Innovación Investigación que reinventa la corporación por John Seely Brown De la Edición (Agosto 2002) Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las preguntas frecuentes. Read in English El centro neurálgico de la innovación corporativa ha sido tradicionalmente el desarrollo de productos. Pero en tiempos de cambios rápidos e impredecibles, la creación de productos individuales se vuelve menos importante que la creación de una aptitud organizativa general para la innovación. Ese es el mensaje central del innovador artículo de John Seely Brown «Investigación que reinventa la corporación». Seely Brown ofrece una nueva visión para la función de investigación corporativa: en lugar de centrarse únicamente en el desarrollo de tecnologías y productos, la I+D necesita ampliar su agenda y ayudar a las empresas a inventar nuevas prácticas y procesos que mejoren su ingenio y flexibilidad generales. Basándose en la experiencia de Xerox Parc, tanto en sus éxitos como en sus fracasos, Seely Brown ofrece cuatro sugerencias que son a la vez prácticas y transformadoras. Dirige su asesoramiento a los departamentos de investigación, pero es igualmente valioso para cualquier director que quiera crear una organización en continua innovación. El invento más importante que saldrá del laboratorio de investigación empresarial en el futuro será la propia empresa. A medida que las empresas intentan seguir el ritmo de los rápidos Participe en una breve encuesta. Empezar cambios tecnológicos y hacer frente a entornos empresariales Ayúdenos a mejorar las traducciones. cada vez más inestables, el departamento de investigación tiene que hacer más que simplemente innovar nuevos productos. Debe diseñar las nuevas arquitecturas tecnológicas y organizativas que hagan posible una empresa en continua innovación. Dicho de otra manera, la investigación corporativa debe reinventar la innovación. En el Centro de Investigación Xerox Palo Alto (PARC) hemos aprendido esta lección, a veces, de la manera difícil. Xerox creó PARC en 1970 para realizar una investigación avanzada en informática, electrónica y ciencia de los materiales. Durante la década siguiente, los investigadores del PARC fueron responsables de algunas de las innovaciones básicas de la revolución de los ordenadores personales, solo para ver que otras empresas comercializaban estas innovaciones más rápidamente que Xerox. (Consulte la barra lateral «PARC: semillero de la revolución informática»). En el proceso, Xerox se ganó la reputación de buscar a tientas el futuro y PARC por hacer una investigación brillante pero aislándose de los negocios de la empresa. PARC: semillero de la revolución informática El ex CEO de Xerox, C. Peter McColough, creó el Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) en 1970 para realizar ... Esa opinión es unilateral porque ignora la forma en que las innovaciones de PARC tener pagado en los últimos 20 años. Aun así, plantea preguntas fundamentales con las que muchas empresas, además de Xerox, han tenido problemas en los últimos años: ¿Cuál es el papel de la investigación corporativa en un entorno empresarial caracterizado por una competencia más dura y un cambio tecnológico continuo? ¿Y cómo pueden las grandes empresas asimilar mejor las últimas innovaciones e incorporarlas rápidamente en los nuevos productos? Una respuesta popular a estas preguntas es alejar el enfoque del departamento de investigación de los avances radicales hacia la innovación incremental, de la investigación básica a la investigación aplicada. En PARC hemos elegido un enfoque diferente, uno que abarca ambas categorías y combina las funciones más útiles de cada una. Lo llamamos «investigación Participe en una breve encuesta. pionera». Ayúdenos a mejorar las traducciones. Empezar Como la mejor investigación aplicada, la investigación pionera está estrechamente relacionada con los problemas empresariales más apremiantes de la empresa. Pero como la mejor investigación básica, busca redefinir estos problemas fundamentalmente para encontrar soluciones nuevas, y a veces radicales. Nuestro énfasis en la investigación pionera nos ha llevado a redefinir lo que entendemos por tecnología, innovación y, de hecho, por investigación misma. Estos son algunos de los nuevos principios que hemos identificado. 1. La investigación sobre las nuevas prácticas de trabajo es tan importante como la investigación sobre nuevos productos. La investigación corporativa se considera tradicionalmente como la fuente de nuevas tecnologías y productos. En PARC creemos que es igualmente importante que la investigación invente nuevos prototipos de la práctica organizacional. Esto significa ir más allá de la visión típica de la tecnología como un artefacto (hardware y software) para explorar su potencial para crear formas de trabajo nuevas y más efectivas, lo que llamamos estudiar la tecnología en uso. Estas actividades son esenciales para que las empresas exploten con éxito el próximo gran avance de la tecnología de la información: la «computación ubicua»: la incorporación de la tecnología de la información en una amplia gama de objetos cotidianos. 