Aprendizaje Experiencial: Las caminatas Gemba como forma de conectarse con los empleados Por Scott Gesinger

Gestión de la Seguridad
Revisado por pares
Aprendizaje Experiencial
Las caminatas Gemba como forma de
conectarse con los empleados
Por Scott Gesinger
P
rácticamente todos los profesionales
de OSH han asistido a algún curso sobre el aprendizaje de adultos, donde
han podido escuchar este principio básico:
El aprendizaje de adultos es más eficaz
cuando es experiencial (Knowles, 1984).
Según la experiencia del autor, los profesionales de la seguridad tienden a seguir
este axioma muy bien para aplicarlo a otras
personas, pero olvidan hacerlo para sí mismos. He aquí un buen ejemplo: La mayoría
de los lectores puede pensar al menos en
un compañero que escribe programas de
seguridad para tareas que no entiende (p.
ej., escribir un programa de seguridad para
el uso de los montacargas sin tener ninguna experiencia en su manejo).
Dejar a los profesionales de seguridad la
tarea de proporcionar orientación técnica
de elementos sobre los que no tienen experiencia es un problema. ¿Cómo puede
una persona entregar orientación técnica
si nunca ha tenido contacto con la actividad? Además, ¿cómo pueden los profesionales y gerentes de seguridad esperar
en términos realistas que los empleados
sigan instrucciones que saben fueron escritas por alguien que nunca desempeñó
la actividad en cuestión? Imagine que envía a un joven inexperto a un curso de conducción impartido por una persona que
tiene una vasta experiencia pero que nunca ha manejado un automóvil. ¿Tendrían
los padres de ese joven confianza en ese
instructor o preferirían un curso entregado
por alguien sin formación en gestión de la
seguridad pero con una amplia trayectoria como conductor con licencia y un buen
registro?
La mayoría de la gente recuerda a Chuck
Yeager como un talentoso piloto de pruebas y el primer ser humano en romper
la barrera del sonido. Lo que muchos no
saben es que Yeager comenzó su carrera
militar como mecánico del ejército. Se
convirtió en sargento de vuelo cuando el
Cuerpo Aéreo del Ejército necesitaba más
pilotos de servicio durante la Segunda
Guerra Mundial. En su autobiografía, Yeager (1986) relata distintos casos en donde
el conocimiento que obtuvo en su trabajo
de construcción, reparación y diagnóstico
de aeronaves le salvó la vida cuando se
desempeñó como piloto de combate y
cuando estuvo al volante de prototipos ex-
perimentales.
La experiencia de Yeager se puede utilizar como una analogía del conocimiento
que uno adquiere en las caminatas Gemba.
Al tomarse el tiempo de adquirir un conocimiento fuera de su área inmediata de
preocupación (pilotando un avión), Yeager pudo aplicar una perspectiva única al
desafío planteado (llevando a cabo diagnósticos rápidos y manejando emergencias durante los vuelos) de manera tal que
consiguió el resultado más favorable. Si
Yeager no hubiera entendido la mecánica
de su avión, no habría tenido el conjunto
de competencias necesarias
para diagnosticar problemas y
EN RESUMEN
comprender las capacidades de
•La real competencia para los
la aeronave. De manera similar,
profesionales de OSH incluye
al participar en la práctica de
el saber cómo y porqué los
las caminatas Gemba, un proempleados hacen su trabajo
fesional de OSH puede adquirir
de la manera en que lo hacen.
conocimientos fuera de su área
inmediata de preocupación para
•Dedicar tiempo para
así aplicar perspectivas únicas a
aprender los trabajos de
la resolución de problemas
los empleados permitirá al
cuando se presenten desafíos.
profesional de OSH crear
programas de seguridad más
La práctica de las caminatas
realistas y conseguir que el
Gemba
empleado respalde las iniciaEn contraposición a la gestión
tivas de seguridad.
mientras se camina, una caminata
•Si un trabajo es demasiado
Gemba es tomarse el tiempo de
peligroso para que el profeaprender y comprender el trabajo
sional de OSH lo realice u
que realizan los empleados. El
observe, no espere que otros
término Gemba proviene de una
empleados lo hagan.
palabra japonesa que significa “el
lugar real”. En la gestión ajustada
(lean management, en inglés),
una caminata Gemba es cuando
un miembro de la administración (o en este
caso, del departamento de seguridad) va al
“lugar real” donde se lleva a cabo el trabajo
y aprende cómo y por qué los empleados lo
hacen de esa manera (Womack, 2011). Ohno
(1998) implementó las caminatas Gemba
como parte del Sistema de Producción de
Toyota, que es base de la filosofía de la proScott Gesinger, CSP,, es ingeniero de seguridad y se desempeña en
CommScope. Posee un B.S. en Psicología y Sociología de la Universidad
de Minnesota, Twin Cities, y un M.S. en Medioambiente, Salud y Seguridad de la Universidad de Minnesota en Duluth. Gesinger tiene más de 15
años de experiencia en OSH y es miembro del Capítulo de Northwest de
la ASSE.
