34 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing CASO EN Video Stew Leonard´s Stew Leonard´s es una cadena de tienda de abarrotes poco conocida ubicada en Connecticut. Sólo cuenta con cuatro tiendas, pero su reducido número de locales no refleja lo que sus clientes experimentan cuando visitan lo que se ha denominado la “Disneylandia de las tiendas de lácteos”. Desde que abrió su primera tienda en 1969, la compañía se ha destacado por su manejo de los negocios centrado en el cliente. De hecho, la obsesión del fundador de Stew Leonard´s con el concepto de valor de por vida del cliente hizo que se decidiera a conservar a todos los clientes que entraran a su tienda. El video de Stew Leonard´s muestra la manera en que este vendedor minorista ha deleitado a sus clientes durante más de 40 años. CASO Con animales de granja que cantan en animatronics, empleados disfrazados, zoológicos de mascotas y muestras gratuitas de alimentos y bebidas, esta cadena atiende hasta 300 000 clientes por tienda cada semana, y ha alcanzado el nivel de ventas más alto por pie cuadrado que cualquier tienda en Estados Unidos. Después de ver el video, responda las siguientes preguntas acerca de la compañía. 1. ¿Cuál es la propuesta de valor de Stew Leonard´s? 2. ¿Cómo construye Stew Leonard´s relaciones a largo plazo con sus clientes? 3. ¿De qué manera ha aplicado Stew Leonard´s los conceptos de capital de clientes y valor de por vida del cliente? Empresarial JetBlue: cómo deleitar a los clientes mediante un feliz viaje En 2007, JetBlue era una línea aérea joven y próspera, con una gran reputación por ofrecer un excelente servicio. De hecho, la aerolínea de bajo costo se definía a sí misma como una compañía de servicio al cliente que sólo volaba aviones. Sin embargo, el día de San Valentín de 2007, JetBlue fue golpeada por la tormenta perfecta (literalmente) de eventos que le provocaron una caída operativa. Una de las tormentas más graves de la década cubrió su central principal en el aeropuerto internacional John F. Kennedy de Nueva York con una gruesa capa de nieve y hielo. La pequeña empresa no contaba con infraestructura para manejar una crisis como ésta. La gravedad de la tormenta, aunada a una serie de malas decisiones administrativas, dejó a los pasajeros de JetBlue varados en los aviones sobre las pistas hasta durante 11 horas. Para empeorar las cosas, el efecto dominó de la tormenta provocó importantes alteraciones en sus vuelos durante seis días más. Como era de esperarse, los clientes estaban furiosos. Los esfuerzos de la aerolínea por resolver el desastre después de la pesadilla de seis días, iniciada el día de San Valentín, le costó más de 30 millones de dólares en tiempo extra, devolución de pagos, cupones para futuros viajes y otros gastos. Sin embargo, el golpe a la reputación que tenía de un servicio al cliente excelente fue peor que el costo económico. JetBlue se convirtió en el blanco de las burlas de los presentadores de los programas de entrevistas nocturnos. Algunos observadores de la industria incluso pronosticaron que éste sería el fin de la carrera de siete años de la aerolínea. Sin embargo, sólo tres años después, la compañía no sólo continúa volando, sino que está creciendo, es redituable y está mejor que nunca. Durante la reciente recesión económica, incluso cuando la mayoría de las líneas aéreas competidoras estaban reduciendo sus rutas, retirando aeronaves, despidiendo empleados y perdiendo dinero, JetBlue añadía aviones, se extendía a nuevas ciudades, contrataba miles de empleados nuevos y ganaba dinero. Aún más, sus clientes la adoran. Por quinto año consecutivo (incluyendo 2007), la compañía ha obtenido la calificación más alta de satisfacción del cliente de toda la industria aérea según J. D. Power and Associates. No sólo se recuperó con rapidez de su tropiezo del día de San Valentín, sino que está más fuerte que nunca. UN VERDADERO ENFOQUE EN EL CLIENTE ¿Cuál es el secreto del éxito de JetBlue? Muy sencillo, su obsesión por garantizar que la experiencia de