el beneficio, y la del demandante, bajo
la forma del excedente del consumidor. (Sajardo y Chaves, 2006)
Figura Nº2
Elaboración Propia
3.2.
De las Organizaciones sin fines de lucro y su Valor
Las OSFL son entidades que tienden progresivamente a la institucionalización,(organizaciones tipo
TAXI 291) lo que les ha permitido validarse en la Sociedad Civil. Sus funciones esenciales dicen relación
en general, con la prestación de servicios en colaboración con el Estado, la gestión del voluntariado,
captación de recursos económicos y de servicios en competencia con la empresa privada. Además de lo
anterior, típicamente tienden a la profesionalización del personal remunerado y a la profesionalización del
voluntariado, la defensa de colectivos en situación de exclusión i.e., emigrantes, envejecimiento, el
desarrollo cívico de entidades sociales y la calidad del voluntariado.
291
Friedrich Hayek diferencia entre tipos de agrupaciones humanas; una que corresponde al (i)orden social y espontáneo, informal o endógeno,
propio de las comunidades -en el griego es Kosmos-, y el otro tipo que surge del (ii)orden social creado y dirigido, más bien de carácter exógeno
(del griego Taxis).
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Los desafíos de las OSFL se orientan a reforzar la autonomía financiera, a la construcción de redes
sectoriales y territoriales y a consolidar una cultura de la calidad y de transparencia, creando una imagen
pública creíble, a partir de aproximar la (i) responsabilidad pública del Estado, (ii) la corporativa de la
empresa y la (iii) responsabilidad social del tercer sector. Además, fortaleciendo la formación y
participación interna y logrando la sostenibilidad de las organizaciones.
Figura Nº3
Esta idea se remonta a las tradiciones filantrópicas anglosajonas, que ulteriormente han sido
renovadas por Salamon y Anheier (1992,1993). Son ellos los que perfilan las OSFL del siguiente modo:
1. No lucrativas, lo que implica que están sujetas al principio de no distribución de beneficios de los
controladores y los beneficios se invierten en sus objetivos y reinvierten.
2. Estructura formal, con cierto grado de institucionalización, objetivos establecidos y con estatuto
legal.
3. Autogobernadas o autónomas (cuentan con su propio sistema de gobierno), con capacidad de
control de sus propias actividades
4. Carácter privado, independientes del sector publico o primer sector, y grados variables de
independencia de financiación pública.
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Iniciador del tema es Weisbrod en la década del 70 en los EUA, pero son Salamon y Anheier (1992)
los que acotan el término, definiéndolas como una organización formal, privada, no lucrativa, con
autogobierno y participación voluntaria.
El grupo de OSFL excluye todas las organizaciones que distribuyen beneficios, por cualquier
modalidad, a las personas o entes que las han creado, se aplica el principio de la no distribución de
beneficios, adicionalmente a la exigencia de no tener finalidad lucrativa, o sea, que no hayan sido creadas
con el objetivo declarado de generar beneficios ni de obtener rentabilidad financiera. Este doble criterio
lleva a luego a excluir del grupo de referencia a las cooperativas y mutualidades las que usualmente
distribuyen sus excedentes entre los socios.
El informe del comité económico y social Europeo sobre Economía Social (CESE) se concluye en la
siguiente definición: “Conjunto de empresas privadas organizadas formalmente, con autonomía de
decisión y libertad de adhesión, creadas para satisfacer las necesidades de sus socios a través del mercado,
produciendo bienes y servicios, asegurando o financiando en las que la eventual distribución entre los
socios de beneficios o excedentes así como la toma de decisiones, no están ligados directamente con el
capital o cotizaciones aportados por cada socio, correspondiendo un voto a cada uno de ellos. La ES
también agrupa a aquellas entidades organizadas formalmente con autonomía de decisión y libertad de
adhesión que producen servicios de no mercados a favor de las familias, cuyos excedentes, si los hubiera,
no pueden ser apropiados por los agentes económicos que las crean, controlan o financian.”
3.3.
La valoración de las OSFL
La valoración económica de las empresas se basa fundamentalmente en su desempeño financiero.
