Programas de mentoring

Programas de mentoring
Un modelo para aprender de la experiencia de los demás
Se busca que los empleados puedan desarrollar al máximo su potencial
Décadas atrás verbos como contener o acompañar eran ajenos para la mayoría de
las organizaciones. Basadas en un contrato social de reglas no escritas enraizadas en
el concepto de lealtad, antes las relaciones laborales eran compromisos de por vida.
"Ese modelo se rompió. Ya no existe esta relación de lealtad mutua y en este
mercado inestable no se espera del empleado un compromiso eterno con la empresa,
sino con la profesión. El nuevo contrato social implica que cada trabajador tiene que
agregar valor a la compañía, y ésta a su vez le va a brindar las condiciones para que
pueda desarrollarse tanto en su actual puesto como en cualquier otra empresa",
explica Horacio Cortese, socio de Nexi Consultores, firma dedicada al aprendizaje
de las organizaciones.
El actual estilo de gestión busca crear ambientes de confianza, en los que los
empleados puedan trabajar motivados, con la idea de que así alcanzarán su máximo
potencial profesional y también generarán beneficios a la empresa. En este
escenario, para ayudar a los trabajadores a expandir su capacidad de acción
muchas compañías recurren a los programas de mentoring, que propician que un
empleado experimentado, el mentor, aconseje y guíe a otro de menor jerarquía, el
llamado mentee o mentoree.
El programa de mentoring de IBM está dirigido a ejecutivos con alto potencial de
crecimiento. "Si a un empleado de ventas queremos perfilarlo para un área de
servicios le buscamos un mentor de ese sector. Aprender de la experiencia de otros
da a los ejecutivos una visión más práctica de cómo moverse en la organización",
explica Verónica Abella, ejecutiva de Recursos Humanos.
Mediante reuniones periódicas, los mentores identifican las fortalezas del mentee,
refuerzan sus debilidades y profundizan en temas de liderazgo. La relación se
prolonga mientras sea eficiente, y para testearlo cada año la compañía hace una
revisión del programa.
En Wal-Mart Argentina es estratégico que ambos pertenezcan a áreas distintas. "La
idea es que el mentor ayude al mentoree en su desarrollo personal y que le transmita
herramientas de liderazgo y la cultura de la empresa", explica Juan Martín
Barbeito, gerente de Recursos Humanos.
Santiago Nonzioli, jefe de negociaciones logísticas de Wal-Mart de Argentina, es uno
de los seis ejecutivos que desde el año último participa en el programa. Según él, el
mentoring ha sido más fructífero que otras instancias formales de capacitación. "Mi
mentor me transmite práctica pura, me da ejemplos específicos de experiencias
vividas en su carrera, cosas que puedo aplicar en el día a día."
Para todo el personal
Desde hace tres años todo el personal del Grupo ASSA participa del programa
"coach y mentor". Para Adriana Botta, directora regional de Recursos Humanos, es
imprescindible que la propuesta incluya a todos los empleados: "El programa
apunta a una adecuada planificación en el desarrollo de los recursos y sirve para
potenciar los valores de la compañía".
Además de contar con un mentor, cada empleado tiene un coach que lo acompaña
en su tarea diaria. Según Botta, el principal beneficio de la propuesta radica en la
posibilidad de tener una escucha efectiva: "Todos quieren crecer rápido, pero
ignoran las responsabilidades que encierran los puestos gerenciales y el equilibrio
emocional que demandan. El coach y el mentor muestran que todo tiene un ciclo y
los orientan para alinear sus expectativas según las de la compañía."
En Procter & Gamble, el mentoring existe desde el
comienzo de sus operaciones locales, en 1991. Hernán Shinji, gerente de Recursos
Humanos, rescata que el programa facilita que los empleados se desarrollen en un
ambiente de confianza: "El mentor ayuda al mentee a maximizar sus oportunidades
de ser exitoso, le comunica la cultura de la empresa y lo guía en su carrera".
La duración del vínculo depende de las partes. "Yo tengo dos mentores, uno de ellos
en mi línea funcional. Cuando me asignaron este puesto hablaba mucho con él, pero
ahora nuestros contactos son más esporádicos. De todas maneras, contar con él aún
hoy me hace muy bien", concluye Shinji.
El perfil del buen mentor
Para ser mentor no basta con ejercer un cargo jerárquico ni haber permanecido
años en la empresa. Según Horacio Cortese, éstas son las características
indispensables que tiene que tener un buen mentor:

Experiencia: tiene que tener cierta experiencia en la compañía, conocer su
cultura y estar alineado a la estrategia. Para el mentee, él será un referente
en la firma.

Entrenamiento: debe estar entrenado para escuchar emociones. El mentee
depositará su confianza en él, y en ocasiones además de aspectos vinculados
con el trabajo se tratarán temas personales. El mentor tendrá que ser capaz
de descubrir los quiebres del mentee y contenerlo.

Compromiso: tiene que comprometerse con su rol, aceptar al mentee como
un legítimo otro y escuchar sus necesidades aunque quizá no las comparta.

Confianza: tiene que ser digno de la confianza del mentee y ganarse su lugar
como mentor.
Por último, Cortese recomienda que los programas de mentoring dejen
abierta la posibilidad de que el mentee pueda cambiar de mentor si la
relación no lo satisface.
Fuente: La Nacion