2. La innovación está en todas partes; el problema es aprender de ella. Cuando la investigación corporativa comienza a centrarse en la práctica de una empresa y en sus productos, rápidamente queda claro otro principio: la innovación no es la actividad privilegiada del departamento de investigación. Ocurre en todos los niveles de la empresa, siempre que los empleados se enfrenten a problemas, se enfrenten a contingencias imprevistas o eviten las averías en los procedimientos normales. El problema es que pocas empresas saben cómo aprender de esta innovación local y cómo utilizarla para mejorar su eficacia general. En PARC estudiamos este proceso de innovación local con empleados en primera línea de los negocios y las tecnologías en desarrollo de Xerox para cosechar sus lecciones para la empresa en su conjunto. Al hacerlo, esperamos convertir el tamaño de la empresa, que a menudo se ve como un obstáculo para la innovación, en una ventaja: un rico semillero de nuevos conocimientos sobre la tecnología y las nuevas prácticas de trabajo. 3. La investigación no puede solo producir innovación, sino que debe «coproducirla». Antes de que una empresa pueda en una breve encuesta. aprenderParticipe de la innovación en su seno, debe replantearse el Empezar Ayúdenos a mejorar las traducciones. proceso mediante el cual la innovación se transmite por toda la organización. La investigación debe coproducir nuevas tecnologías y prácticas de trabajo desarrollando con socios de toda la organización una comprensión compartida de por qué estas innovaciones son importantes. Por un lado, eso significa desafiar las suposiciones de fondo anticuadas que tan a menudo distorsionan la forma en que la gente ve las nuevas tecnologías, las nuevas oportunidades de mercado y todo el negocio. Por otro, requiere crear nuevas formas de comunicar la importancia de las innovaciones radicales. Básicamente, la investigación corporativa debe crear un prototipo de nuevos modelos mentales de la organización y sus negocios. 4. El socio innovador definitivo del departamento de investigación es el cliente. La tecnología de creación de prototipos en uso, la captación de la innovación local, la coproducción de nuevos modelos mentales de la organización: todas estas actividades que llevamos a cabo dentro de Xerox también son directamente aplicables a nuestros clientes. De hecho, nuestra ventaja competitiva futura no dependerá únicamente de la venta de productos de tecnología de la información a los clientes. Dependerá de la coproducción de estos productos con los clientes, de personalizar la tecnología y las prácticas de trabajo para satisfacer sus necesidades actuales y futuras. Una función de la investigación corporativa en esta actividad es inventar métodos y herramientas que ayuden a los clientes a identificar sus necesidades latentes y a mejorar su propia capacidad de innovación continua. En PARC, apenas hemos empezado a explorar las implicaciones de estos nuevos principios. Nuestras actividades en cada una de estas áreas son poco más que experimentos interesantes. Aun así, hemos definido una nueva dirección prometedora y emocionante. Sin renunciar a nuestro fuerte enfoque en las tecnologías de la información de vanguardia, también estamos estudiando las barreras humanas y organizativas a la innovación. Y utilizando toda la organización de Xerox como laboratorio, estamos experimentando con nuevas técnicas para ayudar a la gente a aprovechar el potencial revolucionario de las nuevas tecnologías y prácticas de trabajo. El resultado: importantes contribuciones a los productos principales de Xerox, pero también un enfoque distintivo de la innovación con implicaciones mucho más allá de nuestra empresa. Resulta que nuestro negocio es la tecnología, pero cualquier empresa, sin importar cuál sea el negocio, debe lidiar eventualmente con los problemas que hemos estado abordando. Participe en unadel breve encuesta. La empresa de éxito futuro debe entender cómo trabaja Empezar Ayúdenos a mejorar las traducciones. realmente la gente y cómo la tecnología puede ayudarla a trabajar de manera más eficaz. Debe saber cómo crear un entorno para la innovación continua por parte de todos los empleados. Debe replantearse las suposiciones empresariales tradicionales y aprovechar las necesidades que los clientes ni siquiera saben que tienen todavía. Debe utilizar la investigación para reinventar la empresa. La tecnología se quita del camino La base de nuestro nuevo enfoque de la investigación es una visión particular de la tecnología. A medida que el coste de la potencia de cálculo sigue cayendo en picado, son posibles dos cosas. En primer lugar, se incorporará cada vez más tecnología electrónica a los dispositivos de oficina cotidianos. En segundo lugar, el aumento de la potencia informática permitirá a los usuarios adaptar la tecnología para satisfacer sus necesidades específicas. Juntas, estas tendencias conducen a un resultado paradójico. Cuando la tecnología de la información esté en todas partes