Compromiso y Liderazgo.

Unidad 3
• Compromiso y liderazgo.
Compromiso y liderazgo.
El enfoque de la administración de la calidad total
"¿Qué es la administración de la calidad?" Mejor dejemos que respondan a los
expertos. Pero esto es evadir la cuestión, porque permite que los ejecutivos y los
gerentes se salgan de la misma. La calidad es muy importante para dejarla a los
llamados "profesionales de la calidad"; no puede lograrse sobre la base de que toda la
compañía debe participar si se deja a los expertos. De cualquier manera, es igual de
peligroso que los no informados traten de seguir sus instintos naturales porque "saben
lo que es la calidad cuando la ven". Este tipo de enfoque intuitivo puede llevar a serios
problemas de actitud, lo cual refleja la comprensión y el conocimiento de la calidad que
están presentes en una organización.
La organización que cree que las técnicas de control de calidad tradicionales, y
la forma en que siempre se han utilizado, resolverán sus problemas de calidad está
equivocada. Emplear a más inspectores, hacer más rigurosas las normas, desarrollar
equipos para corrección, reparación y retrabajo, no promueven la calidad.
Tradicionalmente la calidad ha sido relegada como una responsabilidad del
departamento de QC (por sus siglas en inglés), y aún no se ha reconocido en algunas
organizaciones que muchos problemas de la calidad se originan en las áreas de
servicio o administrativas.
La administración de la calidad total significa más que cambiar la responsabilidad
por la detección de problemas del cliente al productor. Requiere un enfoque congruente
que primero debe reconocerse y luego implantarse si uno se quiere dar cuenta de las
recompensas. El ambiente actual de los negocios es tal que los gerentes deben planear
estratégicamente para seguir sosteniendo su participación en el mercado o permitir su
incremento en él. Por años hemos sabido que los consumidores fijan un valor más alto
por la calidad más que por la lealtad a los productores locales, y que el precio no
siempre es el factor determinante principal en la selección del consumidor. El precio ha
sido remplazado por la calidad, y esto es cierto en los mercados industriales, de
servicio, hospitalarias y muchos otros.
TQM (por sus siglas en inglés) es un enfoque para mejorar la competitividad,
efectividad y flexibilidad de una toda organización. En esencia, es una forma de
planear, organizar y entender cada actividad, y depende de cada individuo en cada
nivel. Para que una organización sea verdaderamente efectiva, cada una de sus partes
debe trabajar de manera apropiada, una junto a otra hacia las mismas metas,
reconociendo que cada persona y cada actividad afecta y a su vez es afectada por los
demás. TQM también es una manera de deshacerse de los aspectos inútiles de la vida
de la gente, trayéndola al proceso de mejoramiento, de manera que los resultados se
logren en menos tiempo. Los métodos y las enfoques utilizadas en TQM pueden
aplicarse en toda la organización, cualquiera que sea. Son igual de útiles en industrias
de manufactura, de servicios públicos, de cuidado a la salud, de educación y
hospitalarias. TQM necesita ganar terreno con rapidez y convertirse una forma de vida
en muchas organizaciones.
El impacto de TQM en una organización es, en principio, para asegurar que la
gerencia adopta una estrategia general de calidad. El enfoque debe centrarse en el
desarrollo de una mentalidad de prevención de problemas; pero es fácil subestimar el
esfuerzo que se requiere para cambiar actitudes y enfoques. Mucha gente necesitará
un completo cambio de "predisposición mental" para poner en orden su intuición, la cual
resulta en la detección/ inspección como modo para resolver problemas de calidad:
"nosotros tenemos un problema de calidad, tendremos que verificar mejor cada carta;
tomar dos muestras de cada bolsa; verificar cada pieza dos veces", etcétera.
La correcta predisposición mental puede lograrse si se conoce la clase de
barreras que existe en áreas claves. El personal necesitará capacitarse y debe
mostrársele cómo reorientar su tiempo y energía para estudiar sus procesos en
equipos, buscando causas de problemas y corrigiendo éstas, no los síntomas, de una
vez por todas. Esto requerirá una iniciativa confiable y positiva de la gerencia para
promover el enfoque de hacerlo bien a la primera en las situaciones de trabajo. A través
de equipos de mejoramiento de la calidad, los cuales necesitarán ser preparados, estas
acciones reducirán el síndrome de inspección-rechazo en su debido curso. Si las cosas
se hacen correctamente a la primera, los problemas normales que crean la necesidad
de inspeccionar en busca de fallas desaparecerán.
