ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA
EMPRESA.
Entorno Externo
Ambiente Interno
(lo que podría hacer)
(lo que puede hacer)
Elaboración de estrategias
·
·
·
·
·
De negocios
Internacionales
De cooperación
De corporaciones
De adquisiciones y reestructuraciones
Competitividad
estratégica
ESTRATEGIA COMPETITIVA
ENTORNO EXTERNO
M
A
R
C
O
G
E
N
E
R
A
L
M ARCO DE LA INDUSTRIA
Económico
* Amenaza de nuevos participantes
Político-jurídico
* Poder de proveedores
* Poder de compradores
Tecnológico
* Sustitutos del producto
Socio-cultural
* intensidad de la rivalidad
Demográfico
Político-jurídico
MARCO DE LA COMPETENCIA
Global
*
*
*
*
Objetivos futuros
Estrategia presente
Supuestos
Capacidades (fortalezas y debilidades)
CONTEXTO INTERNO
RECURSOS
TANGIBLES
INTANGIBLES
CAPACIDADES
CENTRALES
Desarrollo de Información
Difusión de Conocimiento
Capital Humano
CADENAS DE VALOR
Outsourcing
Actividades primarias
Actividades de apoyo
(subcontratación)
En la décadas de 1960 y 1970, Xerox PARC en Palo Alto, California, fue
una poderosa casa de innovación tecnológica. Desarrolló el computador
personal, el ratón, el software del tipo de ventanas, la impresora láser, la
oficina sin papel y el ethernet.
Estos descubrimientos podían haberse convertido en la base para que
Xerox se convirtiera en la corporación más valiosa de la tierra, incluso
más valiosa de lo que hoy es Microsoft.
No fue así: Los científicos e ingenieros en Xerox PARC se enclaustraron
lejos de la corporación principal y nadie lideró las innovaciones. Xerox,
tenía procedimiento miope para el desarrollo de producto nuevo y estaba
altamente burocratizada. Los sistemas de remuneración de la empresa
premiaban la rentabilidad a corto plazo, lo cual significaba maximizar las
ventas de los productos existentes.
ESTRATEGIA DE UNA
CORPORACIÓN DIVERSIFICADA
El de negocios
o competitivo
 El corporativo
o de todo el
conglomerado
Las de una sola actividad
De
diversificación
relacionada
Las empresas diversificadas
varían en
nivel de diversificación
y los nexos
entre sus negocios.
De diversificación no
relacionada
Las de una
actividad
dominante
Motivos para diversificarse
·
Para aumentar su
valor y mejorar su
desempeño general
· Lograr más
poder en el
mercado que sus
competidores
· Lograr más
poder en el
mercado que
sus
competidores
·
Disminución
de riesgos
Incertidumbre
sobre liquidez
futura
Leyes
antimonopoli
o y fiscales
ESTRATEGIA CORPORATIVA
DE UNA EMPRESA FAMILIAR A UNA FIRMA ESTRELLA DEL MERCADO INTERNACIONAL
La empresa familiar de los hermanos De Nicolás, aprovecharon la política de
financiamiento de vivienda en el gobierno actual.
La gran visión de HOMEX fue haberse montado en esa ola, asociándose con el
multimillonario Sam Zell, cuyos interese van desde hoteles y rentas de inmuebles
industriales y comerciales hasta el otorgamiento de créditos inmobiliarios.
Actualmente compiten con firmas nacionales como : Casas Geo, Urbi, y Sare.
Al comprar casas Beta, se consolidaron como líderes en el mercado nacional y
participan a nivel internacional. Cotizando en la bolsa de NY, siendo la única firma
desarrolladora de vivienda no estadounidense.
LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS
¿QUÉ ES UNA ALIANZA ESTRATÉGICA?
La Alianza Estratégica es uno de los
principales instrumentos que deberán
utilizar las organizaciones para resolver
exitosamente los desafíos planteados por
la Globalización y Competitividad.
En sentido llano, una alianza estratégica
puede definirse como la unión de dos o
más
empresas
para
desarrollar
conjuntamente alguna de las distintas
modalidades de cooperación en los
negocios, considerando un horizonte de
tiempo a largo plazo.
OBJETIVO DE LAS ALIANZAS
Una alianza debe verse como una
forma de compartir riesgos y fortalezas.
