Trabajo Social: Management

Tabla 3.2
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ELEMENTOS CLAVES DE TQM COMO FILOSOFÍA
DEL MANAGEMENT
La calidad es la principal meta organizacional
Los clientes determinan qué es la calidad
La satisfacción del cliente guía a la organización
La variación en los procesos debe ser comprendida
y reducida
El cambio es continuo y se lleva a cabo por equipos
y trabajo en equipo.
El compromiso de la alta dirección para promover
una cultura de calidad, la capacitación de los
empleados y una perspectiva a largo plazo.
LA CALIDAD ES LA PRINCIPAL META
ORGANIZACIONAL
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No hay una definición universalmente aceptada del
término calidad, porque la calidad posee varias
dimensiones distintas.
Cuando los clientes no muestran acuerdo respecto
a lo que es la calidad, están simplemente
demostrando preferencias por las dimensiones
diferentes de la calidad.
Los profesionales de OSH y TS formulan sus
percepciones de la calidad de acuerdo con el
discurso de las diferentes profesiones.
El problema de la calidad en los SH es que no hay
definiciones de calidad compartidas, por lo que la
calidad, como la belleza, está en la mirada del
observador.
TABLA 4.1LAS DIEZ DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
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Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación.
FIABILIDAD: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable
y cuidadosa.
CAPACIDAD DE RESPUESTA: Disposición de ayudar a los clientes y
proveerlos de un servicio rápido.
PROFESIONALIDAD: posesión de las destrezas requeridas y conocimiento
de la ejecución del servicio.
CORTESÍA: atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de
contacto.
CREDIBILIDAD: VERACIDAD, CRENCIA, HONESTIDAD EN EL SERVICIO
QUE SE PROVEE.
SEGURIDAD: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
ACCESIBILIDAD: Accesible y fácil de contactar.
COMUNICACIÓN: Mantener a los clientes informados utilizando un
lenguaje que puedan entender, así como escucharles.
COMPRENSIÓN DEL CLIENTE: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes
y sus necesidades.
LA CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE
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Se considera un concepto radical para muchos negocios
y organizaciones del gobierno, pero no es el caso de las
OSH.
La calidad definida por el cliente presenta cuatro retos
importantes para las OSH:
El reto de determinar los clientes de una organización.
El reto de reconciliar diferentes puntos de vista de
calidad de los clientes.
El reto de la calidad definida profesionalmente
El reto de recoger y utilizar datos de calidad de los
clientes.
El RETO DE DETERMINAR QUIÉNES SON NUESTROS
CLIENTES
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TQM reconoce dos clases principales de clientes:
internos y externos.
Un cliente interno es cualquier departamento o
unidad de una organización que recibe productos o
servicios de otro. Personal que proporciona
productos y servicios a los programas de la unidad.
Los clientes externos presentan mayor dificultad
conceptual para las OSH. Pueden ser clientes los
que consumen los productos o servicios, aunque no
paguen por ello. O pueden pagar para financiar los
productos y servicios, pero no consumirlos.
Podría haber dos clases de clientes externos: unos
que son llamados clientes consumidores y otros
llamados clientes fuente de recursos.
EL RETO DE RECONCILIAR DIFERENTES
PERSPECTIVAS DE CALIDAD DE LOS CLIENTES
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Las dimensiones de la calidad definidas por el
cliente pueden utilizarse en áreas en las que no hay
exigencias por parte de los proveedores de fondos.
Cuando hay especificaciones de los clientes
externos (pautas, normas, limitaciones de la propia
organización, o de la administración), es preciso
construir las dimensiones de la calidad percibidas
por el cliente sobre estas especificaciones, o a
partir de ellas.
Por lo que el concepto de colocar las necesidades
del cliente en primer lugar tiene que sumarse al
concepto de que se necesitan fondos para
mantener un servicio
EL RETO DE LA RECOGIDA DE DATOS DE CALIDAD DE
LOS CLIENTES. Técnicas de recogida de datos
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1. Encuesta de satisfacción de los clientes (correo, teléfono o
técnicas cara a cara).
2. Encuestas a los ciudadanos o a la comunidad (sobre los
servicios que proporciona una unidad de la administración).
3. Enfoque de grupos. Grupos de discusión acerca de las
preferencias acerca de un producto o servicio.
4. Quejas de clientes. Recogida y análisis.
5. Buzones de sugerencias. Anonimato.
6. Paneles. Grupos de clientes preguntados sistemáticamente.
7. Test de marketing. Un nuevo servicio, o un cambio en un
servicio, testado en un pequeño grupo en una pequeña área
geográfica.
COMPRENDER Y CONTROLAR LA VARIACIÓN
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La variación puede definirse como cualquier desviación
de las pautas. TQM se ocupa del estudio, comprensión,
predicción y control de la variación en sistemas y
procesos.
La variación es el enemigo natural de la calidad.La
calidad sufre cuando aparece demasiado variación en los
procesos, puesto que la fiabilidad es la dimensión de
calidad más importante para los clientes.
Para las OSH fiabilidad significa que cada vez que un
cliente (interno o externo) tiene contacto con la
organización: a) la experiencia es esencialmente la
misma; b) el producto recibido debería ser esencialmente
el mismo y c) el servicio recibido debería ser
esencialmente el mismo.
Cuando no se cumplen esas condiciones los clientes
pueden percibir que la calidad se ha deteriorado.
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DEL
TRABAJO EN EQUIPO
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El cambio en TQM no consiste en el “avance por la
aplicación de las nuevas tecnologías”, o por
“campeones” que promueven sus ideas
innovadoras.
El cambio en TQM es constante y,
consecuentemente, tiende a ser incremental
naturalmente. Cambio lento y laborioso, pero
finalmente exitoso.