Estima el valor real como el valor económico de los activos más el valor presente del aumento del flujo de
caja, todo ello más el cálculo de valor de marca y el valor económico del pasivo.
Sin embargo, en la actualidad, cuando una compañía se tasa, no solo se tiene presente la valoración
económica neta, sino también aquellos intangibles que afectan la variación de valor, como por ejemplo la
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reputación organizacional. Indagando en teoría económica sobre esta relación, surge inmediatamente la
propuesta de Nash (Nash, 1950), en ella se expone que una sociedad maximiza su bienestar, cuando los
individuos se movilizan en pos de ello, sin perder de vista el bienestar de los demás. Demuestra como un
comportamiento individualista en este sentido, puede llevarnos a un caos, donde lo que cada uno logra, en
su actuar independiente, es inferior.
Gibbons (1997, 78), cita el problema de los ejidos, como un típico ejemplo donde podemos apreciar
el planteamiento de Nash. Se trata de una aldea, donde sus habitantes crían cabras. En el verano los
aldeanos llevan las cabras a pastar en el ejido del pueblo. Puesto que cada cabra requiere de un consumo
mínimo de hierbas en el ejido, existe un número máximo de cabras que tolera el pastizal. Además se debe
considerar que las primeras cabras disponen de un mayor espacio para alimentarse, lo que disminuye
dramáticamente cuando todas acuden. Imaginemos que cada aldeano por separado decide cuantas cabras
criar y por tanto cuantas ganancias percibir, no teniendo presente el tema del ejido. En el equilibrio
Nash, esto equivale a decir que se crían demasiadas cabras comparado con el óptimo social. Así se puede
demostrar matemáticamente, que los recursos comunales están sobre utilizados, pues cada aldeano
considera sólo su situación, y no el efecto que sus decisiones tienen sobre los otros aldeanos. En resumen,
añadir una cabra más, no solo significa perjudicar el rebaño ajeno, sino además el propio.
En este mismo sentido Espinosa y Rhee (1989) proponen en relación a las demandas de un sindicato
y la empresa, una zona de equilibrio que incorpora la cooperación como base de la negociación eficiente,
donde los salarios demandados se encuentran con los niveles de ocupación óptimos.
Desde el punto de vista de la economía neoclásica, se asume que los inversores solo consideran al
momento de tomar sus decisiones las expectativas de rentabilidad y reducción de riesgo, pero otros
enfoques, como el del propio Nash, o Sen o la Teoría evolutiva del cambio económico desarrollada por
Nelson y Winters, plantean que el valor de la organización dependerá, más que del tamaño de la empresa,
de su capacidad de gestionar e innovar en la creación de valor a través de consideraciones de variables
que se relacionan con aspecto socio-ambientales.
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Como lo expone Lara (en Fernández, Muñoz, y Balaguer, 2005), los elementos que constituyen el
valor de una empresa sobrepasan los tradicionalmente considerados: inversiones, activos, clientes,
proveedores, entre otros; y se constituyen con otros que podemos denominar de carácter intangible en el
estado de resultados de la organización.
Figura Nº4
Dentro de las variables de interés para organizaciones con fines de lucro en la actualidad, dadas las
condiciones de cambio climático y tensiones sociales propias de nuestra era, es importante destacar que el
estudio de Deloitte de 2003 (en Fernández, Muñoz, y Balaguer, 2005) muestra que en el largo plazo la
gestión del riesgo social y medioambiental impacta sobre el valor de mercado de las empresas.
3.4.
La Estrategia y modelos estratégicos como elementos determinantes del alto
desempeño
Post, Lee, Presión y Sachs, autores de “Redefinig the Corporation”, Stanford Business Books, 2002,
manifiestan que las empresas poseen tres dimensiones estratégicas:
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-
la base de sus recursos (clientes, usuarios, inversionistas, empleados)
-
la estructura de la industria (regulaciones, aliados)
-
el plano social y político (ONGs, gobiernos, comunidades locales, ciudadanos).