Los gerentes de muchas firmas pueden pensar que su escala de operación no es
bastante grande, que sus recursos son muy limitados, o que la necesidad de acción no
es suficiente importante como para justificar la implantación del TQM. Sin embargo,
antes de llegar a tal conclusión deben examinar el desempeño de la calidad existente,
haciéndose las siguientes preguntas:
1. ¿Se ha hecho algún intento para evaluar los costos derivados de errores,
defectos, desperdicio, quejas de los clientes, ventas perdidas, etc.? Si es así,
¿son estos costos mínimos o insignificantes?
2. ¿Es adecuada la norma de la administración de la calidad y se han hecho
intentos para garantizar que la calidad reciba la consideración apropiada en la
etapa de diseño?
3. ¿Están en buen orden los sistemas de calidad de la organización:
documentación, procedimientos, operaciones y otros?
4. ¿Se ha capacitado el personal sobre cómo prevenir errores y problemas de
calidad? ¿Anticipan y corrigen las causas potenciales de problemas, o los
encuentran y rechazan?
5. ¿Contienen las instrucciones de trabajo los elementos de calidad necesarios,
se mantienen actualizados, y están haciendo los empleados su trabajo de
acuerdo con ellos?
6. ¿Qué se está haciendo para motivar y capacitar a los empleados para trabajar
bien a la primera?
7. ¿Cuántos errores y defectos, y cuánto desperdicio hubo el año pasado? ¿Es
mayor o menor que en el año anterior?
Si pueden darse respuestas satisfactorias a la mayor parte de estas preguntas,
una organización puede asegurar otra vez que está bien preparada en cuanto a la
manera de utilizar la administración y los procedimientos de calidad adecuados. Aun
así, se puede encontrar que la introducción del TQM ocasiona que las actividades de
calidad sean reevaluadas por completo. Si las respuestas a las preguntas anteriores
indican áreas de problema, será benéfico revisar la actitud de la alta gerencia hacia la
calidad. El tiempo y dinero dedicados a las actividades relacionadas con calidad no son
limitaciones para la utilidad; hacen contribuciones significativas hacia una mayor
eficiencia y hacia mayores utilidades.
Compromiso y política
Para tener éxito en fomentar la eficiencia y la efectividad de los negocios, el TQM
debe efectuarse realmente en toda la organización, y debe comenzar en la parte más
alta, con el director general o su equivalente. La mayoría de los altos directivos y
gerentes deben demostrar seriedad respecto a la calidad. Los mandos intermedios
tienen un importante papel que jugar, dado que no sólo deben captar los principios del
TQM, sino explicarlos a la gente que está bajo su responsabilidad, y asegurarse de que
su propio compromiso está comunicado. Sólo entonces el TQM será difundido con
efectividad en toda la organización. Este nivel de la administración también debe
asegurarse de que los esfuerzos y los logros de sus subordinados obtienen el
reconocimiento, la atención y la recompensa que merecen.
El director general de una organización debe aceptar la responsabilidad y el
compromiso de una política de calidad en la que realmente crea. Este compromiso es
parte de un amplio enfoque extendido más allá de las formalidades aceptadas de la
función de garantizar de la calidad. Esto crea responsabilidades por una cadena de
interacciones entre las funciones de mercadeo, de diseño, de producción/operaciones,
de compras, de distribución y de servicio. Dentro de cada departamento de la
organización a todos los niveles, comenzando en la parte de arriba, se requerirán
cambios básicos de actitud para operar el TQM. Si los dueños o directores de una
organización no reconocen y aceptan sus responsabilidades por el inicio y la operación
del TQM, entonces no se realizarán estos cambios. Las técnicas y los sistemas de
controles son muy importantes en el TQM, pero no el requisito principal. Esto es más
una actitud mental, basada en el orgullo por el trabajo y el trabajo de equipo, y requiere
de la gerencia un compromiso total, el cual debe abarcar a todos los empleados, en
todos los niveles y en todos los departamentos.