Ello significa que desde el inicio, debe
existir un equilibrio de recompensas y
peligros
para
las
empresas
involucradas.
¿PARA QUÉ SIRVEN LAS ALIANZAS
ESTRATÉGICAS ?
Una alianza estratégica tiene muchas y muy útiles
funciones:
Salvar una empresa de la quiebra,
Mejorar productos,
Ampliar mercados,
Incrementar ventas,
Incursionar en otros mercados,
Complementar productos o servicios, y
Expandir su mercado al plano internacional.
¿CÓMO REALIZAR UNA ALIANZA
ESTRATEGICA?
La posibilidad de concretar una alianza
estratégica son muchas y muy variadas,
pero es necesario conocer la posición de
su empresa e identificar los objetivos
que se pretenden alcanzar , para lo cual
es útil aplicar los diez principios básicos
que influyen de manera determinante en
este tipo de asociaciones.
¿QUIEN PUEDE REALIZAR UNA
ALIANZA ESTRATEGICA?
Las alianzas estratégicas son probables para
casi cualquier tipo y tamaño de empresa que
puede unirse con otra (u otras), ya sea con
productos, servicios o incluso capitales.
PRINCIPIOS BÁSICOS
1.- QUE SEA UN GIRO COMPLEMENTARIO O SUPLEMENTARIO.
2.- HOMOLOGACION DE OBJETIVOS.
3.- ESPESIFICACION DEL TRABAJO A REALIZAR.
4.- DEFINICION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES.
5.- COMPATIBILIDAD DE CARACTERES.
6.- ESPESIFICACION DE CONDICIONES Y PARTICIPANTES.
7.- PLANEACION ESTRATEGICA DEL NEGOCIO.
8.- ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES Y MEDICIONES.
9.- ANALISIS DE RESULTADOS.
10.- REPLANEACION Y CONTINUACION DE ESTRATEGIAS.
FUNDAMENTOS PARA INICIAR UNA
NEGOCIACIÓN PARA ESTABLECER
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
INVESTIGUE LOS PRODUCTOS O SERVICIO QUE PUEDE
ADOPTAR
SELECCIONE LA EMPRESA
RECOMENDACIONES CLAVE PARA EL
ÉXITO DE LAS ALIANZAS
 COMPATIBILIDAD( PRODUCTO, INTERES,
CARACTERISTICAS)
 COMPLEMENTARIEDAD (MERCADO,
FINANCIERA, TECNOLOGICA)
 ASESORIA ESPECIALIZADA (ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS, NEGOCIACION, REFERENCIAS)
 PLANTEE EL PROYECTO
 PERIODO DE PRUEBA
PRINCIPALES VENTAJAS
1.- Es una forma de facilitar el
ingreso en un mercado.
2.- Es una forma de compartir los
costos fijos y riesgos
asociados
a los nuevos productos y
procesos.
3.- Facilitan la transferencia de
habilidades
complementarias
entre compañías y ayudan a que
la
empresas
establezcan
estándares técnicos.
PRINCIPALES DESVENTAJAS
La principal desventaja que corren las compañías
en una alianza estratégica es que pueden
entregar mas de lo que obtienen a cambio, como
puede ser:
 Conocimientos tecnológicos y científicos.
 Acceso al mercado.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
• Es un mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio,
en base a cinco principio básicos de la gestión de enfoque
estratégico.
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LAS
ORGANIZACIONES
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
•
Concepto de Estrategia.
•
Concepto de Planeación Estratégica.
•
Concepto de Administración Estratégica.
2. ORGANIZACIÓN ORIENTADA A LA GESTIÓN DE
ENFOQUE ESTRATÉGICO.

Elementos.

Balanceo Scorecard.
a)
Perspectiva Financiera.
b)
Perspectiva del cliente.
c)
Perspectiva del proceso interno.
d)
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
PRINCIPIO 1
TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
• La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender
y no se puede comprender si no se puede describirse.
PRINCIPIO 2
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA.
• La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones
tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo
de conocimiento, idioma y cultura.
PRINCIPIO 3
CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN EL TRABAJO DIARIO DE CADA
EMPLEADO.
• Este principio exige que todos los empleados tengan:
• Clara comprensión de los objetivos .
• Determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener
éxito.
• Alineación de funciones tradicionales de manera horizontal.
• Clara
definición
transparencia.
de
la
autoridad,
• Visión del futuro.