En este sentido, la estrategia, "debe estar directamente ligada con la misión, visión y valores de la
empresa e incorporada en la cadena de producción/creación de servicios y en la cadena de valor, así como
en la gestión de las relaciones de los diversos grupos de la empresa. De esta forma la estrategia social
excede la apuesta de "demanda moral", donde la organización hace una apuesta generadora de valor. Más
bien se trata de concebir la estrategia social como parte de la estrategia global de la organización, teniendo
presente el impacto financiero positivo que se genera, al contribuir directamente en el logro de la misión
institucional.
Como lo señala Porter, las estrategias sociales son estrategias de diferenciación, actúan como barreras
protectoras contra la competencia, debido fundamentalmente, a la lealtad de marca (diferenciación de
producto - diferenciación por marca). McWilliams y Siegel plantean que es parte de la política de I+D de
la organización, en tanto permite innovación en el servicio y/o productos, que posibilita a la empresa
aumentar la productividad. Las estrategias sociales son un campo de investigación de alta atracción para
las organizaciones preocupadas de su proyección en el largo plazo, no solo por lo que aquí se ha expuesto,
sino por las implicancias de un mercado indudablemente expuesto al cambio climático, al comercio
mundial, al cambio demográfico, a la escasez energética, a las tensiones sociales, a la licencia social para
operar y en general a los riesgos y oportunidades que nos deparan los actuales escenarios.
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Figura Nº5: Proceso insumo-producto entre modelo teórico de respaldo y los objetivos y acciones
estratégicas.
MODELO TEORICO
DE RESPALDO CONCEPTUAL
MODELO
ESTRATEGICO
DECISIONES
ESTRATEGICAS
OBJETIVOS Y ACCIONES
ESTRATEGICAS
La decisión estratégica detrás del modelo que la OSFL concierne al desarrollo a largo plazo de la
empresa, por ello es que el modelo elegido debe darle consistencia a la decisión, y la decisión debe estar
avalada por el modelo. Ambos pilares permiten la formación de un constructo estratégico sinérgico, con
sentido, y proyectable a largo plazo.
Se ha demostrado en la práctica empresarial,
organización,
que si se define claramente la misión de la
la organización estará en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades, en definitiva, de agregar mayor valor y de mejorar su desempeño. En otras palabras, las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante
cambio. La planeación estratégica da respuesta a preguntas del tipo: ¿En qué negocio estamos y en qué
negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser? ¿Cuáles opciones
serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
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Figura Nº6: Modelo General de Planificación Estratégica
Las OSFL así como toda organización (del primer y segundo sector) basan su accionar en modelos
estratégicos que las conducen a conseguir su misión y objetivos estratégicos. Cada una de estas
organizaciones estructuran estrategias que se transforman en planes estratégicos y planes operativos. Las
OSFL adaptan modelos estratégicos y seleccionan la mejor estrategia para desarrollar sus actividades.
Desde este punto de vista es importante aclarar el concepto y revisar brevemente su evolución.
Figura Nº7
Elaboración Propia
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En los años ’50, el paradigma dominante era la organización. Es decir, se creía que cualquier
problema se podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio del organigrama, pero
la experiencia demostró que había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. En los años
’60 y ´70, fue la estrategia. Entonces los mismos impulsores de la organización de los años ’50 cambiaron
de nombre, pasaron a llamarse impulsores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que
tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin
embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción sobre el papel y
que para llevarla a cabo son necesarias personas, que aporten su conocimiento y dedicación sostenida a
través de un gerenciamiento efectivo.
En los años ’80 completó la triada el concepto de cultura organizacional. Según éste, para que la
empresa tenga éxito no solo necesita una buena organización y una buena estrategia, sino un equipo de
gente capaz de imaginar, formular e implementar una estrategia. La empresa es un grupo de personas en
interacción. Pero la gran interrogante a contestar fue ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de producción
y el proceso humano?