El compromiso de la alta gerencia debe ser obsesivo, no sólo pronunciado. Es
posible detectar un compromiso real; se demuestra en el taller, en las oficinas, en la
sala del hospital, en el punto de operación. Al entrar a organizaciones que
deportivamente pegan carteles de campaña para la calidad, en lugar de creer en ella,
uno puede detectar con rapidez la falsedad. A la gente se le ha dicho que no se
preocupe si aparecen problemas de calidad, "sólo haga lo mejor que pueda", "el cliente
nunca lo notará". Lo opuesto es una organización en la que la calidad total significa
algo, puede ser vista, oída, sentida. Lac cosas ocurren en esta interface de operación
como resultado de un compromiso real. Los problemas por materiales ce corrigen con
los proveedores, las dificultades de los equipos se corrigen con mejores programas de
mantenimiento o de remplazo, la gente es capacitada, se realiza el cambio, ce
construyen sociedades, se logra el mejoramiento continuo.
La política de calidad
Si una compañía quiere comenzar a implantar el TQM, es requisito fundamental
implantar una política de calidad firme junto con la organización y lac instalaciones.
Cada organización debe desarrollar y establecer su política respecto a la calidad, junto
con los arreglos para su implantación. El contenido de la política debe darse a conocer
a todos los empleados. La preparación e implantación de una filosofía apropiada sobre
la política de calidad, junto con la supervisión continua, hacen que la operación de la
producción o los servicios minimicen errores y reduzcan desperdicio.
La administración debe estar dedicada al cotidiano mejoramiento de la calidad,
no simplemente un paso de mejoramiento para estar en un nivel aceptable. Estas ideas
deben establecerse en la política de calidad, la cual requiere que la alta gerencia:
1. Establezca una "organización" para la calidad.
2. Identifique las necesidades del cliente y la percepción de las mismas.
3. Evalúe la habilidad de la organización para satisfacer estas necesidades en
sentido económico.
4. Se asegure que los materiales y los servicios comprados satisfagan de
manera confiable las normas requeridas de desempeño y eficiencia.
5. Se concentre en la filosofía de prevención más bien que en la de detección.
6. Proporcione educación y capacitación para el mejoramiento de la calidad.
7. Revise los sistemas de administración de la calidad para mantener el
progreso.
La política de calidad debe ser publicada y entendida en todos los niveles de la
organización.
Un ejemplo de una buena política de calidad se da a continuación:
•
El mejoramiento de la calidad es responsabilidad de la gerencia principalmente.
•
Para involucrar a todos en la organización en el mejoramiento de la calidad, la
gerencia permitirá que cada empleado participe en la preparación, implantación y
evaluación de las actividades de mejoramiento.
•
El mejoramiento de la calidad puede emprenderse y continuarse de manera
sistemática y planeada. Esto se aplica en cada parte de nuestra organización.
•
El mejoramiento de la calidad será un proceso continuo.
•
La organización se concentrará en sus clientes y proveedores, externos e
internos.
•
El desempeño de nuestros competidores se mostrará a todas las unidades
relevantes.
•
Los proveedores importantes estarán involucrados en forma estrecha en nuestra
política de calidad. Esto se relaciona con los proveedores externos e internos, de
artículos, de recursos y de servicios.
•
Se dará amplia atención a las actividades de educación y capacitación, las
cuales se evaluarán con respecto a su contribución a la política de calidad.
•
Se dará publicidad a la política de calidad en cada parte de la organización de tal
manera que todos la entiendan. Se utilizarán todos los métodos y medios
disponibles para su promoción y comunicación interna y externa.
•
Un asunto permanente de la agenda en las juntas de la dirección será informar el
progreso de la implantación de la política.
La política de calidad debe preocuparle a todos los empleados, y los principios y
objetivos deben comunicarse tan ampliamente como sea posible. La asistencia práctica
y la capacitación deben darse, donde sean necesarias con el fin de garantizar que el
conocimiento y la experiencia relevantes sean adquiridos para implantar con éxito la
política.