todos los clientes coincida con la frase publicitaria de la compañía:“Un feliz viaje”. Muchas empresas afirman enfocarse en los clientes, pero en JetBlue el bienestar del cliente está implícito en su cultura. Desde el inicio, la aerolínea se propuso ofrecer un servicio que deleitara a sus clientes. Por ejemplo, la mayoría de los viajeros esperan estar apretados cuando los vuelos están llenos. Sin embargo, JetBlue ha configurado sus asientos con tres pulgadas o más de espacio para las piernas que el asiento promedio. Tal vez esto no parezca mucho, pero esas tres pulgadas permiten que Arianne Cohen, de seis pies y tres pulgadas de estatura y autora de The Tall Book: A Celebration of Life from on High se estire e incluso cruce sus piernas. Si eso no es suficiente, por una pequeña cantidad adicional de hasta diez dólares por vuelo, los pasajeros pueden reservar uno de sus asientos con “Más espacio para las piernas”, que ofrece más espacio y la posibilidad de una mayor reclinación. Añada el hecho de que cada asiento de JetBlue está bien acolchado y cubierto de cuero, y tendrá una experiencia de vuelo que compite con las secciones de primera clase (algo que JetBlue no ofrece). La comida y las bebidas son otro atractivo del que gozan sus clientes. La línea aérea no sirve alimentos, pero ofrece la mejor selección gratuita de bebidas y bocadillos que se puede encontrar a 30 000 pies. Además de las bebidas gaseosas, jugos y bocadillos salados tradicionales, los pasajeros disfrutan de papas fritas Terra Blues, galletas Chocobillys de Immaculate Baking y café Dunkin´ Donuts. Pero no sólo es el menú, sino el hecho de que los clientes no sienten que tienen que suplicar por un bocado. Un cliente describe el servicio de bocadillos de JetBlue como “una barra libre de bocadillos. Pasan de manera constante ofreciéndolos. Nunca me sentí sediento; nunca me sentí hambriento. No se trata de ‘tenga un pequeño sorbo’ y ‘adiós, es todo lo que recibirá’“. Con frecuencia las líneas aéreas no pueden controlar los retrasos en los vuelos, en especial en aeropuertos complicados como JFK. Por lo tanto, a JetBlue le gusta asegurarse de que los clientes se mantengan entretenidos incluso ante un retraso. Por eso cada asiento cuenta con su propio sistema de entretenimiento LCD. Los clientes pueden ver cualquiera de los 36 canales de DirectTV o escuchar más de 100 canales de Sirius XM Radio, sin costo adicional. Si eso no es suficiente, por seis dólares puede comprar una película o su programa favorito de televisión. JetBlue completa la comodidad con Wi-Fi gratuito en las terminales, así como el envío y la recepción gratuita de correos electrónicos y mensajes instantáneos durante el vuelo. Incluso la terminal principal de la compañía, la muy moderna terminal T5 del aeropuerto JFK, no ofrece una experiencia común. Al contar con más carriles de seguridad que cualquier terminal del país, los viajeros pasan de manera inmediata. En los 22 restaurantes de la terminal se pueden encontrar alimentos de lujo (tapas, tempura de langosta y Kobe sliders, por sólo nombrar algunas opciones). Y sus 25 tiendas al detalle son características de las ofertas del centro comercial más moderno. Una zona de juegos para niños, áreas de descanso cómodas, espacios para trabajar y música de Sirius XM Radio hacen que los viajeros no quieran irse. MÁS QUE COMODIDAD Aunque es muy probable que las comodidades tangibles que ofrece JetBlue puedan deleitar a la mayoría de los viajeros, su director ejecutivo Capítulo 1 David Barger reconoce que esto no es suficiente para conseguir una ventaja competitiva sustentable. Barger le dice a un grupo de empleados nuevos en capacitación: “El producto sólido (aeronaves, asientos de cuero, televisión satelital, tiendas tradicionales) se puede copiar, siempre y cuando se cuente con una chequera. Lo que no se puede copiar es la cultura; la forma en que nos tratamos unos a otros. ¿Tenemos confianza entre nosotros? ¿Podemos impulsarnos unos a otros? La parte humana de la ecuación es lo más importante de lo que