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Trabajar con los
empleados operativos para aprender
de sus tareas no sólo
mejorará la comprensión de los profesionales de la seguridad
sobre cómo se lleva
a cabo el trabajo de
producción, sino que
también los ayudará
a construir relaciones
y a obtener retroalimentación directa y
sin filtro de parte de
los trabajadores.
ducción ajustada.
Los profesionales de OSH pueden llevar este concepto un paso más allá y programar momentos cada
mes para dedicarse a realizar un trabajo codo a codo
con los empleados. En otras palabras, los profesionales
de OSH harían bien al dedicar cada año parte de su
educación continua al aprendizaje de detalles sobre las
capacidades técnicas relacionadas con su lugar de trabajo (p. ej., obtener la certificación para operar montacargas, asistir a un curso relacionado con la actividad
de la empresa).
Trabajar con los empleados operativos para aprender de sus tareas no sólo mejorará la comprensión de
los profesionales de la seguridad sobre cómo se lleva
a cabo el trabajo de producción, sino que también los
ayudará a construir relaciones y a obtener retroalimentación directa y sin filtro de parte de los trabajadores.
Carrillo y Samuels (2015) destacan la importancia de
este tipo de retroalimentación, y apuntan a las ganancias recibidas a través de conversaciones significativas
con los empleados.
De acuerdo con la experiencia del autor, una vez
que el empleado ve que un profesional de la seguridad
hace algo como, por ejemplo, palear maíz con los trabajadores o sentarse junto a un compañero para armar
un componente de fibra óptica, su actitud hacia ese
profesional y hacia la seguridad en general deja de ser
reservada, y comienza a proporcionar retroalimentación sustancial en torno a la seguridad. Con el tiempo,
es más probable que los empleados con quienes se ha
generado una relación llamen al profesional cuando
este pasa por un departamento para informarles sobre
algún problema o compartir sus opiniones.
Una vez que el profesional demuestra que el trabajo
desarrollado por los empleados no se encuentra por debajo de su puesto, el departamento de seguridad podrá
crear políticas y procedimientos más realistas que reflejen la experiencia adquirida mediante la realización de
las tareas.
La historia de Chuck Yeager nos entrega una visión
adicional. Una razón por la que Yeager fue un piloto
de pruebas superior fue su capacidad de relacionarse
con quienes construyeron y mantuvieron la aeronave
experimental que pilotó. Yeager trabajó con estas personas antes de su primer vuelo con el objetivo
de desarrollar una comprensión más exhaustiva de la
mecánica del avión, una comprensión que salvó su vida
en varias oportunidades (Yeager, 1986). De esta misma
manera, un profesional de la seguridad puede crear
políticas que reflejen mejor las verdaderas necesidades
y capacidades de los empleados una vez que sabe lo
que se siente al sostener piezas, apretar tornillos o estar
en el asiento del conductor.
Trabajar en las trincheras con los empleados también le permite al profesional llevar a cabo investigaciones más eficaces de los incidentes. Durante una
investigación, el encargado puede escuchar a un empleado describir porqué se retiró la protección de una
herramienta de corte, o pasar por el lugar donde se
desarrolla una tarea con el empleado y experimentar el
motivo por el cual se retiró. Cualquiera puede leer las
políticas, hablar con los trabajadores, tomar fotografías
de una protección retirada, y concluir que ellos sólo
necesitaban hacer el trabajo tal como la
administración les dijo. Se necesita algo
más que ir a la estación de trabajo y tener
una mentalidad lo suficientemente abierta
para experimentar el motivo por el cual el
empleado retiró la protección para hacer
el trabajo de la forma en que sintió que
debía hacerlo. Aprendiendo porqué los
empleados hacen su trabajo en una forma
particular, el profesional de la seguridad
puede identificar mejor las causas raíz de
un incidente.
Las caminatas Gemba en la práctica
Dedicar tiempo y esforzarse por trabajar codo a codo con los empleados también trae consigo beneficios duraderos
como la credibilidad y el respeto obtenidos. Considere este ejemplo tomado de la
práctica: Al técnico de mantenimiento de
una planta de fabricación se le asignó una
tarea detestable: la limpieza de un sistema de arpón de piso que tiraba virutas de
metal y aceite fuera del área de producción a través de una zanja de poca profundidad y en un depósito de residuos. La
tarea tenía un plazo porque la empresa se
estaba retirando del edificio, y la entidad
que compraba las instalaciones iba a
realizar una inspección final en menos de
una semana. A pesar de que muchos jefes
de personal habían prometido asignar a
uno o dos empleados para ayudar, ninguno se presentó el día en que se debía
hacer el trabajo.
