411 Transformacion de una Organizacion Sin Fines de Lucro en una Organizacion de Alto Desempeno Bases de una Propuesta 2008
Anuncio
Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE PAPER Nº40 IX. Transformacion de una Organización Sin Fines de Lucro en una Organización de Alto Desempeño: Bases de una Propuesta Ismael Romero Mancheño MBA Loyola College in Maryland, USA. Profesor Universitario de Pre y Postgrado Director Académico Universidad de Las Américas Facultad de Ciencias Economías y Administrativas. RESUMEN En el contexto del tercer sector de la economía, existen un tipo de organizaciones denominadas organizaciones sin fines de lucro (OSFL), que median entre el primer sector o estado, y el segundo o empresa privada. Es posible identificar elementos estratégicos que hacen que estas OSFL no muestren un alto desempeño en su actuación en la sociedad, y si están presentes en algunas empresas privadas. Estos elementos se generan al interior y en el marco de la estrategia institucional y especialmente fundamentada en un mapeo riguroso de los stakeholders, que se convierten en los actores centrales de la actuación de la organización sin fines de lucro. Todo lo anterior permite proponer un modelo básico sobre el cual la OSFL debería fundamentar su estrategia, para convertirse en una organización de alto rendimiento. PALABRAS CLAVES: Organización sin fines de lucro, Tercer Sector de la economía, Desempeño organizacional, Modelos estratégicos en OSFL, Organizaciones de alto desempeño. 988 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE 1. Introduccion La economía del conocimiento influye permanentemente en las organizaciones, en cómo y porqué hacen las cosas. En este sentido, la eficiencia y productividad buscada permanentemente se ha visto influida por estos elementos guías. El achatamiento de la pirámide organizacional-eliminación de algunos de los niveles jerárquicos, la re-conceptualización de los flujos de trabajo y la inserción del concepto de procesos más que su estructura, han colaborado al buen desempeño organizacional. Según la OCDE288, los cambios estructurales experimentados por las economías reflejan la creciente importancia de la producción, la difusión, y uso del conocimiento y de la información para mejorar la competitividad de las empresas y el comportamiento de la economía en su conjunto. Aunque el grado de evolución difiere de un país a otro, la tendencia refleja un movimiento generalizado hacia la economía basada en el conocimiento. Las economías de la OCDE gastan mucho más en la producción de conocimiento. La inversión en conocimiento representa un 8% del PIB de la OCDE. Dado que la economía basada en el conocimiento requiere un nivel superior de calificación profesional, la calidad de los recursos humanos esta mejorando y se convierte en uno de los factores más importantes por detrás de la innovación y la difusión de la tecnología. Son en definitiva los activos intangibles como el conocimiento -se entiende como los bienes o los recursos de que dispone una organización en un momento dado (Yrarrázaval, 1997)- los primeros que influyen el buen desempeño de la organización. 288 Organización para la Cooperación Económica y Desarrollo. 989 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Figura Nº1 El Knowledge Based Business establece como esta información estructurada apoya y soporta los proceso de negocios, el desarrollo de la compañía y abre nuevas fronteras de desarrollo de negocios La Organización del Siglo 21 El Knowledge Based Business Growth Knowledge Based Business Estrategias Servicios Relaciones y Alianzas Value Focus Knowledge Based Organization Personas y Organización Procesos KM Información Tecnologías Efficiency External Internal Knowledge Source Son las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) típicas entidades del siglo 21, las que poseen las características enunciadas y básicamente son definidas como agrupaciones de personas con objetivos determinados, las cuales ocupan un lugar determinado en la sociedad actual, en un espacio que se ha dado por denominar tercer sector de la economía. Las OSFL constituyen por agregación este tercer sector, al que se le ha asignado un rol como colaborador del primer sector o estado, y segundo sector o empresa privada. Es en este contexto -OSFL y tercer sector- que el trabajo que se presenta intenta abordar la problemática de aquellas organizaciones y el modo en que ellas se van desarrollando y cumpliendo su misión, en un entorno caracterizado por la híper competencia y el mercado. 