y se pueda personalizar para que se adapte mejor al trabajo que hay que hacer, la propia tecnología se volverá invisible. El próximo gran avance de la era de la información será la desaparición de los productos discretos de tecnología de la información. La tecnología por fin se está volviendo lo suficientemente poderosa como para quitarse del camino. Considere el ejemplo de la fotocopiadora. Desde que Chester Carlson inventó la xerografía por primera vez hace unos 50 años, la tecnología de las fotocopiadoras ha sido más o menos la misma. En un proceso algo similar a la fotografía, un lente de luz proyecta una imagen de la página en un fotorreceptor. A continuación, la imagen se revela con tóner seco para producir la copia. Pero la tecnología de la información está transformando la fotocopiadora con implicaciones tan radicales como las que acompañan a la propia invención de la xerografía. Hoy en día, nuestras fotocopiadoras son dispositivos informáticos y de comunicaciones complejos. Dentro de las máquinas de gama alta de Xerox hay unos 30 microprocesadores conectados entre sí por redes de área local. Supervisan continuamente el funcionamiento de la máquina y hacen ajustes para compensar el desgaste, lo que aumenta la fiabilidad y garantiza una calidad de copia uniforme y alta. Los sistemas de información de nuestras fotocopiadoras también facilitan el uso de las máquinas, ya que proporcionan constantemente a los usuarios información vinculada a las tareas específicas que realizan. (Consulte la barra ParticipeXerox en unarediseñó breve encuesta. lateral «Cómo sus fotocopiadoras»). Estas Ayúdenos a mejorar las traducciones. Empezar innovaciones fueron cruciales para el éxito de Xerox a la hora de cumplir con la competencia japonesa y recuperar cuota de mercado durante la última década. Cómo Xerox rediseñó sus fotocopiadoras A principios de la década de 1980, el negocio de copiadoras de Xerox se enfrentó a un gran problema. Las llamadas al ... Pero estos cambios son solo el principio. Una vez que las copiadoras se convierten en dispositivos informáticos, también se convierten en sensores que recopilan información sobre su propio rendimiento que se puede utilizar para mejorar el diseño del servicio y del producto. Por ejemplo, Xerox ha introducido recientemente una nueva función estándar en nuestras copiadoras de gama alta conocida como «comunicación interactiva remota» o RIC. RIC es un sistema experto dentro de la copiadora que supervisa la tecnología de la información que controla la máquina y, mediante algunas técnicas de inteligencia artificial, predice la próxima vez que la máquina se averiará. Cuando RIC predice que se producirá un desglose, llama automáticamente a una sucursal y descarga su predicción junto con su razonamiento. Un ordenador de la sucursal hace algunos análisis adicionales y programa a un técnico para que visite el sitio antes la hora prevista del fracaso. Para el cliente, RIC significa no tener que ver que la máquina falla. Para Xerox, significa no solo ofrecer un mejor servicio, sino también tener una nueva forma de escuchar a nuestros clientes. A medida que RIC recopile información sobre el rendimiento de nuestras fotocopiadoras (en entornos empresariales reales, año tras año), eventualmente podremos utilizar esa información para orientar el diseño de las futuras generaciones de fotocopiadoras. RIC es un ejemplo de cómo la tecnología de la información, invisible para el usuario, está transformando la copiadora. Pero la conclusión final de esta transformación tecnológica es la desaparición de la copiadora como dispositivo independiente. Hace poco, Xerox presentó su máquina de oficina más versátil de la historia: un producto que sustituye las técnicas tradicionales de Participe en una breve encuesta. copia con lente de luz por la copia digital, en la que los Ayúdenos a mejorar las traducciones. Empezar documentos se escanean electrónicamente para crear una imagen almacenada en un ordenador y, a continuación, se imprimen cuando es necesario. En el futuro, las fotocopiadoras digitales permitirán al usuario escanear un documento en un sitio e imprimirlo en otro lugar, como un fax. Y una vez que escanee un documento, la fotocopiadora podrá almacenar, editar o mejorar el documento (como un archivo de ordenador) antes de imprimirlo. Cuando esto sucede, la distinción tradicional entre la copiadora y otros dispositivos de oficina como ordenadores, impresoras y máquinas de fax desaparecerá, dejando un dispositivo flexible y multifuncional capaz de satisfacer una variedad de necesidades de los usuarios. Lo que le pase a la fotocopiadora eventualmente le pasará a todos los dispositivos de la oficina. A medida que la potencia de cálculo se vuelva omnipresente, ya que se incorpore no solo en fotocopiadoras, sino también en archivadores, escritorios, pizarras blancas e incluso en las «notas adhesivas» electrónicas, se volverá cada vez más invisible, una parte que se da por sentado en cualquier entorno de trabajo, al igual que los libros, informes u otros documentos actuales. Además, el