TEMA 4: ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 1. DEPARTAMENTALIZACIÓN Proceso por el que se agrupan tareas en unidades organizacionales de orden inferior, y éstas en unidades de orden superior. La departamentalización estimula la coordinación dentro de las unidades organizacionales, pero la desestimula entre ellas. No hay una departamentalización ideal - Por líneas de producto - Por clientes - Por zonas geográficas - Por funciones - Por procesos DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LÍNEAS DE PRODUCTOS ❑ Característica de empresas grandes y diversificadas se suele dar en los niveles altos de dirección. ❑ Adecuada en mercados dinámicos y cuando haya que incidir en la importancia del negocio por encima de la calidad técnica. D.GENERAL JEFE DE PRODUCCIÓN AUTOMÓVILES AUTOCARES VENTAJAS - Facilita el empleo de capital especializado Orientación a metas básicas mejor control de resultados. Propicia la innovación (comunicación interfuncional) Rapidez de respuesta al mercado Capacitación de directivos VEHÍCULOS INDUSTRIALES INCONVENIENTES - Multiplica el número de administradores Duplicidad de servicios y staff en las oficinas centrales La alta dirección puede mantener el control Sobrecarga a los departamentos con gastos generales DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES Adecuada cuando diferentes tipos de clientes requieren diferentes métodos de venta, productos y servicios. D.GENERAL DIRECTOR DE COMERCIALIZACIÓN DIVISIÓN PRODUCTOS PARA CONSUMIDOR DIVISIÓN DE PRODUCTOS INDUSTRIALES VENTAJAS - Satisfacción al cliente Mejor conocimiento necesidades individuales del cliente Desarrollo de habilidades para tratar con los clientes Capacidad para generar comprensión en los clientes INCONVENIENTES - Subutilización de instalaciones y personal Difícil coordinación interdepartamental DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ZONAS GEOGRÁFICAS ❑ Suele darse en grandes empresas con operaciones física-mente dispersas. ❑ Adecuada cuando el éxito depende del ajuste a las condiciones locales DIRECTOR GENERAL VICEPRESIDENTE REGIÓN SUR PRODUCCIÓN VICEPRESIDENTE REGIÓN CENTRO-OESTE DISTRIBUCIÓN VICEP. REGIÓN COSTA OESTE RELACIONES INDUSTRIALES VENTAJAS - Participación local en la toma de decisiones. Mejora la coordinación regional Proporciona adiestramiento a futuros directivos Se tiende a pensar en el éxito general Mejor control de los resultados Puede reducir costes operativos Mano de obra local especializada Reduce tiempos de entrega Mayor conocimiento del mercado INCONVENIENTES - Duplicación de servicios Multiplica el número de administradores Menor calidad técnica del producto (disminuye la importancia de los especialistas funcionales) Posible merma en la seguridad de los empleados DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL DIRECTOR GENERAL COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS Adecuada para: - I + D Pequeñas empresas Línea limitada productos Entorno estable Personal especializado→ eficiencia Centralizada→ facilita el control funcional Objetivos funcionales versus globales→ difícil coordinación VENTAJAS - Orienta a las personas a una actividad clara. Estimula la especialización y la eficiencia alcanzándose un nivel técnico más elevado Estimula el desarrollo profesional. Los directivos tienen conocimientos técnicos. Mejora la capacitación profesional. PERSONAL INCONVENIENTES - Disminuye cooperación interdepartamental Podrían sacrificarse los objetivos generales. Pueden generarse lealtades departamentales Difícil control Los problemas que afectan a varios departamentos se tratan por la dirección general lo que conlleva retrasos Reduce la innovación DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS División del trabajo en fases de cada una de las cuales se encarga un departamento Especialización Dificultades de coordinación DIRECTOR GENERAL TORNO S TRATAMIENTO DE MATERIALES POR CALOR PINTURA ESTRUCTURA PRIMARIA VERSUS ESTRUCTURA OPERATIVA Estructura primaria: Desagregación de la empresa en sus principales unidades organizativas (departamentos, divisiones…) en función de las actividades y/o negocios en los que está comprometida. Objetivo→ dar respuesta a la estrategia corporativa (diversificación, internacionalización). - Formas simples: simple y funcional Formas compuestas: divisional y matricial Formas variables/flexibles/virtuales: federal, en trébol y en red Estructura operativa: Plantea los problemas de organización y funcionamiento internos de dichas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades básicas (estructura interna, grado de autonomía, coordinación…) - Mecánica o burocrática Orgánica o adhocrática EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN EL TIEMPO 2. ORGANIZACIÓN SIMPLE