“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN XEROX” - recursos

MASTER RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES. Facultad de Ciencias del Trabajo/EUEJE. UCA, 2004.
“LA GESTIÓN ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES”
Mª José Foncubierta Rodríguez
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN XEROX”
Durante cuatro décadas, Xerox fue la empresa líder en el mercado de las
fotocopiadoras. Su cuota de mercado ascendía en 1976 al 82%. Seis años después, había
descendido a la mitad (41%). Los beneficiarios de ese descenso no fueron los
competidores tradicionales (Kodak y 3M), sino una serie de compañías japonesas
(Canon, Minolta, Ricoh y Sharp).
La causa principal de ese velocísimo descenso fue la no competitividad en precios. Las
compañías japonesas vendían sus fotocopias más pequeñas a un precio que era el coste
de fabricación para Xerox.
En los años setenta, Xerox cambió su ya tradicional política de arriendo financiero de
sus máquinas por la venta directa. Esto hizo que su flujo de caja aumentara
espectacularmente a corto plazo, pero fuera disminuyendo a continuación, también de
manera dramática. El segmento de copiadoras pequeñas fue ignorado por considerarse
de escaso potencial. Finalmente, la empresa se embarcó en numerosos pleitos judiciales
para proteger sus patentes.
En los años ochenta, la empresa decide rediseñar su estrategia. La búsqueda de
la calidad total se convertiría en el nuevo paradigma. Varias tareas se realizaron en este
sentido.
Para determinar el tamaño del mercado de oficina, se analizó la economía, viendo el
crecimiento general del producto nacional bruto mundial, los cambios demográficos o
los movimientos sociales que podrían afectar a la oficina.
También se analizó la tecnología, especialmente, cómo iban a evolucionar las
nuevas posibilidades tecnológicas. Debido a la escala mundial de sus actividades,
también se incorporaron las políticas gubernamentales que podían afectar a empresas
multinacionales.
Todos estos trabajos de documentación abarcaron siete meses, culminando en diciembre
de 1982. Estos estudios tuvieron poca repercusión práctica. Los 240 directivos a los que
fueron presentados los análisis los consideraron más un interesante ejercicio de Staff
que algo que afectara a la planificación y toma de decisiones.
En enero de 1985, Roger Leiven se convirtió en director de la oficina de estrategia
corporativa, con rango de vicepresidente de la compañía. Decidió tomar un horizonte
temporal de diez años, con un enfoque participativo de las veinte unidades de negocio.
Cada unidad de negocio realizó un documento en que recogía su misión, su mercado, su
estrategia básica y un historial del último lustro de su actuación financiera y
previsiones.
MASTER RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES. Facultad de Ciencias del Trabajo/EUEJE. UCA, 2004.
“LA GESTIÓN ECONÓMICA DE LAS ORGANIZACIONES”
Mª José Foncubierta Rodríguez
Se celebró una serie de reuniones en que preguntaban las influencias externas más
importantes. Los participantes otorgaban una puntuación a cada una de las hipótesis.
Los resultados se tabulaban y se presentaban mediante un diagrama de barras. Se llegó
así a consensuar un grupo de 24 premisas estratégicas críticas del entorno (futuro del
papel, evolución futura de la competencia, desarrollo de los canales comerciales).
La estrategia de 10 años se implantó a través de horizontes más reducidos: cinco años
para las unidades de negocio, tres años para los planes de negocio, y un año para los
planes operativos. La sede central desarrollaría la misión, establecería límites y
asignaría recursos. Las unidades de negocio desarrollarían e implantarían los planes y
estrategias de negocio.
Una serie de cuestionarios sirvieron para desarrollar las alternativas estratégicas,
a través de los altos directivos, sobre la compañía, a diez años vista. Fueron las
siguientes:
 Xerox debe ser una compañía eminentemente financiera, con relevancia de
los rendimientos a corto plazo, y eliminando cualquier negocio que no
obtenga rendimientos suficientes.
 Xerox debe ser una compañía que compita con todos los negocios
relacionados.
 Xerox debe dedicarse exclusivamente a los negocios de impresión y copia, y
olvidarse del resto.
 Xerox debe centrarse en los canales de comercialización.
Cada estrategia debía ser atacada y apoyada por grupos de directivos seleccionados al
efecto.
Las estrategias serían revisadas periódicamente. En 1986, se produciría una reunión de
validación de la estrategia. En enero de 1987, se redefinirían las misiones y los límites
para cada una de las unidades de negocios, y se produciría una muy clara definición de
la estrategia global.
Dos veces por año continuarían las reuniones, y en 1989 empezarían los trabajos para el
horizonte del año 2000.
Cuestiones del caso:
1) ¿Cómo podría considerarse la estrategia de Xerox en los años setenta?.
2) ¿Qué diferencia puede observarse entre la planificación de 1982 y la de
1985?.
Caso extraído de Kennedy, C.: “Xerox charts a new strategic direction”. Long Range Planning. 1989. Vol.22, núm. 1, págs. 10-17.