aumento de la potencia de cálculo hará posibles nuevos usos de la tecnología de la información que son mucho más flexibles que los sistemas actuales. En efecto, la tecnología será tan flexible que los usuarios podrán personalizarla con mayor precisión para satisfacer sus necesidades particulares, un proceso que podría denominarse «personalización masiva». Ya estamos empezando a ver esta evolución en el diseño de software. El aumento de la potencia de cálculo hace posible nuevos enfoques de la escritura de software, como la programación orientada a objetos (desarrollada en el PARC en la década de 1970). Esta técnica facilita a los usuarios realizar tareas de personalización que antes requerían un programador capacitado y les permite adaptar y rediseñar los sistemas de información a medida que cambien sus necesidades. Desde una perspectiva puramente técnica, la programación orientada a objetos puede ser menos eficiente que las técnicas de programación tradicionales. Pero la flexibilidad que hace posible se adapta mucho más a las necesidades de las organizaciones en constante evolución. De hecho, en algún momento en un futuro no muy lejano, ciertamente dentro de la próxima década, la tecnología de la información se convertirá en una especie de entidad genérica, casi como la arcilla. Y el «producto» no existirá hasta que entre en una situación específica, en la que el vendedor y el cliente lo adapten a las prácticas de trabajo de la organización del cliente. Cuando eso suceda, la tecnología de la información como Participe en una breve encuesta. categoría distinta de productos se volverá invisible. Se disolverá Ayúdenos a mejorar las traducciones. Empezar en la propia obra. Y empresas como la nuestra pueden vender no productos, sino más bien la experiencia para ayudar a los usuarios a definir sus necesidades y crear los productos que mejor se adapten a ellos. Nuestro producto será el aprendizaje de nuestros clientes. Aprovechar la innovación local La tendencia hacia la informática ubicua y la personalización masiva es posible gracias a la tecnología. Sin embargo, el énfasis no está en la tecnología en sí, sino en las prácticas de trabajo que apoya. En el futuro, las organizaciones no tendrán que moldear su forma de trabajar para adaptarse a los estrechos límites de una tecnología inflexible. Más bien, pueden empezar a diseñar sistemas de información para respaldar la forma en que la gente trabaja realmente. Por eso, algunas de las investigaciones más importantes del PARC de la última década las han realizado antropólogos. Han estudiado ocupaciones y prácticas laborales en toda la empresa: empleados en una oficina de cuentas por pagar que emiten cheques a proveedores, representantes técnicos que reparan máquinas fotocopiadoras, diseñadores que desarrollan nuevos productos e incluso usuarios novatos de fotocopiadoras de Xerox. Esta investigación ha arrojado conocimientos fundamentales sobre la naturaleza de la innovación, el aprendizaje organizativo y el buen diseño de productos. Nos involucramos en la antropología del trabajo por una buena razón de negocios. Pensamos que antes de seguir adelante con la tecnología aplicada al trabajo, sería mejor que comprendiéramos claramente cómo la gente hace su trabajo exactamente. La mayoría de la gente supone (nosotros también, al principio) que los procedimientos formales que definen un trabajo, o la estructura explícita de un organigrama, describen con precisión lo que hacen los empleados, especialmente en ocupaciones muy rutinarias. Pero cuando la antropóloga del PARC Lucy Suchman comenzó a estudiar empleada de contabilidad de Xerox en 1979, descubrió una contradicción inesperada e intrigante. Cuando Suchman preguntó a los empleados cómo hacían su trabajo, sus descripciones correspondían más o menos a los procedimientos formales del manual de trabajo. Pero cuando los observó en el trabajo, descubrió que los empleados no seguían realmente esos procedimientos en absoluto. En cambio, se basaron en una rica variedad de prácticas informales que no estaban en ningún manual, pero que resultaron ser cruciales para hacer el trabajo. De hecho, los empleados improvisaban Participe eninventaban una breve encuesta. constantemente, nuevos métodos para hacer frente a Ayúdenos a mejorar traducciones. dificultades inesperadas y resolverlas problemas inmediatos. SinEmpezar ser consciente de ello, eran mucho más innovadores y creativos de lo que cualquiera que los hubiera oído describir sus trabajos de «rutina» habría pensado. Suchman concluyó que los procedimientos formales de oficina no tienen casi nada que ver con la forma en que la gente hace su trabajo. La gente utiliza procedimientos para entender los objetivos de un trabajo concreto (por ejemplo, qué tipo de información tiene que contener un archivo concreto para que se pague una factura), no para identificar los pasos a seguir para ir de aquí para allá. Pero para alcanzar ese objetivo (realmente recopilar y verificar la información y asegurarse de que se paga la factura) la gente inventa constantemente nuevas