Creación o cambio de la cultura
La cultura dentro de una organización la forman varios componentes:
1. Conductas basadas en las interacciones de la gente.
2. Normas resultantes de grupos de trabajo.
3. Valores dominantes adoptados por la organización.
4. Reglas del juego para lograr avances.
5. El clima.
La cultura en cualquier "negocio" puede definirse entonces como las creencias
que penetran en la organización acerca de cómo debe conducirse el negocio, y de
cómo los empleados deberían comportarse y ser tratados. Cualquier organización
necesita una visión estructural que incluya su filosofía guía, creencias y valores
fundamentales y un propósito. Éstos deberían combinarse en una misión, la cual
proporciona una descripción vívida de cómo deben ser las cosas y cuándo deben
lograrse.
La filosofía guía dirige la organización y la conforman los líderes a través de sus
pensamientos y acciones. Debe reflejar la visión de una organización más bien que la
de un solo líder, y desarrollarse con el tiempo, aunque las organizaciones deben afirmar
en sus elementos fundamentales.
Las creencias y los valores fundamentales representan los principios básicos de
la organización acerca de qué es importante en el negocio, su conducta, su
responsabilidad social y su respuesta a los cambios en el medio. Deben actuar como
una fuerza guía, con valores claros y auténticos, los cuales se enfocan a los
empleados, proveedores, clientes, la sociedad en general, la seguridad, los accionistas
y por lo general a los dueños.
El propósito de la organización debe ser desarrollar los valores y las creencias
fundamentales y comunicar con rapidez y claridad cómo la organización debe cumplir
con su papel.
La misión traducirá lo abstracto de la filosofía en metas tangibles que harán que
la organización siga adelante y que su desempeño sea óptimo. No debe estar limitada
por las restricciones del análisis estratégico y debe ser proactiva, no reactiva. La
estrategia es subordinada de la misión, el análisis estratégico debe hacerse después,
no durante el proceso de establecer la misión.
Control
La efectividad de una organización y su gente depende del alcance en el cual
cada persona y departamento desempeña su papel y se dirige hacia las metas y los
objetivos comunes. Control es el proceso por medio del cual la información o la
retroalimentación se proporciona de tal manera que todas las funciones se mantengan
en el camino correcto. Es la suma total de las actividades que aumentan la probabilidad
de lograr los resultados planeados. Los mecanismos de control incurren en tres
categorías, dependiendo de su posición en el proceso de administración:
Antes del hecho
Plan estratégico
Planes de acción
Presupuestos
Descripciones de puestos
Objetivos de desempeño
individual
Planes de capacitación
y desarrollo
Operacional
Observación
Inspección y corrección
Revisión del progreso
Juntas del personal
Sistemas de información
interna y datos
Programas de
capacitación
Después del hecho
Informes anuales
Informes de variaciones
Auditorías
Encuestas
Revisión del desempeño
Evaluación de
la capacitación
Muchas organizaciones utilizan controles después del hecho, lo cual ocasiona
que los gerentes tomen una posición reactiva, más bien que proactiva. Tal "orientación
hacia la crisis" necesita remplazarse por una más anticipativa, en la cual el enfoque se
realice sobre controles preventivos o antes de los hechos.
Intentar controlar el desempeño a través de sistemas, procedimientos o técnicas
externas al individuo no es un enfoque efectivo, dado que se basa en "controlar" a
otros; los individuos deben responsabilizarse por sus propias acciones. Si el sistema
está muy estructurado, un sistema de control con bases externas puede resultar en un
esfuerzo de alto grado concentrado a un área específica, pero también puede ocasionar
consecuencias negativas en su superficie:
1. Dado que todas las recompensas se basan en mediciones externas, las cuales
son impuestas, los "miembros del equipo" a menudo enfocan todos sus esfuerzos
en la medición misma, es decir, en tenerla lo más bajo (o más alto) que sea posible,
con el fin de manipular la información que sirve para supervisarla o para descartarla
como meta de otros, pero no de ellos. Al hacer los presupuestos, por ejemplo, las
cifras son distorsionadas con frecuencia y emitidas por aquellos quienes han
aprendido que sus "proyecciones honestas" de cualquier forma serán alteradas en
forma automática.
2. Cuando las recompensas dependen sólo de una o dos metas limitadas, todos los
esfuerzos se dirigen a ellas, aún a expensas de otros. Si la utilidad a corto plazo es
el único criterio para los bonos de distribución o promoción, es probable que la
inversión para el crecimiento en las áreas a largo plazo se reduzca en forma
sustancial. De igual manera, el gran énfasis y recompensa por los resultados o la
producción pueden provocar una baja calidad.