2. Planteamiento de la Situacion Este trabajo intenta vincular el desempeño de la organización y el manejo que se hace al interior de ella de los recursos, todo lo anterior como parte fundamental del modelo de negocio y estrategia de la organización. En el fondo se intentan aislar las variables que inciden directamente en el desempeño 990 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE organizacional de las OSFL a fin de postular algunos fundamentos de un modelo de gestión, sobre los que debería trabajar la organización. Es posible que exista una ligazón entre el buen desempeño organizacional y el modelo utilizado para gestionan la cadena de valor de la OSFL. Las características tradicionales de las compañías de alto desempeño dicen relación con la cercanía al cliente o usuario, el manejo financiero, la productividad basada en los procesos de producción (excelencia en la operación) y en el mantenimiento de la ventaja competitiva de largo plazo. Se asume que estos mismos rasgos podrían influir positivamente en el alto rendimiento de la OSFL, lo que le permitiría cumplir su misión y su rol en la sociedad. Otros elementos involucrados en el buen desempeño organizacional tienen que ver con el manejo funcional o en términos de M. Porter, de las actividades de apoyo de la cadena de valor. Estas hacen su aporte y multiplican el valor agregado, lo que permite garantizar de alguna manera que el valor percibido por el cliente o usuario será mayor. Lo anterior es posible si en el modelo estratégico se incluyen acciones para gestionar el conocimiento de la OSFL; es decir, del capital y talento humano. El desarrollo de las organizaciones sin fines de lucro en las décadas recientes comienza a tener un rol significativo en el tercer sector, conformado por este tipo de instituciones. Al año 2008, en Chile las OSFL presentan una gran variedad de niveles de desarrollo organizacional, cumpliendo un rol colaborador especialmente ligado el sector estatal, como actor y ejecutor de políticas públicas que comparte con el sector privado propiamente tal. Este tipo de organizaciones no se caracterizan en general, por demostrar un alto rendimiento, sino más bien su ámbito de acción se observa limitado o acotado, demuestran poca visibilidad social, y sus ventajas competitivas son de escaso desarrollo y profundidad. 991 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE 3. Marco de Referencia Las organizaciones sin fines de lucro constituyen una industria mundial de 1.100 billones de dólares, tienen 19 millones de asalariados y representan la octava economía del mundo289. Por sus características esenciales, son ricas en mano de obra, son de baja complejidad tecnológica y por el contrario, los procesos organizacionales son complejos en todo sentido. A las OSFL se les ha asignado en el mundo en general un rol orientado a “asegurar el desarrollo sostenible del mundo”. Las grandes interrogantes frente a los cambios climáticos, la tecnología genética, la nanotecnología, los acelerados cambios demográficos, el acceso al agua, entre otros factores, han provocado un protagonismo de aquellas y han llevado al tercer sector de la economía a un empoderamiento creciente. Dada su condición de organizaciones como cualquier otra, aquellas deben hacer intentos para permanecer en el tiempo, compartiendo mercados y compitiendo por los recursos escasos para cumplir su misión. Después del advenimiento del siglo 21, las OSFL enfrentan un nuevo escenario, donde luchan por “posicionarse” y “diferenciarse”, pues la obtención de financiamiento es cada vez más difícil. Algunos se inclinan por señalar que el futuro inmediato les depara algunos desafíos en el ámbito empresarial. En el caso Europeo el desarrollo del tercer sector y de las organizaciones sin fines de lucro parece ser muy similar, aunque los acontecimientos sociopolíticos son diferentes, la unificación creciente del continente ha desafiado a las OSFL en su financiamiento, atendiendo dificultades y problemas emergentes, propios de este cambio estructural de notables dimensiones. La incorporación de países menos desarrollados como Lituania, Letonia o Rumania, y la futura inclusión de Turquía o los procesos de migración dentro de la Unión, han cambiado fuertemente las reglas del juego. 