estamos haciendo”. Esa cultura es lo que le hace que el servicio al cliente de JetBlue sea diferente al de cualquier otra aerolínea. La atención a los pasajeros inicia desde que tiene su primer contacto con un call center de JetBlue. Muchas de las personas que llaman sienten como si estuvieran hablando con la vecina, y esto se debe a que, con toda probabilidad, es así. El fundador de la línea aérea creó un sistema de reservación con representantes de medio tiempo que trabajan desde su casa. Mary Driffill es uno de los 700 agentes de reservaciones sólo en Salt Lake City. Ella prende su computadora y recibe llamadas en la habitación de su hija de cuatro años de edad, ante el ojo vigilante de Raggedy Ann, el Oso Potbelly y Chewy, el perro de la familia que es una cruza de pomeranio y chihuahueño. “Es el mejor empleo que he tenido”, afirma Driffill, “todos los días habló con personas que adoran a la empresa tanto como yo. Eso me recuerda que formo parte de esto”. Los empleados de JetBlue están muy familiarizados con los valores fundamentales de la compañía: seguridad, integridad, cuidado, pasión y diversión. Si esto suena como un horrible conjunto de sentimentalismos, es intencional. Pero la compañía contrata el tipo de empleados que se ajustan a estos valores. Los valores proporcionan entonces la base para lo que Robin Hayes, director comercial de la empresa, denomina como el programa de la moneda S.O.C.I.A.L. (por sus siglas en inglés) de la compañía. En palabras de JetBlue: Representar algo. JetBlue se creó con la idea de restablecer el sentido humano en la industria de los viajes, y nuestro compromiso con nuestros clientes es fundamental para esa misión. Operacionalizar la marca. Ya sea en el aeropuerto, los aviones, en el teléfono o en Internet, la conexión con nuestros clientes es un factor fundamental en nuestro estilo de hacer negocios. Conversar con los clientes, ampliamente. Para estar en contacto de manera adecuada con la comunidad, se requiere de la habilidad de entender y reaccionar a la conversación colectiva que se presente. Empleados comprometidos e involucrados. El compromiso con los medios sociales requiere del conocimiento y la participación de todos los aspectos y departamentos de la compañía. Recomendar la marca. Nosotros entendemos que la capacidad para hacer negocios en una comunidad social depende de la disposición de nuestros clientes para escuchar y comunicar esos mensajes de marketing. Escuchar. La eliminación de la tarifa del carro para equipaje… muestra que con rapidez identificamos y adaptamos nuevas políticas con base en la retroalimentación que recibimos a través de los canales de medios sociales. Esto demuestra nuestra capacidad para escuchar y reaccionar de manera integral. CUANDO USTED AMA A SUS CLIENTES, ELLOS TAMBIÉN LO HACEN Los clientes que hacen comentarios positivos reciben muchos nombres: amigos verdaderos, ángeles, apóstoles, evangelistas. El tono religioso de estos nombres proviene de la idea de que los clientes leales son como los verdaderos creyentes que comparten la palabra como un misionero. JetBlue cuenta con una cantidad inusual de este tipo de clientes. La mayoría de los pasajeros de las aerolíneas son leales porque tienen puntos de viajeros frecuentes. Si no fuera por eso, a la mayoría no le importaría con quién volar. Para la mayoría de las personas, volar suele ser una experiencia desagradable, sin importar quién opera el avión. Sin embargo, los clientes de JetBlue se sienten tan cautivados con lo que la empresa tiene que ofrecer que desean volar. Y también desean mantenerse en contacto con la marca, incluso cuando no están volando. La compañía cuenta con 1.1 millones de seguidores en Twitter, más que cualquier otra empresa con excepción de Whole Foods Market y Zappos.com, otras dos leyendas del servicio al cliente. Incluso Twitter presenta a JetBlue como un estudio de caso del uso de twitter corporativo inteligente. De manera más general, evaluado | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 35 mediante la moneda