Cuando el autor se enteró de esta
situación por parte del técnico, se fue a su
casa, se puso ropa que podía ensuciar y
volvió junto al técnico para ayudarle con
la limpieza. Tardaron 9 horas en terminar
la tarea. Rápidamente se corrió la voz de
que el nuevo encargado de seguridad estaba dispuesto a dejar su oficina y a hacer
el trabajo sucio. Los empleados sabían
que esto había ayudado a transformar
una desagradable tarea de 2 días en una
de 1 día.
Desde entonces, el departamento de
mantenimiento ha sido el defensor de la
seguridad más sólido de la organización.
Cuando el departamento de seguridad
desea o necesita cambiar un procedimiento, un profesional de OSH se reúne
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con los empleados de mantenimiento, quienes suelen
ofrecer comentarios sinceros de forma abierta y respetuosa. Al final, como se ha construido una relación, el
personal de esta área acepta con mayor tolerancia las
nuevas reglas de seguridad que les obligan a cambiar
la manera en que hacen las cosas.
En la práctica, el autor se ha dado cuenta de que
es mejor no formalizar las caminatas Gemba con listas de verificación, pizarras, cámaras o herramientas
similares. Al mantener las cosas de manera sencilla e
informal (p. ej., sin papeleos), se reduce el factor intimidante, lo cual hace que los trabajadores sean más
honestos y abiertos en su comunicación.
Incorporar habilidades de liderazgo
Aunque los mismos profesionales de seguridad no
se sientan parte del equipo administrativo de su organización, los empleados suelen ver a este departamento como parte de la administración. Después de todo,
los profesionales de la seguridad hacen las normativas
y esperan que la gente las siga.
Si son capaces de reconocer que son percibidos
como parte de la administración, también podrán comprender por qué es importante su estilo de liderazgo.
Para conseguir que los trabajadores participen de sus
programas, pueden seguir algunos conceptos básicos
del liderazgo eficaz. La Asociación Americana de Administración presenta varias acciones que se pueden
aplicar a la gestión de la seguridad y a las caminatas
Gemba (Schaefer, 2014).
Generar relaciones basadas en la confianza
En la seguridad, la creación de confianza significa
pasar tiempo en las estaciones de trabajo para
demostrar con acciones que el profesional de la seguridad está interesado en cómo los empleados hacen
el trabajo y porqué lo hacen de la manera en que lo
hacen. Con este conocimiento, el profesional de OSH
puede asegurarse de que las soluciones estén bien
alineadas con la forma en que se hace realmente el
trabajo.
Demostrarles respeto
La creación de nuevas políticas que afecten un trabajo
sin aprender primero cómo y porqué la gente trabaja de
una manera determinada, demuestra una falta de respeto. Quizás sean muchos los profesionales de OSH que
se identifiquen con el supervisor que establece reglas o
expectativas poco realistas por no comprender bien la
seguridad. Asimismo, los trabajadores nunca deben sentirse inferiores a los jefes o a los empleados con más calificaciones y formación técnica. Cuando dedica tiempo
para aprender en terreno lo básico sobre el desarrollo de
una tarea a la hora de crear políticas de seguridad, el profesional de OSH demuestra a los empleados que respeta
sus esfuerzos para cumplir con los objetivos de producción.
Promover la creatividad
Al trabajar con los empleados y analizar cómo y
porqué las tareas se realizan de una manera en particular, estos sugieren ideas novedosas para mejorar la
seguridad. Respondiendo a estas sugerencias con auténtica gratitud se consolida aún más la relación. Una
vez que hay una relación de confianza y seguridad emocional, y que los empleados saben que el profesional los
respeta, es más probable que estén mucho más abiertos
a ofrecer ideas para mejorar la seguridad del lugar de
trabajo.
Formar equipos eficaces
La formación de equipos requiere un gran trabajo;
sin embargo, esto se hace más fácil una vez que el profesional de OSH se instruye sobre las distintas funciowww.asse.org
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nes involucradas en un trabajo.
Imagine que desea formar un equipo para diseñar
una solución para un problema de elevación en una
ferretería. Si ha aprendido un poco sobre el conjunto de habilidades que se manejan en el lugar, podrá
identificar fácilmente a aquellos que pueden ayudarle.
Transformarlo en una realidad
Demuestre un interés real por aprender cómo y
porqué los trabajadores hacen su trabajo de una forma
en particular, y ellos se sentirán respetados. Si dedica
tiempo a aprender un trabajo, pero nunca expresa interés o curiosidad sobre ese trabajo a los empleados,
será menos probable que estos se expresen de forma
abierta y honesta con usted. A las personas les gusta hablar sobre lo que hacen para ganarse la vida y
porqué es importante, así que es mejor que les haga
muchas preguntas y se dedique más bien a escuchar
que a hablar.