289 Johns Hopkins Center for Civil Society, 1999 citado en “La ONG del siglo XXI En el mercado por el cambio”. Sustaintability. The Global Compact. UNEP. 2006 992 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE En el caso chileno, ya en los albores de la democracia de los ’90, las OSFL aportaron con su inteligencia en el área del desarrollo social, creando programas de gran relevancia, como v.gr. en el campo del empleo juvenil 290 . Esto fue posible dada la experiencia acumulada en los ´80. 3.1. De la existencia del tercer sector de la economía En referencia al tercer sector, se entiende que es un “término comparativo que sitúa este sector en relación a los otros dos sectores institucionales de la economía, el sector público y el sector privado” (Sajardo y Chávez, 2006). El tercer sector de la economía complementa y coordina acciones con los otros dos sectores para satisfacer las necesidades de las personas. Esta satisfacción viene dada primordialmente por la disminución de los costos de transacción a las que se ven sometidas. En otras palabras, “juega un rol mediador entre los intereses del mercado por un lado, y de las políticas de las agencias públicas por otro, aunque manteniendo relaciones con ambos agentes”(O’neil, 2002) El tercer sector juega un rol relevante en la economía de los países, especialmente orientada al desarrollo de las políticas sociales. La verdadera “reestructuración” del estado de bienestar y el proceso de institucionalización del tercer sector forman parte de este proceso. La institucionalización de este sector ha implicado un crecimiento en la cantidad de organizaciones, además de los cambios en sus funciones sociales especificas. Lo anterior ha forzado ineludiblemente a que aquellas se planifiquen, organicen y estructuren de modo diferente, aumentando su complejidad organizacional como en el diseño y la gestión de recursos, la auditoria y la creación de nuevos productos, influyendo directamente en su propio desempeño agregado. A principios del 2000, las organizaciones del tercer sector muestran que son dependientes de los recursos públicos, con un fuerte dualismo organizacional, o sea, con una doble tensión, crecimiento organizativo por un lado y desarrollo institucional por otro, seguidamente por la 290 Para tener mayores antecedentes sobre este tipo de programas puede consultar en OIT- CINTERFOR. Chile Joven: Trayectoria y Resultados Del Programa De Capacitación Laboral De Jóvenes. Juan Carlos Marin. 993 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE dicotomía entre profesionales y voluntarios. Son en general organizaciones jóvenes, de ámbito predominantemente local, poco profesionalizadas y altamente dependiente de subvenciones públicas. También han cambiado en el macroentorno, creando plataformas de actuación colectiva, desarrollando programas transversales de trabajo cooperativo. El desarrollo de las OSFL se caracteriza entonces, fundamentalmente por un crecimiento organizativo (presión corporativa), y una institucionalización (desarrollo social y participación) De este modo, el primer, segundo y tercer sector se observan hoy más entrelazados, con acciones de colaboración intensas y profundas, lo que no implica la no existencia de tensiones en dicha relación. Así, las organizaciones del tercer sector han llegado a formar parte del estado de bienestar del país, con una mayor imbricación en las políticas públicas, prestando servicios sociales y con dependencia financiera del estado, además de competir con el sector privado en la prestación de servicios sociales, pues este último ha aumentado su participación en la generación y trabajo en ellos, y competir por los recursos financieros a los que optan el primer y segundo sector, lo que ha permitido mejorar el servicio y la colaboración entre entidades a partir de programas conjuntos de intervención social. Asimismo han tendido a la profesionalización progresiva y aumento del voluntariado, y al aumento de su visibilidad social, al alero de la reestructuración del estado de bienestar o revitalización de la sociedad civil. El impulso del tercer sector y sus organizaciones, ha sido empujado por la emergencia de “nuevos riesgos sociales”, que dificultosamente han podido ser atendidos por el primer y segundo sector, como son por ejemplo el envejecimiento de la población, la modificación de la estructura de las ciudades y la evolución de la estructura familiar entre otras. Lo anterior acompañado por un microentorno caracterizado por la deslocalización de la cadena de valor de las empresas, la globalización económica y la disminución de las fronteras. Adicionalmente por