social (un término elegante para referirse a las redes de clientes que se dan a conocer de boca en boca), JetBlue es la marca estadounidense más fuerte, superando incluso a Apple. La gran difusión que tiene esta empresa por sus propios clientes ha sido alimentada por su capacidad para deleitarlos. A la gente le encanta hablar acerca de JetBlue porque la experiencia es muy inesperada. La mayoría de los viajes aéreos tiene un patrón particular: asientos pequeños, entretenimiento de mala calidad y poca (o ninguna) comida. JetBlue rompe este patrón. Asientos de cuero, sistema de entretenimiento personalizado con docenas de canales, y al menos una opción de comida. La gente no puede dejar de hablar de su experiencia porque necesitan expresar su sorpresa, especialmente dado el precio de “valor”. Están tan acostumbrados a que sus viajes en avión en estos días sean deficientes, incómodos o que tengan un retraso, que vale la pena señalar los casos en los que una empresa parece preocuparse y proporcionar un buen servicio. La satisfacción en sí misma es inesperada. En un corto periodo de 10 años, JetBlue ha demostrado que una línea aérea puede ofrecer tarifas bajas, un servicio excelente y obtener utilidades constantes; ha demostrado que incluso en el negocio de las aerolíneas se puede construir una marca poderosa. Pocas aerolíneas han sido capaces de escribir esta historia. Si piensa en Southwest Airlines, está en buen camino. De hecho, los fundadores de JetBlue crearon su negocio con base en Southwest. A JetBlue con frecuencia se le ha llamado “la Southwest del noreste”. La tripulación recibe a los clientes en el avión con bromas, canciones y versiones humorísticas de la rutina de seguridad, algo que Southwest conoce desde la década de 1970. Sin embargo, donde Southwest ha hecho felices a sus clientes sin lujos, JetBlue lo está haciendo casi de manera indiscutible, con todo y los lujos. Hasta el año pasado, Southwest y JetBlue se mantuvieron completamente alejados una de la otra, hasta que ambas aerolíneas añadieron la ruta Boston-Baltimore. Boston es un sitio fuerte para JetBlue, mientras que Baltimore es el principal mercado de Southwest. Pero JetBlue, con su fuerza laboral más joven y sus aviones más nuevos y con un consumo más eficiente de combustible, tiene un costo por milla en cada asiento disponible de 8.88 centavos, mientras que el costo para Southwest es de 9.76 centavos. Esto ha permitido que JetBlue haga algo que ninguna otra aerolínea le ha hecho a Southwest: cobrar un menor precio, con boletos de 39 dólares, que son 20 dólares más baratos que la tarifa más baja de Southwest. Aún no está claro cómo resultará la batalla de las aerolíneas de tarifas bajas y excelente servicio, pero lo más probable es que, conforme Southwest y JetBlue coincidan en más rutas, las perdedoras serán las otras aerolíneas. Preguntas de análisis 1. Proporcione ejemplos de necesidades, deseos y demandas que muestren los clientes de JetBlue, y también establezca cuáles son las diferencias entre estos tres conceptos. ¿Cuáles son las implicaciones de cada concepto para las prácticas de JetBlue? 2. Describa con detalle todas las facetas del producto de JetBlue. ¿Qué es lo que se intercambia en una transacción con JetBlue? 3. ¿Cuál de los cinco conceptos de la administración del marketing se aplica mejor a JetBlue? 4. ¿Qué valor crea JetBlue para sus clientes? 5. ¿Es probable que JetBlue continúe siendo exitoso en el establecimiento de relaciones con los clientes?, ¿por qué? Fuentes: Stuart Elliott, “JetBlue Asks its Fliers to Keep Spreading the Word”, New York Times, 10 mayo de 2010, p. B7; Marc Gunther, “Nothing Blue about JetBlue”, Fortune, 14 septiembre de 2009, p. 114; Chuck Salter, “Calling JetBlue”, Fast Company, 1 de mayo de 2004, consultado en: www.fastcompany.com/magazine/82/jetblue_agents.html; Kevin Randall, “Red, Hot, and Blue: The Hottest American Brand is Not Apple”, Fast Company, 3 de junio de 2010, consultado en: www.fastcompany. com/1656066/apple-jetblue-social-currency-twitter.