Un profesional de OSH puede considerar varios
elementos a la hora de seleccionar un trabajo para una
caminata Gemba. Estos incluyen los resultados de investigaciones, historias de incidentes, evaluaciones de
riesgos o la simple curiosidad. Pero he aquí un alcance:
Algunos trabajos requieren años de capacitación para
ser experto en su realización. Si un profesional de OSH
se acerca a un empleado que realiza un trabajo de este
tipo y le dice que le gustaría pasar un par de días con
él para aprender a realizarlo, este puede ver la solicitud
como irreverente o sentir que la habilidad requerida
para hacer el trabajo no es apreciada como debiese. Por
tanto, se debe tener cuidado al momento de comunicarse con el empleado, para que este entienda que sólo
se desea obtener una comprensión básica del trabajo.
Algunos profesionales de la seguridad quizás piensen
que no serán capaces de aprender cómo realizar distintos trabajos en su organización. Para estos colegas, la
estrella de televisión Mike Rowe puede ser una fuente
de inspiración. Los programas de Rowe (Dirty Jobs y
Somebody’s Gotta Do It) lo muestran aprendiendo a
cómo hacer los trabajos de otras personas. Él nunca ha
pretendido ser un experto, pero trabaja para aprender
(y contarle a los espectadores) cómo es el trabajo. Rowe
puede parecer como una persona nacida con una llave
inglesa en la mano, pero en realidad era un corista que
se convirtió en cantante de ópera profesional antes de
llegar a la televisión (Mike Rowe). De este modo, para
implementar las caminatas Gemba y ganarse el respeto
de los empleados, el profesional de OSH debe planificar
con tiempo, vestirse para la ocasión y estar dispuesto a
admitir la falta de conocimiento.
Cuando se selecciona un trabajo para una caminata
Gemba, también se deben considerar los peligros involucrados. Por ejemplo, los datos de la Oficina de
Estadísticas Laborales (2014) muestran que en 2013 la
tasa de muertes en los sectores de la agricultura, silvicultura, caza y pesca fue de 22,2 lesiones mortales
por cada 100.000 trabajadores equivalentes a tiempo
completo. ¿Se debe esperar que los profesionales de
la seguridad que trabajan en estas industrias realicen
estas tareas peligrosas? La respuesta es sí. Si un trabajo
es tan inherentemente peligroso que el profesional de
la empresa no está dispuesto a hacerlo, ¿por qué alguien más sí debe estar dispuesto?
En estos casos, el profesional debe recibir capacitación sobre el trabajo y aprender las prácticas seguras
de quienes lo realizan antes de intentar cualquier actividad laboral. Si llevar a cabo las tareas es simplemente
imposible o inviable (p. ej., un guardalíneas), entonces
uno puede organizarse para ser un observador regular.
Otro enfoque efectivo es unirse a un grupo de empleados nuevos en su capacitación básica y luego trabajar junto a ellos. En esencia, los empleados para quienes
el profesional escribirá los programas de seguridad le
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enseñarán cómo realizar el trabajo de forma segura. De
esta manera, podrá aprender cómo y porqué el trabajo
se hace de un modo específico, y podrá evaluar la
capacitación que se les da a los trabajadores nuevos.
Si el trabajo implica trabajar cerca de vagones de
ferrocarril, realizar trabajos en altura o trabajar cerca de
maquinaria, una vez que el profesional de OSH termina
la capacitación sabrá que los nuevos empleados están
siendo entrenados apropiadamente o podrá identificar
áreas de mejora.
Conclusión
El uso de las caminatas Gemba y el aprendizaje experiencial pueden ofrecer grandes beneficios y convertirse en una valiosa herramienta para fomentar las
iniciativas de seguridad. El tiempo y esfuerzo dedicados a trabajar junto con los empleados para aprender
sobre sus tareas diarias es una inversión para el futuro
de la seguridad de una organización y para uno mismo como profesional de la seguridad. La capacidad
de crear programas significativos y realistas se verá
beneficiada, ya que los empleados valoran mucho más
al profesional y este a su vez valora mucho más los retos diarios que deben enfrentar los empleados. PS
Referencias
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Extraído de www.bls.gov/news.release/cfoi.nr0.htm
Carrillo, R.A. y Samuels, N. (Ene., 2015). Safety
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Womack, J. (2011). Gemba walks. Cambridge, MA:
Lean Enterprise Institute.
Yeager, C. (1986). Yeager: An autobiography. Nueva
York, NY: Bantam.