la creciente secularización de la sociedad en la que los recursos y valores antes gestionados casi exclusivamente por la Iglesia Católica, han pasado a serlo por la sociedad civil en su conjunto y en especial por el tercer sector (Fontova,2005) 994 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE La importancia de las organizaciones del tercer sector se ha ido incrementando con el tiempo. Específicamente en España, en 1995 había alrededor de 250.000 OSFL que aportaban aproximadamente el 4,5% del empleo total no agrícola español (475.000 asalariados a jornada completa), lo cual situaba al empleo remunerado del tercer sector ligeramente inferior a la media de los 22 países analizados (4,8%). Los tres sectores de la economía antes mencionados -sector público, sector privado tradicional y tercer sector- conviven de esta manera en un escenario económico regido básicamente por el mercado, donde confluyen oferentes y demandantes y donde el sector público típicamente provee de servicios colectivos (bienes públicos) y el sector privado provee de productos individuales para satisfacer la demanda de bienes y servicios. Cuando el primer y segundo sector no cumple optimizadamente su tarea, se producen los fallos de ejecución y de oferta de mercado. El elemento común de las dos anteriores es el demandante, que satisface sus necesidades con lo que le provee entonces el tercer sector. Las organizaciones pertenecientes al tercer sector colaboran y mejoran la oferta de productos paliando las deficiencias del sector público, ofreciendo productos y servicios de naturaleza colectiva financiados por los propios demandantes no satisfechos. El tercer sector da respuesta también a fallos de mercado (sector privado), donde los demandantes de bienes y servicios se ven imposibilitados de controlar a los oferentes por los mecanismos contractuales ordinarios, en situación de asimetría de información. Estos fallos de mercado llevan a al sector privado a maximizar sus beneficios y a elevar los precios, por lo que automáticamente el consumidor rebaja su consumo castigando al oferente y reduciendo el nivel de confianza en él, lo que como en cadena, conduce a un menor nivel de producción y un aumento de la demanda insatisfecha. Este fallo de mercado será parcialmente neutralizado por el tercer sector, que funciona sobre la base del principio de no distribución de beneficios o renta residual a los individuos que lo controlan. Este principio se alza como mecanismo de garantía, incrementando la confianza del consumidor en estas organizaciones, por lo que él tenderá a demandar más sus bienes y servicios. 995 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Así, las organizaciones del tercer sector cumplen su misión de mediadoras disminuyendo los costos de transacción, pues integran verticalmente a oferentes y demandantes. El tercer sector maximiza el bienestar conjunto de ambas partes, la del oferente materializada en el beneficio, y la del demandante, bajo la forma del excedente del consumidor. (Sajardo y Chaves, 2006) Figura Nº2 Elaboración Propia 3.2. De las Organizaciones sin fines de lucro y su Valor Las OSFL son entidades que tienden progresivamente a la institucionalización,(organizaciones tipo TAXI 291) lo que les ha permitido validarse en la Sociedad Civil. Sus funciones esenciales dicen relación en general, con la prestación de servicios en colaboración con el Estado, la gestión del voluntariado, captación de recursos económicos y de servicios en competencia con la empresa privada. Además de lo anterior, típicamente tienden a la profesionalización del personal remunerado y a la profesionalización del voluntariado, la defensa de colectivos en situación de exclusión i.e., emigrantes, envejecimiento, el desarrollo cívico de entidades sociales y la calidad del voluntariado. 291 Friedrich Hayek diferencia entre tipos de agrupaciones humanas; una que corresponde al (i)orden social y espontáneo, informal o endógeno, propio de las comunidades -en el griego es Kosmos-, y el otro tipo que surge del (ii)orden social creado y dirigido, más bien de carácter exógeno (del griego Taxis). 