4. Bases de un Modelos Estrategico de Alto Rendimiento
Si se puede hablar de los fundamentos de un modelo estratégico que tenga los elementos necesarios
para impulsar el desempeño de una OSFL a un estadio superior, se podría indicar que a lo menos deberían
estar presentes en él, el manejo del capital, tanto humano, intelectual, social y de conocimiento. Un
segundo aspecto involucrado es el manejo de las variables del marketing estratégico, donde se observa
a la base de éste, el valor de marca, el valor aportado por reputación y el valor aportado por conocimiento.
Todo lo anterior, sumado a las estrategias respectivas y aplicadas en los niveles estratégicos- misiónvisión, en el nivel de objetivos, en el operacional y en el de clientes o usuarios, deberían servir de base
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para generar la sinergía suficiente para mejorar los indicadores de desempeño y convertir a una OSFL en
una organización de alto desempeño.
Sigue al modelo el diseño organizacional que debería adecuarse al primero, y alinearse
consecuentemente con el actuar esperado. Lo anterior controlado por un conjunto de indicadores de
gestión que permitan visualizar y graduar el desempeño esperado.
Figura Nº8
NIVEL
ESTADOS DE RESULTADOS
VALOR POR
MARCA
NIVEL
CLIENTES
VALOR APORTADO
POR REPUTACION
VALOR PERCIBIDO
NIVEL
OPERACIONAL
VALOR AGREGADO
NIVEL
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PROPOSICION DE VALOR
NIVEL
MISION-VISION
NIVEL
RECURSOS
ORGANIZACIONALES
VALOR APORTADO
POR CONOCIMIENTO
MODELO ESTRATEGICO DEFINIDO
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
INTELECTUAL
CAPITAL
SOCIAL
CAPITAL DE
CONOCIMIENTO
La generación de la estrategia general sigue el camino tradicional que involucra tanto el análisis
interno como externo, en este caso con gran énfasis en el mapeo de los stakeholder, red entre
organizaciones de cualquier carácter y sus públicos interesados.
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Este trabajo en red es reciproco y ha de facilitar el compromiso en objetivos de interés común entre
los diferentes stakeholders: en políticas de investigación, formativas, de mercado de trabajo, de sanidad,
de servicios sociales y otros.
5. Conclusiones
La economía globalizada construida sobre la base actual de un activo intangible como lo es el
conocimiento, constituye el macroentorno adecuado (adecuado en el entendido que posee todas las
características que facilitan el llevar adelante los procesos propios de la gestión de tal conocimiento) para
sentar los fundamentos de un sistema de aprendizaje en organizaciones sin fines de lucro, que las
conduzcan a obtener sus objetivos y finalmente su misión.
Las OSFL abarcan un sector importante de la economía de los países, mediando entre el sector
público y privado.
La transformación o modernización de las OSFL a un estadio superior se llevará a cabo sobre una
plataforma que soporta todo esta arquitectura, y está constituida por los stakeholders y las redes. Los
stakeholders entendidos como todos aquellos involucrados en la dinámica organizacional.
Las economías actuales y los desafíos en materia de optimización de recursos, refuerzan la idea de
una alianza estratégica entre el Estado, las OSFL (como representantes del tercer sector) y las empresas.
Lo que estos sectores pueden producir con la sinergia que crean, va más allá de lo que tradicionalmente se
ha efectuado en materia socio-económica.
Las fuentes tradicionales de financiación de las OSFL se encuentran cada vez más restringidas para
los países emergentes, por tanto lo que ellos mismos puedan hacer para reorientar los fondos disponibles
será de gran valor. Esto lleva a pensar que las formulas tradicionales de los “modelos de negocios” de las
OSFL deben repensarse en un contexto donde la empresa puede aportar no tan solo fondos, sino
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conocimiento, habilidades y destrezas en campos menos desarrollados por las organizaciones del tercer
sector.
La estrategia y el modelo de gestión estratégica es un elemento determinante en el grado de
desempeño de la organización.
La base de los recursos, la estructura de la industria actúan como ejes relevantes en el cumplimiento
de la estrategia institucional, y por tanto inciden directamente en el rendimiento de una OSFL
Se deberían observar ciertos elementos que harían que una OSFL mejorara su desempeño agregado y
su rendimiento en la sociedad, especialmente en activos intangibles.
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