prácticas laborales para hacer frente a las contingencias imprevistas del momento. Estas actividades informales siguen siendo en su mayoría invisibles, ya que no se encuadran dentro de los procedimientos normales y especificados que se espera que sigan los empleados o que los directivos esperan ver. Pero estas soluciones permiten una flexibilidad importantísima que permite a las organizaciones hacer frente a lo inesperado, así como beneficiarse de la experiencia y cambiar. Si la innovación local es tan importante y generalizada como sospechamos, las grandes empresas tienen el potencial de ser notablemente innovadoras, si de alguna manera pueden capturar esta innovación y aprender de ella. Desafortunadamente, son las raras empresas que entienden la importancia de la improvisación informal y mucho menos la respetan como una actividad empresarial legítima. En la mayoría de los casos, las ideas generadas por los empleados en el transcurso de su trabajo se pierden para la organización en su conjunto. Un individuo podría usarlos para facilitarle el trabajo y quizás incluso compartirlos de manera informal con un pequeño grupo de colegas. Pero esas ideas informales sobre el trabajo rara vez se extienden más allá del grupo de trabajo local. Y como la mayoría de los sistemas de información se basan en los procedimientos formales del trabajo, no en las prácticas informales cruciales para hacerlo, a menudo tienden a empeorar las cosas en lugar de mejorarlas. Como resultado, esta importante fuente de aprendizaje organizacional se ignora o se suprime. Desafortunadamente, son las raras empresas que entienden la importancia de la improvisación Participe en una breve encuesta. Ayúdenos a mejorar las traducciones. Empezar informal y mucho menos la respetan como una actividad empresarial legítima. En PARC intentamos diseñar nuevos usos de la tecnología que aprovechen la innovación incremental que proviene de toda la empresa. Queremos crear entornos de trabajo en los que la gente pueda improvisar legítimamente y en los que esas improvisaciones puedan capturarse y formar parte de la base de conocimientos colectiva de la organización. Una forma es proporcionar a los usuarios herramientas de programación fáciles de usar para que puedan personalizar los sistemas de información y las aplicaciones informáticas con las que trabajan. Por poner un pequeño ejemplo, mi ayudante descubre continuamente nuevas formas de mejorar los sistemas de trabajo de nuestra oficina. Tiene más ideas para perfeccionar, digamos, nuestro sistema de calendario electrónico que cualquier investigador. Después de todo, lo usa todos los días y con frecuencia se enfrenta a sus limitaciones. Así que en lugar de diseñar un sistema de calendario nuevo y mejor, hemos creado un lenguaje de programación conocido como CUSP (para programas de sistema de usuario personalizados) que permite a los usuarios modificar el sistema ellos mismos. Hemos dado otro pequeño paso en esta dirección en EuroParc, nuestro laboratorio de investigación europeo en Cambridge (Inglaterra). Los investigadores han inventado un sistema de software aún más avanzado conocido como botones: fragmentos de código informático estructurados y empaquetados de modo que incluso personas sin mucha formación en informática puedan modificarlos. Con Buttons, las secretarias, los empleados, los técnicos y otros pueden crear sus propias aplicaciones de software, enviarlas a colegas de toda la empresa a través de nuestra red de correo electrónico y adaptar los botones que reciban de los demás a sus propias necesidades. Mediante el uso de estas herramientas, estamos traduciendo la innovación local en software que todos puedan difundir y utilizar fácilmente. Las nuevas tecnologías también pueden servir como potentes ayudas para el aprendizaje organizativo. Por ejemplo, en 1984, la organización de servicios de Xerox nos pidió que investigáramos formas de mejorar la eficacia de sus programas de formación. Formar a los 14.500 técnicos de servicio de la empresa que en una breve encuesta. es extremadamente costoso y reparan Participe máquinas fotocopiadoras Ayúdenos a mejorar las traducciones. Empezar lleva mucho tiempo. Además, el tiempo que se tarda en formar al personal de servicio en una nueva tecnología es clave para la rapidez con la que la empresa puede lanzar nuevos productos. La organización de servicios esperaba que pudiéramos hacer que la formación tradicional en el aula fuera más rápida, quizás creando algún tipo de sistema experto. Pero basándonos en nuestra teoría del trabajo y la innovación en evolución, decidimos adoptar otro enfoque. Enviamos a un antiguo técnico de servicio, que desde entonces se había graduado en antropología, para averiguar cómo los representantes hacen realmente su trabajo, no lo que ellos o sus directores dicen que hacen, sino lo que realmente hacen y cómo aprenden las habilidades que realmente utilizan. Hizo el programa de formación de la empresa, de hecho trabajó en trabajos de reparación sobre el terreno y entrevistó a representantes técnicos sobre sus