996 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Los desafíos de las OSFL se orientan a reforzar la autonomía financiera, a la construcción de redes sectoriales y territoriales y a consolidar una cultura de la calidad y de transparencia, creando una imagen pública creíble, a partir de aproximar la (i) responsabilidad pública del Estado, (ii) la corporativa de la empresa y la (iii) responsabilidad social del tercer sector. Además, fortaleciendo la formación y participación interna y logrando la sostenibilidad de las organizaciones. Figura Nº3 Esta idea se remonta a las tradiciones filantrópicas anglosajonas, que ulteriormente han sido renovadas por Salamon y Anheier (1992,1993). Son ellos los que perfilan las OSFL del siguiente modo: 1. No lucrativas, lo que implica que están sujetas al principio de no distribución de beneficios de los controladores y los beneficios se invierten en sus objetivos y reinvierten. 2. Estructura formal, con cierto grado de institucionalización, objetivos establecidos y con estatuto legal. 3. Autogobernadas o autónomas (cuentan con su propio sistema de gobierno), con capacidad de control de sus propias actividades 4. Carácter privado, independientes del sector publico o primer sector, y grados variables de independencia de financiación pública. 997 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Iniciador del tema es Weisbrod en la década del 70 en los EUA, pero son Salamon y Anheier (1992) los que acotan el término, definiéndolas como una organización formal, privada, no lucrativa, con autogobierno y participación voluntaria. El grupo de OSFL excluye todas las organizaciones que distribuyen beneficios, por cualquier modalidad, a las personas o entes que las han creado, se aplica el principio de la no distribución de beneficios, adicionalmente a la exigencia de no tener finalidad lucrativa, o sea, que no hayan sido creadas con el objetivo declarado de generar beneficios ni de obtener rentabilidad financiera. Este doble criterio lleva a luego a excluir del grupo de referencia a las cooperativas y mutualidades las que usualmente distribuyen sus excedentes entre los socios. El informe del comité económico y social Europeo sobre Economía Social (CESE) se concluye en la siguiente definición: “Conjunto de empresas privadas organizadas formalmente, con autonomía de decisión y libertad de adhesión, creadas para satisfacer las necesidades de sus socios a través del mercado, produciendo bienes y servicios, asegurando o financiando en las que la eventual distribución entre los socios de beneficios o excedentes así como la toma de decisiones, no están ligados directamente con el capital o cotizaciones aportados por cada socio, correspondiendo un voto a cada uno de ellos. La ES también agrupa a aquellas entidades organizadas formalmente con autonomía de decisión y libertad de adhesión que producen servicios de no mercados a favor de las familias, cuyos excedentes, si los hubiera, no pueden ser apropiados por los agentes económicos que las crean, controlan o financian.” 3.3. La valoración de las OSFL La valoración económica de las empresas se basa fundamentalmente en su desempeño financiero. Estima el valor real como el valor económico de los activos más el valor presente del aumento del flujo de caja, todo ello más el cálculo de valor de marca y el valor económico del pasivo. Sin embargo, en la actualidad, cuando una compañía se tasa, no solo se tiene presente la valoración económica neta, sino también aquellos intangibles que afectan la variación de valor, como por ejemplo la 998 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE reputación organizacional. Indagando en teoría económica sobre esta relación, surge inmediatamente la propuesta de Nash (Nash, 1950), en ella se expone que una sociedad maximiza su bienestar, cuando los individuos se movilizan en pos de ello, sin perder de vista el bienestar de los demás. Demuestra como un comportamiento individualista en este sentido, puede llevarnos a un caos, donde lo que cada uno logra, en su actuar independiente, es inferior. Gibbons (1997, 78), cita el problema de los ejidos, como un típico ejemplo donde podemos apreciar el planteamiento de Nash. Se trata de una aldea, donde sus habitantes crían cabras. En el verano los aldeanos llevan las cabras a pastar en el ejido del pueblo. Puesto que cada cabra requiere de un consumo mínimo de hierbas en el ejido, existe un número máximo de cabras que tolera el pastizal. Además se debe considerar que las primeras cabras disponen de un mayor espacio para alimentarse, lo que disminuye dramáticamente cuando todas acuden. Imaginemos que cada aldeano por separado decide cuantas cabras criar y por tanto cuantas ganancias percibir, no teniendo presente el tema del ejido. En el equilibrio Nash, esto equivale a decir que se crían demasiadas cabras comparado