3. El miedo a no ser recompensado, o incluso a ser criticado, por un desempeño
inferior al deseable puede ocasionar que alguien retenga información desfavorable
y que, sin embargo, debe estar fluyendo dentro del sistema.
4. Cuando la recompensa y el castigo se usan para motivar el desempeño, el grado
de los riesgos a tomar puede disminuir y remplazarse por un enfoque más
precavido y conservador. En esencia, el miedo a fallar remplaza al deseo de logro.
Las siguientes situaciones problemáticas han sido observadas por el autor y sus
colegas dentro de las compañías que han tomado parte en la investigación y
consultoría sobre administración de la calidad.
•
Las metas impuestas son vistas o conocidas como no realistas. Si las metas
percibidas por el subordinado en realidad son consumadas entonces éste se
prueba a sí mismo que estaba equivocado. Esto ciertamente tiene un efecto
negativo sobre el esfuerzo realizado, dado que poca gente está motivada a
probarse a sí misma ¡que está equivocada!
•
Cuando los individuos están estimulados para comprometerse consigo mismos
hacia una meta, y cuando su orgullo personal y autoestima están en juego,
entonces el nivel de motivación está en su punto máximo. Para muchos el
supervisor más crítico, duro y difícil de confrontar no es su jefe inmediato sino ellos
mismos.
•
Los directores y los gerentes a menudo tienen miedo de permitir a sus
subordinados establecer por sí mismos las metas porque temen que lo hagan muy
abajo, o por la pérdida de control sobre la conducta de sus subordinados. También
es cierto que muchos no quieren establecer sus propias metas, prefieren que otros
les digan lo que debe realizarse.
Al TQM le interesa mover el foco de control, de afuera hacia adentro de los
individuos; el objetivo es responsabilizar a cada uno de su propio desempeño y
comprometerlos para lograr la calidad de un modo altamente motivado. Las
suposiciones que debe hacer un director o un gerente, para moverse en esta dirección,
son simplemente que la gente no necesita ser presionada para desempeñarse bien, y
que desea lograr, cumplir, actividad de influencia y desafiar sus habilidades. Si se cree
en esto, entonces sólo queda pendiente hablar de las técnicas.
La administración de la calidad total es controlada por el usuario, no puede
imponerse desde fuera de la organización, como quizá se pueda hacer con una norma
de calidad o un control de proceso estadístico. Esto significa que las ideas para el
mejoramiento deben venir de aquéllos con conocimiento y experiencia de los procesos,
actividades y tareas, esto tiene implicaciones masivas para capacitación y seguimiento.
El TQM no es un dispositivo para recortar costos o para mejorar la productividad en el
sentido tradicional, y no debe utilizarse como tal. Aunque los efectos de un programa
exitoso ciertamente podrían reducir costos y mejorar la productividad, el TQM se
interesa principalmente en el cambio de actitudes y habilidades de modo que la cultura
de la organización se convierta en una que prevenga fallas, haga las cosas correctas,
bien a la primera, cada vez.
Liderazgo efectivo
Algunos equipos de gerentes se han alejado del estilo tradicional de
administración; han hecho un "rompimiento gerencia)". Su nuevo enfoque pone la
cabeza y los hombros de sus organizaciones sobre los de sus competidores en la pelea
por las ventas, las utilidades, los recursos, los fondos y los empleos. Muchas
organizaciones de servicio están comenzando a moverse en la misma forma, y la
estrategia exitosa basada en la calidad que están adoptando depende mucho del
liderazgo efectivo.
El liderazgo efectivo comienza con la visión del director general, capitalizando las
oportunidades del mercado o servicios, continúa a través de una estrategia que dará a
la organización ventaja competitiva, y guía al negocio o servicio exitoso. Esto abarcará
todas las creencias y los valores sostenidos, las decisiones y los planes elaborados por
quienquiera en cualquier parte de la organización, y el enfoque de éstos en la acción
efectiva, con valor agregado.
Juntos, el liderazgo efectivo y la administración de la calidad total dan como
resultado que en la compañía u organización se hagan las cosas correctas, bien a la
primera vez.