trabajos. Llegó a la conclusión de que los representantes son los que más aprenden no de los cursos de formación formales, sino en el campo, trabajando en problemas reales y debatiéndolos de manera informal con los colegas. De hecho, las historias que los representantes de tecnología se cuentan unos a otros (alrededor de la cafetera, en el comedor o mientras trabajan juntos en un problema particularmente difícil) son cruciales para el aprendizaje continuo. En cierto sentido, estas historias son los verdaderos «sistemas expertos» que utilizan los representantes técnicos en el trabajo. Son un almacén de problemas y diagnósticos pasados, una plantilla para construir una teoría sobre el problema actual y la base para intentar encontrar una solución con conocimiento de causa. Al crear este tipo de historias y perfeccionarlas constantemente a través de conversaciones entre ellos, los representantes técnicos crean una poderosa memoria organizativa que es un recurso valioso para la empresa. Como resultado de esta investigación, estamos replanteando el diseño de la formación de representantes técnicos (y el trabajo de representante técnico en sí) en términos de aprendizaje permanente. ¿Cómo podría una empresa apoyar y aprovechar la narración de historias, que es crucial para desarrollar la experiencia no solo de los representantes técnicos individuales, sino también de toda la comunidad de representantes técnicos? ¿Y hay alguna manera de vincular esa experiencia con otros grupos de la empresa que se beneficiarían de ella, por ejemplo, los diseñadores que crean las generaciones futuras de nuestros Participe en una breve encuesta. sistemas? Ayúdenos a mejorar las traducciones. Empezar Una posibilidad es crear sistemas de información multimedia avanzados que faciliten a los representantes y a otros empleados conectarse a esta mente social colectiva. Un sistema de este tipo podría permitir a los representantes pasar videoclips comentados de historias útiles, al igual que los científicos distribuyen sus artículos científicos, en sitios de todo el mundo. Al comentar las experiencias de los demás, los representantes podrían perfeccionar y difundir nuevos conocimientos. Esta memoria colectiva distribuida, que contiene toda la experiencia informal y la tradición de la ocupación, podría ayudar a los representantes técnicos (y a la empresa) a mejorar su capacidad de aprender de los éxitos y los fracasos. Coproducir innovación Nuestro enfoque del tema de la formación de representantes técnicos es un buen ejemplo de lo que entendemos por investigación pionera. Empezamos con un problema empresarial real, reconocido por todos, y luego reformulamos el problema para encontrar soluciones que nadie había considerado antes. Pero esto plantea otro desafío de la investigación pionera: cómo comunicar nuevos conocimientos sobre problemas familiares para que otros puedan comprender su significado. El enfoque tradicional para comunicar las nuevas innovaciones, un proceso que normalmente se conoce con el nombre de «transferencia de tecnología», es tratarlo como un simple problema de transferencia de información. La investigación tiene que verter nuevos conocimientos en la cabeza de las personas, como el agua de una jarra en un vaso. Ese tipo de comunicación podría funcionar para innovaciones incrementales. Pero cuando se trata de una investigación pionera que redefine fundamentalmente una tecnología, un producto, un proceso de trabajo o un problema empresarial, este enfoque no funciona. Nunca es suficiente simplemente decir la gente sobre una nueva visión. Más bien, tiene que hacer que lo experimenten de una manera que evoque su poder y posibilidad. Nunca es suficiente simplemente decir la gente sobre una nueva visión. Más bien, tiene que hacer que lo experimenten de una manera que evoque su poder y posibilidad. En lugar de verter Participe en una breve encuesta. conocimiento en la cabeza de la gente, tiene que ayudarles a pulir Ayúdenos a mejorar las traducciones. un nuevo par de gafas para que puedan ver el mundo de una Empezar manera nueva. Eso implica desafiar las suposiciones implícitas que han dado forma a la forma en que la gente de una organización ha visto las cosas históricamente. También requiere crear nuevas técnicas de comunicación que hagan que la gente experimente las implicaciones de una innovación. En lugar de verter conocimiento en la cabeza de la gente, tiene que ayudarles a pulir un nuevo par de gafas para que puedan ver el mundo de una manera nueva. Para hacerse una idea de este proceso, tenga en cuenta las implicaciones estratégicas de la copia digital para una empresa como Xerox. Xerox debe su existencia a una tecnología en particular: la xerografía con lentes de luz. Esa tradición ha dado forma a la forma en que la empresa concibe los productos, los mercados y las necesidades de los clientes, a menudo de formas que no son tan fáciles de identificar. Pero la copia digital hace que muchas de esas suposiciones queden obsoletas. Por lo tanto, hacer explícitas estas suposiciones y analizar sus limitaciones es una