con el óptimo social. Así se puede demostrar matemáticamente, que los recursos comunales están sobre utilizados, pues cada aldeano considera sólo su situación, y no el efecto que sus decisiones tienen sobre los otros aldeanos. En resumen, añadir una cabra más, no solo significa perjudicar el rebaño ajeno, sino además el propio. En este mismo sentido Espinosa y Rhee (1989) proponen en relación a las demandas de un sindicato y la empresa, una zona de equilibrio que incorpora la cooperación como base de la negociación eficiente, donde los salarios demandados se encuentran con los niveles de ocupación óptimos. Desde el punto de vista de la economía neoclásica, se asume que los inversores solo consideran al momento de tomar sus decisiones las expectativas de rentabilidad y reducción de riesgo, pero otros enfoques, como el del propio Nash, o Sen o la Teoría evolutiva del cambio económico desarrollada por Nelson y Winters, plantean que el valor de la organización dependerá, más que del tamaño de la empresa, de su capacidad de gestionar e innovar en la creación de valor a través de consideraciones de variables que se relacionan con aspecto socio-ambientales. 999 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Como lo expone Lara (en Fernández, Muñoz, y Balaguer, 2005), los elementos que constituyen el valor de una empresa sobrepasan los tradicionalmente considerados: inversiones, activos, clientes, proveedores, entre otros; y se constituyen con otros que podemos denominar de carácter intangible en el estado de resultados de la organización. Figura Nº4 Dentro de las variables de interés para organizaciones con fines de lucro en la actualidad, dadas las condiciones de cambio climático y tensiones sociales propias de nuestra era, es importante destacar que el estudio de Deloitte de 2003 (en Fernández, Muñoz, y Balaguer, 2005) muestra que en el largo plazo la gestión del riesgo social y medioambiental impacta sobre el valor de mercado de las empresas. 3.4. La Estrategia y modelos estratégicos como elementos determinantes del alto desempeño Post, Lee, Presión y Sachs, autores de “Redefinig the Corporation”, Stanford Business Books, 2002, manifiestan que las empresas poseen tres dimensiones estratégicas: 1000 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE - la base de sus recursos (clientes, usuarios, inversionistas, empleados) - la estructura de la industria (regulaciones, aliados) - el plano social y político (ONGs, gobiernos, comunidades locales, ciudadanos). En este sentido, la estrategia, "debe estar directamente ligada con la misión, visión y valores de la empresa e incorporada en la cadena de producción/creación de servicios y en la cadena de valor, así como en la gestión de las relaciones de los diversos grupos de la empresa. De esta forma la estrategia social excede la apuesta de "demanda moral", donde la organización hace una apuesta generadora de valor. Más bien se trata de concebir la estrategia social como parte de la estrategia global de la organización, teniendo presente el impacto financiero positivo que se genera, al contribuir directamente en el logro de la misión institucional. Como lo señala Porter, las estrategias sociales son estrategias de diferenciación, actúan como barreras protectoras contra la competencia, debido fundamentalmente, a la lealtad de marca (diferenciación de producto - diferenciación por marca). McWilliams y Siegel plantean que es parte de la política de I+D de la organización, en tanto permite innovación en el servicio y/o productos, que posibilita a la empresa aumentar la productividad. Las estrategias sociales son un campo de investigación de alta atracción para las organizaciones preocupadas de su proyección en el largo plazo, no solo por lo que aquí se ha expuesto, sino por las implicancias de un mercado indudablemente expuesto al cambio climático, al comercio mundial, al cambio demográfico, a la escasez energética, a las tensiones sociales, a la licencia social para operar y en general a los riesgos y oportunidades que nos deparan los actuales escenarios. 