El enfoque de TQM apela a los diversos
profesionales de los servicios humanos, porque la
cooperación reemplaza a la competición como
valor interpersonal que debe maximizarse.
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
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Círculos de calidad: importancia en Japón. En el mundo
occidental han servido más para mejorar la calidad del
puesto de trabajo que para mejorar la calidad de los
sistemas y los procesos.
Equipos de calidad: grupos de empleados, de 3 a 12. Se
utilizan espacios de tiempo programados regularmente,
normalmente un mínimo de una vez por semana durante
al menos una hora. Se considera este tiempo como parte
de la jornada de trabajo con el fin de que los empleados
sean animados, y no forzados a participar en equipos de
calidad.
Podrían participar clientes externos, lo que aseguraría la
perspectiva del cliente en las discusiones de equipo y en
la toma de decisión.
Una regla general es la participación del 10% de los
empleados para un buen comienzo y un 60% para un buen
funcionamiento posterior.
LAS HERRAMIENTAS DE TQM
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Existe un número de herramientas estadísticas y
analíticas de TQM disponibles para utilizar por las OSH
para trabajar por la mejora continua de la calidad.
BRAINSTORMIG: generación creativa de ideas acerca de
las causas posibles de un problema de calidad.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: para organizar y evaluar las
ideas, las causas potenciales de los problemas de
calidad identificados durante sesiones de brainstorming.
LISTA DE VERIFICACIÓN: recuento o distribución de
frecuencias del número de veces que una causa
potencial de un problema es detectado u observado.
ANÁLISIS DE PARETO: para detectar las pocas causas
importantes que hacen la mayor contribución a un
problema de calidad. Representa los datos visualmente.
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN
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Crear una cultura de calidad: la tarea principal de la alta de dirección de
las OSH es transformar la cultura existente en otra basada en los valores
y las normas de TQM
Deben proporcionar liderazgo en:
sintonizar para el cambio, no solo un compromiso personal sino también
demostrar y comunicar la profundidad de este compromiso con la
organización entera. Los empleados de OSH deben saber y estar
convencidos de que la dirección está comprometida con una cultura
organizacional TQM.
Acciones clave:: empezar por comprender la cultura organizacional
actual. Identificar, alentar y reconocer a aquellos empleados que
criticaron y retaron a la vieja cultura en el pasado porque son los que
pueden ayudar al cambio presente. No atacar de frente la vieja cultura
organizacional hasta que TQM haya echado raíces y crecido un poco. El
mensaje más fuerte para el personal es poder comprobar que la dirección
practica lo que predica.
La transformación no se realiza de la noche a la mañana.
DIAGRAMA CAUSA -EFECTO
POLITICAS
PROCEDIMIENTOS
PROBLEMA
CALIDAD
PERSONAS
PLANTA
LA GESTIÓN DE PROCESOS
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Se asienta en dos pilares básicos:
a) VER A LA ORGANIZACIÓN, NO COMO UNA “COMPOSICIÓN DE
CAJAS”, SINO COMO UN CONJUNTO DE CIRCUITOSa) ACEPTAR QUE: NO CAMBIARÁ EL RESULTADO SI NO
CAMBIAMOS LO QUE HACEMOS; NO PODEMOS CAMBIAR
MAÑANA SI NO SABEMOS LO QUE HACEMOS HOY; SI NO
SABEMOS QUÉ RESULTADO QUEREMOS, ¿PARA QUÉ CAMBIAR?
UN PROCESO ES: un conjunto de actividades ligadas entre sí
que, a partir de una o varias entradas, busca un resultado de
valor para el cliente (interno o externo).
SÓLO ACTUANDO SOBRE LOS PROCESOS ES POSIBLE OBTENER
MEJORAS. Modificar los “departamentos” o cambiar las
personas que los dirigen no mejora nada; establecer controles
para comprobar una y otra vez los resultados, no consigue que
los resultados cambien.
GESTIÓN DE PROCESOS.2
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La gestión de procesos comienza por identificar qué procesos
existen en la organización, asignarles una prioridad dentro del
conjunto, y seleccionar aquellos sobre los que se va a trabajar.
Pasos en la mejora de procesos:
1. Saber el resultado que queremos obtener. Sólo existe mejora
si se consigue mayor satisfacción en el cliente, mayor
satisfacción en el empleado y mejor utilización de los recursos.
2. Analizar cómo lo estamos haciendo: Diagrama de Proceso
para detectar “puntos conflictivos” y actividades “que no
aportan valor”.
3. Indagar las causas
4. Buscar soluciones
5. Implantar y probar
6. Normalizar.
GESTIÓN DE PROCESOS. 3
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¿Qué tiene de diferenciador la gestión de procesos?
- ORIENTACIÓN FINALISTA: enfocada a la satisfacción del cliente, la satisfacción del
empleado, la optimización de recursos.
OPTIMOS GLOBALES frente a óptimos locales
TRABAJO EN GRUPO; se rompe la división entre los que planifican y preparan y los
que ejecutan.
MÉTODO Y HERRAMIENTAS: el grupo trabaja siguiendo una metodología rigurosa y
utilizando distintas herramientas para análisis de datos, generación de ideas,
búsqueda de consenso, etc.
Permite avanzar hacia la visión ampliada y compartida del proceso en su conjunto.
Evitar posturas defensivas: buscar causas, nunca culpables.
Pensar en términos de cliente-proveedor internos, negociar y llegar a acuerdos para
resolver eficazmente los “enlaces” entre actividades que corresponden a distintos
“actores”.
Aprender a utilizar los datos como información, no como justificación. Información
para tomar decisiones y actuar.
Incrementar las habilidades para trabajar eficazmente en grupo, de forma que la
experiencia de trabajar con otros resulte positiva.