tarea estratégica esencial. Hasta hace poco, la mayoría de la gente de Xerox pensaba en la tecnología de la información principalmente como una forma de hacer que las fotocopiadoras tradicionales fueran más baratas y mejores. No sabían que la copia digital transformaría el negocio, con amplias implicaciones no solo para las fotocopiadoras, sino también para los sistemas de información de la oficina en general. Al trabajar con la oficina de estrategia corporativa de Xerox, hemos intentado encontrar una manera de abrir la imaginación corporativa, para que la gente vaya más allá de las formas estándar que piensan de las fotocopiadoras. Un enfoque que adoptamos hace un par de años fue crear un vídeo para la alta dirección, al que denominamos «documento inacabado». En el vídeo, los investigadores de PARC que conocían muy bien la tecnología discutieron el potencial de la copia digital para transformar el trabajo de las personas. Pero no se limitaron a hablar de eso, sino que lo representaron en parodias. Crearon maquetas de la tecnología y luego simularon cómo podría afectar a las diferentes actividades laborales. Intentaron retratar no solo la tecnología, sino también la tecnología en uso. Pensamos en el documento inacabado como un experimento de Participe en una breve encuesta. Empezar visión conceptual, unaintento de imaginar cómo se podría utilizar Ayúdenos mejorar las traducciones. una tecnología antes de empezar a construirla. Mostramos el vídeo a algunos altos directivos de la empresa para que dejaran fluir sus jugos intuitivos. El documento estaba inacabado en el sentido de que el objetivo del ejercicio era conseguir que los espectadores completaran el vídeo sugiriendo sus propias ideas sobre cómo podrían utilizar la nueva tecnología y lo que estos nuevos usos podrían significar para la empresa. En el proceso, no solo estaban aprendiendo sobre una nueva tecnología, sino que estaban creando un nuevo modelo mental del negocio. La alta dirección es un socio importante para la investigación, pero nuestros experimentos de coproducción no se limitan a lo más alto. También participamos en iniciativas para que los directivos de la organización reflexionen sobre los obstáculos que bloquean la innovación en la cultura Xerox. Por ejemplo, un proyecto toma como punto de partida el hecho familiar de que las mejores innovaciones suelen ser producto de «renegados» en la periferia de la empresa. Los investigadores de PARC forman parte de un grupo empresarial que intenta entender por qué suele ser así. Estamos estudiando algunos de los programas de desarrollo de productos más aventureros de la empresa para descubrir cómo la organización más grande de Xerox a veces puede obstruir un nuevo producto o proceso de trabajo. Al saber cómo la empresa rechaza ciertas ideas, esperamos descubrir las características de la cultura empresarial que deben cambiar. Estos esfuerzos son el comienzo de lo que esperamos se convierta en un diálogo continuo en la empresa sobre la práctica organizativa de Xerox. Desafiando los supuestos de fondo que tradicionalmente reprimen la innovación, esperamos crear un entorno en el que la creatividad de las personas con talento pueda florecer e introducir nuevas ideas en el negocio. Innovar con el cliente Por último, el socio máximo de la investigación en coproducción es el cliente. El punto final lógico de todas las actividades que he descrito es que la investigación corporativa se traslade fuera de la empresa y trabaje con los clientes para coproducir la tecnología y los sistemas de trabajo que necesitarán en el futuro. Es importante distinguir esta actividad de la investigación de mercado convencional. La mayoría de los estudios de mercado suponen que ya existe un producto determinado o que los clientes ya saben lo que necesitan. En PARC nos centramos en sistemas que aún no existen y en necesidades que aún no están claramente definidas. Queremos ayudar a los clientes a conocer sus Participe en unay,breve encuesta. necesidades latentes a continuación, personalizar los sistemas Ayúdenos a mejorar las traducciones. Empezar para que se ajusten a ellas. Dicho de otra manera, estamos intentando crear un prototipo de una necesidad o un uso antes de crear un prototipo de un sistema. Un paso en esta dirección es una iniciativa del Grupo de Investigación Corporativa de Xerox (del que forma parte PARC) conocido como proyecto Express. Express es un experimento en la gestión de la entrega de productos diseñado para comercializar las tecnologías PARC más rápidamente involucrando directamente a los clientes en el proceso de innovación. Con sede en PARC, el proyecto reúne a empleados de uno de nuestros clientes (la empresa farmacéutica Syntex, con sede en Palo Alto) con un pequeño equipo de investigadores, ingenieros y comercializadores de Xerox en una sola organización. Más de 1000 investigadores de Syntex realizan I+D de nuevos fármacos para su aprobación por la Administración de Alimentos y Medicamentos. El equipo de Express está explorando formas de utilizar las tecnologías principales desarrolladas