1001 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Figura Nº5: Proceso insumo-producto entre modelo teórico de respaldo y los objetivos y acciones estratégicas. MODELO TEORICO DE RESPALDO CONCEPTUAL MODELO ESTRATEGICO DECISIONES ESTRATEGICAS OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATEGICAS La decisión estratégica detrás del modelo que la OSFL concierne al desarrollo a largo plazo de la empresa, por ello es que el modelo elegido debe darle consistencia a la decisión, y la decisión debe estar avalada por el modelo. Ambos pilares permiten la formación de un constructo estratégico sinérgico, con sentido, y proyectable a largo plazo. Se ha demostrado en la práctica empresarial, organización, que si se define claramente la misión de la la organización estará en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades, en definitiva, de agregar mayor valor y de mejorar su desempeño. En otras palabras, las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio. La planeación estratégica da respuesta a preguntas del tipo: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser? ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias? 1002 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Figura Nº6: Modelo General de Planificación Estratégica Las OSFL así como toda organización (del primer y segundo sector) basan su accionar en modelos estratégicos que las conducen a conseguir su misión y objetivos estratégicos. Cada una de estas organizaciones estructuran estrategias que se transforman en planes estratégicos y planes operativos. Las OSFL adaptan modelos estratégicos y seleccionan la mejor estrategia para desarrollar sus actividades. Desde este punto de vista es importante aclarar el concepto y revisar brevemente su evolución. Figura Nº7 Elaboración Propia 1003 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE En los años ’50, el paradigma dominante era la organización. Es decir, se creía que cualquier problema se podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio del organigrama, pero la experiencia demostró que había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. En los años ’60 y ´70, fue la estrategia. Entonces los mismos impulsores de la organización de los años ’50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse impulsores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias personas, que aporten su conocimiento y dedicación sostenida a través de un gerenciamiento efectivo. En los años ’80 completó la triada el concepto de cultura organizacional. Según éste, para que la empresa tenga éxito no solo necesita una buena organización y una buena estrategia, sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementar una estrategia. La empresa es un grupo de personas en interacción. Pero la gran interrogante a contestar fue ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de producción y el proceso humano? 4. Bases de un Modelos Estrategico de Alto Rendimiento Si se puede hablar de los fundamentos de un modelo estratégico que tenga los elementos necesarios para impulsar el desempeño de una OSFL a un estadio superior, se podría indicar que a lo menos deberían estar presentes en él, el manejo del capital, tanto humano, intelectual, social y de conocimiento. Un segundo aspecto involucrado es el manejo de las variables del marketing estratégico, donde se observa a la base de éste, el valor de marca, el valor aportado por reputación y el valor aportado por conocimiento. Todo lo anterior, sumado a las estrategias respectivas y aplicadas en los niveles estratégicos- misiónvisión, en el nivel de objetivos, en el operacional y en el de clientes o usuarios, deberían servir de base 1004 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE para generar la sinergía suficiente para mejorar los indicadores de desempeño y convertir a una OSFL en una organización de alto desempeño. Sigue al modelo el diseño organizacional que debería adecuarse al primero, y alinearse consecuentemente con el actuar esperado. Lo anterior controlado por un conjunto de indicadores de gestión que permitan visualizar y graduar el desempeño esperado. Figura Nº8 NIVEL ESTADOS DE RESULTADOS VALOR POR MARCA NIVEL CLIENTES VALOR APORTADO POR REPUTACION VALOR PERCIBIDO NIVEL OPERACIONAL VALOR AGREGADO NIVEL OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROPOSICION DE VALOR NIVEL MISION-VISION NIVEL RECURSOS ORGANIZACIONALES VALOR APORTADO POR CONOCIMIENTO MODELO ESTRATEGICO DEFINIDO CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL SOCIAL CAPITAL DE CONOCIMIENTO La generación de la estrategia general sigue el camino tradicional que involucra tanto el análisis interno como externo, en este caso con gran énfasis en el mapeo de los stakeholder, red entre organizaciones de cualquier carácter y sus públicos interesados. 