• Balance claro de los activos intangibles.
• Desarrollo personal.
• Necesidad de gestionar el desempeño.
responsabilidad
y
PRINCIPIO 4
CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO
CONTINUO.
• Integra la gestión táctica (presupuestos financieros y
revisiones mensuales) y la gestión estratégica en un proceso
uniforme: reuniones de gestión y prueba las hipótesis
estratégicas con la información obtenida aprende de los
resultados y adapta la estrategia.
PRINCIPIO 5
MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
EJECUTIVO.
• La condición más importante para el éxito es la capacidad
del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la
estrategia y participar activamente en ella.
• Motivar para convertir la formulación de las estrategias
en una tarea de todos.
SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.
• Crear
una
cambio.
disposición
de
• El cambio es igual a estrategia.
• Anticipar tendencias relevantes
para nuestro sector.
• Promover iniciativas de cambio.
• La creación de un equipo líder
en
la
formulación
de
estrategias.
• El poder de la visión.
MODELO SIMPLE
• Simplificar la gestión al enfocarse en aquello que es
importante.
LENGUAJE COMÚN
• Lo importante es que las personas
que han de utilizarlo los consesúen.
• Entender el modelo: no hay
empresas iguales y tampoco
implementaciones
idénticas.
empresas adaptan el modelo a
propias necesidades.
dos
dos
Las
sus
LIDERAZGO
• La implantación debe ser liderada al máximo nivel en la
organización por ser un proyecto integrador que requiere
tiempo y esfuerzo de las personas en la organización.
COMUNICACIÓN
• Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser
entendido y aceptado por parte de las personas que
trabajan en la organización.
PARTICIPACIÓN
• Participación de determinadas personas que puedan
aportar valor, que además enriquecen el diseño de los
diferentes elementos que lo componen.
EQUIPO DE PROYECTO
• Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que
gestione la implantación.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Año 300 A.c
Tzun Tzu El arte de la Guerra
ORIGEN Y EVOLUCIÓN
Década 50´s: Planificación
Estratégica
1a. Estrategia mercantil para hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos. (Grecia)
Década 60´s: Capacidad de adaptación y
cambios de estrategia.
Strategos” = general / ejército término/planeación
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ORIGEN Y EVOLUCIÓN
Década 70´s: “Dirección Estratégica” adapta a cambios
tecnológicos, políticos y sociales.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PRECURSORES
Helénico, Jenofontes y Tucidides marcan
el inicio de la estrategia como ciencia
militar
El Renacimiento, Nicolás de Maquiavelo, hace
recomendaciones sobre el uso de los ejércitos para
asegurar la existencia del estado.
En Roma, Polibio, Plutarco y Tito Livio diseñan las
estrategias militares, posteriormente aplicadas por
Julio Cesár
Von Neuman, Morgestem y Peter Drucker la
estrategia requiere que los gerentes analicen la
situación presente y se ajusten a los cambios
cuando sea neceario.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
IMPORTANCIA
• La “Estrategia Empresarial”
• La “Actitud Estratégica”
• La “Dirección Estratégica”
• La “ Gestión Estratégica”
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Misión:
VOCABLOS MÁS USUALES
Objetivo:
Meta:
Estrategia:
Acciones y Tareas
Control:
Gratificaciones:
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Consistencia:
Consonancia:
Aspecto Genérico:
Aspecto Competitivo:
Ventaja Competitiva:
Factibilidad:
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
NIVELES DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios:
Estrategia Funcional:
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
Formulación
•Implantación
•Evaluación
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Integración:
Intensivas:
Diversificación:
Defensivas:
Progresiva
Regresiva
Penetración de Mercad
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Productos
Concéntrica
Horizontal
Conglomerada
Complementaria
Reorganización o Restricción
Despojo
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Focalización
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Análisis Estratégico
Define la misión, visión y objetivos de la empresa y dar
coherencia a la actuación empresarial, identifica las amenazas –
oportunidades del entorno y las fortalezas-debilidades de la
empresa.
• Formulación Estratégica
A partir de un análisis estratégico, formula o diseña el nivel de
negocio como corporativo y funcional que se tienen para lograr
la misión y los objetivos.
• Implementación Estratégica
Supone la elaboración de un plan estratégico que escoja los
objetivos y las decisiones para la asignación de medios y el
camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.