en PARC para ayudar a la empresa farmacéutica a gestionar los más de 300 000 formularios de informe de casos que recoge cada año. (Los formularios informan sobre las pruebas de nuevos fármacos en voluntarios humanos). Los empleados de Syntex han pasado tiempo en PARC aprendiendo nuestras tecnologías en progreso. Del mismo modo, los miembros del equipo de Xerox han estudiado intensamente los procesos de trabajo de Syntex, al igual que los antropólogos del PARC han estudiado el trabajo dentro de nuestra propia empresa. Una vez que el equipo del proyecto definió las principales necesidades empresariales de la empresa farmacéutica y las tecnologías PARC que podían utilizarse para satisfacerlas, los programadores de ambas empresas trabajaron juntos para crear algunos prototipos. Un sistema nuevo, por ejemplo, se conoce como recepcionista de formularios. Combina tecnologías para el reconocimiento de documentos, el intercambio y la traducción de documentos y el escaneo inteligente para escanear, ordenar, archivar y distribuir informes de casos de Syntex. Para Syntex, el nuevo sistema resuelve un importante problema empresarial. Para Xerox, es el prototipo de un producto que esperamos ofrecer a otros clientes de toda la industria farmacéutica. También tratamos Express como un estudio de caso de coproducción, que vale la pena investigar por derecho propio. El equipo de Express ha grabado en vídeo todas las interacciones entre losParticipe empleados Xerox y Syntex y ha desarrollado un índice en unadebreve encuesta. Empezar computarizado para guiar al equipo de esta base de datos Ayúdenos a mejorar lasa través traducciones. visual. Y un segundo equipo de investigación está realizando un estudio en profundidad de toda la colaboración entre XeroxSyntex. Al estudiar el proyecto, esperamos aprender valiosas lecciones sobre la coproducción. Una de las lecciones más interesantes que hemos aprendido del proyecto Express hasta ahora es el tiempo que se tarda en crear un entendimiento compartido entre los miembros de dichos equipos de producto: un lenguaje común, un sentido de propósito y una definición de objetivos. Esto es similar a la experiencia de muchos equipos interfuncionales, que terminan reproduciendo dentro del equipo las mismas perspectivas conflictivas para las que los equipos fueron diseñados para superar en primer lugar. Creemos que la persistencia de tales malentendidos puede ser un serio lastre para el desarrollo de productos. Por lo tanto, una tarea crítica para el futuro es explorar cómo se podría utilizar la tecnología de la información para acelerar la creación de entendimientos mutuos en los grupos de trabajo. El objetivo final de este proceso sería crear lo que podría llamarse un «laboratorio de previsión», un entorno informático potente en el que los clientes de Xerox tuvieran acceso a herramientas de programación avanzadas que pudieran utilizar para modelar y prever rápidamente las consecuencias de los nuevos sistemas. Al trabajar con las organizaciones de desarrollo y marketing de Xerox, los clientes podían probar nuevas configuraciones de sistemas, reflexionar sobre la adecuación de los sistemas para su empresa y perfeccionarlos y adaptarlos progresivamente para que se ajusten a sus necesidades empresariales. Tal entorno sería un nuevo tipo de medio tecnológico. Su propósito sería crear simulaciones evocadoras de nuevos sistemas y nuevos productos antes de crearlos realmente. El laboratorio de visión aún no existe. Aun así, no es tan descabellado imaginar un punto en el futuro próximo en el que las grandes corporaciones tengan centros de investigación con la capacidad tecnológica de, por ejemplo, un estudio de animación por ordenador multimedia como Lucasfilm. Utilizando técnicas de animación de vanguardia, un laboratorio de este tipo podría crear simulaciones elaboradas de nuevos productos y utilizarlas para explorar las implicaciones de esos productos en la organización del trabajo del cliente. Los prototipos que hoy tardan años en crearse podrían llevarse a cabo en cuestión de semanas o días. Cuando esto suceda, frases como «innovación continua» y empresaParticipe «orientada cliente» adquirirán un nuevo significado. Y en unaalbreve encuesta. Empezar la transformación de a la mejorar investigación y de la empresa Ayúdenos las corporativa, traducciones. en su conjunto, estará completa. AReview. version of this article appeared in the August 2002 issue of Harvard Business JB John Seely Brown, coauthor of A New Culture of Learning and The Power of Pull as well as many other books and articles, is a visiting scholar at the University of Southern California and independent cochair of the Deloitte Center for the Edge. He was formerly the chief scientist of Xerox and director of its Palo Alto Research Center. Recommended For You A New Model for Crowdsourcing Innovation Monitoring Employees Makes Them More Likely to Break Rules Net Promoter 3.0 AUDIO Work Insights from the World's Longest Happiness Study Participe en una breve encuesta. Ayúdenos a mejorar las traducciones. Empezar