1005 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Este trabajo en red es reciproco y ha de facilitar el compromiso en objetivos de interés común entre los diferentes stakeholders: en políticas de investigación, formativas, de mercado de trabajo, de sanidad, de servicios sociales y otros. 5. Conclusiones La economía globalizada construida sobre la base actual de un activo intangible como lo es el conocimiento, constituye el macroentorno adecuado (adecuado en el entendido que posee todas las características que facilitan el llevar adelante los procesos propios de la gestión de tal conocimiento) para sentar los fundamentos de un sistema de aprendizaje en organizaciones sin fines de lucro, que las conduzcan a obtener sus objetivos y finalmente su misión. Las OSFL abarcan un sector importante de la economía de los países, mediando entre el sector público y privado. La transformación o modernización de las OSFL a un estadio superior se llevará a cabo sobre una plataforma que soporta todo esta arquitectura, y está constituida por los stakeholders y las redes. Los stakeholders entendidos como todos aquellos involucrados en la dinámica organizacional. Las economías actuales y los desafíos en materia de optimización de recursos, refuerzan la idea de una alianza estratégica entre el Estado, las OSFL (como representantes del tercer sector) y las empresas. Lo que estos sectores pueden producir con la sinergia que crean, va más allá de lo que tradicionalmente se ha efectuado en materia socio-económica. Las fuentes tradicionales de financiación de las OSFL se encuentran cada vez más restringidas para los países emergentes, por tanto lo que ellos mismos puedan hacer para reorientar los fondos disponibles será de gran valor. Esto lleva a pensar que las formulas tradicionales de los “modelos de negocios” de las OSFL deben repensarse en un contexto donde la empresa puede aportar no tan solo fondos, sino 1006 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE conocimiento, habilidades y destrezas en campos menos desarrollados por las organizaciones del tercer sector. La estrategia y el modelo de gestión estratégica es un elemento determinante en el grado de desempeño de la organización. La base de los recursos, la estructura de la industria actúan como ejes relevantes en el cumplimiento de la estrategia institucional, y por tanto inciden directamente en el rendimiento de una OSFL Se deberían observar ciertos elementos que harían que una OSFL mejorara su desempeño agregado y su rendimiento en la sociedad, especialmente en activos intangibles. 6. Fuentes Bibliograficas ANHEIER Y THEMUNDO (2002). Organizational forms of global civil society. London School of Economics. Global Civil Society Yearbook. DENTCHEV N. A. (2004). Corporate Social Performance as a Business Strategy. Journal of Business Ethics (55), pp. 397–412. DOH, J. P. y TEEGEN, H (2003). Globalization and NGOs: Transforming Business, Governments, and Society. Westport, Conn: Praeger; 2003. Xxii, 234 FANTOVA, FERNANDO. (2005). Tercer Sector e Intervención Social. PPC Editorial. España. GRAAFLAND, J. (2002). Profits and Principles: Four Perspectives. Journal of Business Ethics 35: 293-305. HARRISON, J. y FREEMAN, R. (1999). Stakeholders, social responsibility, and performance: empirical evidence and theoretical perspectives. Academy of Management Journal, vol. 42, N°. 5, pp. 479-485. Mc ELROY MARC W. (2002): Social Innovation Capital. Journal of Intellectual Capital. Vol.3, Nº 1, pp. 30 -39 PINAR, J.L. (2005). Tercer Sector, sector público y fundaciones. Revista Española Tercer Sector, N° 1, octubre-diciembre de 2005, Fundación Luis Vives. PORTER, M. & KRAMER, M.R. (2002, December). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review. 1007 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE PRAHALAD, C.K. & HAMMOND., A. (2002, September). Serving the world’s poor, profitably. Harvard Business Review. RODRÍGUEZ, D. Y RÍOS, R. (2002). Las organizaciones sociales en una sociedad compleja. Capitulo libro Gobernar los Cambios: Chile, más allá de la crisis. Luis Moya S. (Editor).pp. 133-152. DOS Ministerio Secretaría General de Gobierno. LOM Ediciones. Santiago RUIZ, J.I. (2000) El Sector no lucrativo en España. CIRIEC. Revista de Economía, Social y Cooperativa. ISSN 0213 – 8093. 200. Número 37. pp 51-78. SAJARDO, A y CHAVES, R (2006). Balance y tendencias en la investigación sobre el tercer sector no lucrativo, especial referencia al caso español. CIRIEC. Revista de Economía, Social y Cooperativa. N° 056 de noviembre. pp. 87 -116 1008