COMERCIALIZACIÓN DIRECTOR GENERAL I+D PERSONAL FINANZAS PRODUCCIÓN Adecuada para: - Nuevas Tamaño reducido Entornos sencillos pero dinámicos Poca formalización Coordinación por supervisión directa Empresas especializadas en actividad concreta Centralización (fundador) Ventaja: flexible, bajo coste CONTABILIDAD 3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DIRECTOR GENERAL COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS I+D PERSONAL Adecuada para: - Pequeñas y medianas Limitado número de líneas de producto/servicio Entornos predecibles Eficiencia Especialización coordinada de forma centralizada Normalización habilidades/tareas Departamentalización por funciones Múltiples niveles jerárquicos Ventaja: Especialización Desventaja: Poco flexible (normalización para coordinar), Dep. punto de vista no global, Saturación A.D. 4. ORGANIZACIÓN DIVISIONAL Grandes empresas con campo de actividad multiproducto/multimercado Base departamentalización: clientes, zonas geográficas, productos • DIVISIONES= centros de Bº controlados por resultados (norm.) • MATRIZ= fija estrategia general, coordina divisiones, ofrece servicios comunes, asignación recursos, control de rendimiento Ventajas (+ si hay economías de alcance): - Responsabilidades bien definidas Flexibilidad Descentralización: toma decisiones divisiones Desventaja: - Comportamiento oportunista directivos divisionales, difícil coordinación Duplicidad tareas y recursos→ SOL: Mantener centralizadas algunas actividades de staff 5. ORGANIZACIÓN MATRICIAL RESULTADO DE COMBINAR AL MISMO TIEMPO DEPARTAMENTOS FUNCIONALES Y DIVISIONES Ventaja: - Facilita coordinación-intercambio de información→ Flexibilidad Atención a productos-mercados. sin perder de vista aspectos funcionales Participación y utilización más flexible de los recursos Desventaja: - Se rompe el principio de unidad de mando (anarquía)→ SOL: Primar capacidad de negociación y compromiso de empleados sobre autoridad formal. Tensiones entre los responsables de proyectos y los de apoyo Excesiva puesta en común→ derroche de tiempo y recursos. 6. ORGANIZACIONES DE FORMA VARIABLE→ flexibles o virtuales Modelos emergentes al final de los ochenta y principios de los noventa ¿Por qué? Búsqueda de nuevos enfoques en el diseño organizativo para paliar los efectos negativos del cambio económico en la eficiencia de las organizaciones. Se necesita: - Asumir nuevas actitudes y habilidades-capacidades Flexibilizar al máximo la organización (+ cap. respuesta) Virtualizar la organización, difuminando sus fronteras Análisis de la cadena de valor y evaluar qué actividades son más eficientes en el seno de la organización o fuera de ella (outsourcing). FEDERAL Combina AUTONOMÍA y COOPERACIÓN, siendo independientes y pequeños, posibilita disfrutar ventajas de los grandes. Centro dirige a un grupo de sociedades con diferentes grupos de propiedad y relaciones contractuales → Estructura basada en alianzas estratégicas y redes de cooperación tecnológica. CENTRO→ papel no jerárquico, sus funciones son coordinar, asesorar y apoyar. Se reserva decisiones importantes. UDS. ORGANIZATIVAS→ elementos con su propia identidad y objetivos, unidos por una misión y porque comparten unos valores básicos o cultura. Desarrollan las actividades de la cadena de valor de la empresa. La facilitan las NUEVAS TECNOLOGÍAS→ - costes coordinación EN TRÉBOL Ruptura cadena de valor→ máxima flexibilidad sin perder integración eficiente de actividades. AD se ha de centrar en diseño de flujos de decisión e información y sistemas de gestión para facilitar realización de tareas e integración. Lo + reducido posible. Hoja crítica: NÚCLEO DE TRABAJADORES→ son la organización FTF→ Trabaja con dedicación parcial/temporal relacionada con la actividad principal. Difícil de gestionar, pero barato. Control rdos. Subc.→ Realiza todo el trabajo que no es esencial (relaciones contractuales). Práctica creciente de que el CLIENTE haga el trabajo (cajeros) EN RED Forma federal y en trébol suelen terminar en forma en red = máxima expresión de la fragmentación empresarial a través de acuerdos empresariales. Acuerdos de tipo cooperativo (a veces circunstancial) para desarrollar productos, … No estructura definida→ forma abierta, flexible, rápida en sus procesos de acción No hay posiciones de control→ pertenencia reversible Proceso de división del trabajo por el que la matriz se especializa en aquellas actividades que, por las capacidades y competencias desarrolladas, se pueden integrar en el núcleo profesional de la estructura. Sistemas para fijar coordinación, requisitos nuevos cooperantes, nivel de compromiso, cómo acceder a recursos, … 7. ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA ORGÁNICA O ADHOCRÁTICA O MECÁNICA versus ORGANIZACIÓN