Los cinco requisitos para el liderazgo efectivo son los siguientes.
1. Desarrollo y publicación documentada con claridad de las creencias y objetivos
corporativos, un estatuto de misión
Los ejecutivos deben expresar valores y creencias a través de una visión clara
de lo que desean que sea su compañía u organización, y a través de objetivos, lo que
específica-mente desean alcanzar de acuerdo con las creencias básicas. Juntos, ellos
definen todo acerca de lo que es su compañía u organización. El equipo de la alta
dirección necesitará dedicar algún tiempo lejos del "terreno del juego" para hacer esto y
desarrollar un programa para su implantación.
Definidos con claridad y comunicados en forma apropiada las creencias y los
objetivos, los cuales deben resumirse en la forma de un estatuto de misión, son
esenciales si los directores, gerentes y otros empleados trabajan juntos como un equipo
ganador. Las creencias y los objetivos deben dirigirse a:
•
La definición del negocio, es decir, las necesidades satisfechas o los beneficios
provistos.
•
Un compromiso para el liderazgo efectivo y la calidad.
•
Los sectores objetivo y las relaciones con los clientes, así como la posición en el
mercado o servicio.
•
El papel o contribución de la compañía, organización o unidad; por ejemplo,
generador de ganancias, departamento de servicio, buscador de oportunidades.
•
La competencia distintiva, un estatuto breve que aplica sólo a la organización,
compañía o unidad.
•
Indicaciones para la dirección futura, un estatuto breve de los principales planes
a considerar.
•
El compromiso para supervisar el desempeño contra las necesidades y
expectativas de los clientes, y el mejoramiento continuo.
El estatuto de la misión y los amplios objetivos y creencias pueden usarse para
comunicar una visión inspirada del futuro de la organización. La alta gerencia debe
entonces demostrar COMPROMISO TOTAL hacia ello.
2. Desarrollo de estrategias claras y efectivas y planes de soporte para alcanzar la
misión y los objetivos
Lograr los objetivos de la compañía o del servicio requiere desarrollar estrategias
de negocio o servicio, incluido el posicionamiento estratégico en el "lugar del mercado".
Los planes para implantar las estrategias pueden desarrollarse entonces. Las
estrategias y los planes pueden desarrollarlos sólo los altos directivos, pero si se anima
a los empleados a participar en su desarrollo e implantación, se logra más el
compromiso de ellos.
3. Identificación de los factores críticos de éxito y los procesos críticos
El siguiente paso es identificar los factores críticos (le éxito (CSFs por sus siglas
en inglés) un término usado para expresar las submetas más importantes de un
negocio u organización. Los CFSs deben cumplirse para lograr la misión. Los CSFs son
seguidos por parte de los procesadores del negocio, claves o críticos, para la
organización, las actividades que deben hacerse particularmente bien para lograr los
CSFs. Este proceso se describe con cierto detalle en el capítulo 13 sobre implantación.
4. Revisión de la estructura administrativa
Al definirse los objetivos y las estrategias corporativas, los CSFs y los procesos
críticos podrían requerir la revisión de la estructura organizacional. Los directores, los
gerentes y otros empleados pueden ser efectivos a cabalidad sólo si existe una
estructura efectiva basada en el proceso administrativo. Esto incluye definir
responsabilidades para la administración de la organización y los procedimientos de
operación que usarán. Éstas deben ser las mejores resoluciones acordadas para
efectuar los procesos críticos.
La revisión de la estructura de administración debe incluir el establecimiento de
un equipo de mejoramiento del proceso de calidad que estructure a toda la
organización.
5. Otorgamiento
empleados
de
facultad,
incitación
efectiva
a
la
participación
de
los
Para que el liderazgo sea efectivo es necesario que la gerencia esté cerca de los
empleados. Deben desarrollar comunicaciones efectivas, entre todos y a través de la
organización y tomar acción sobre lo que se comunique; así como alentar las buenas
comunicaciones entre proveedores y clientes.
Particular atención se debe dedicar a lo siguiente:
Actitudes
La actitud clave para administrar cualquier compañía u organización ganadora
puede expresarse como sigue: "personalmente entenderé quiénes son mis clientes y
cuáles son sus necesidades y expectativas respecto a mí; mediré cuán bien satisfago
sus necesidades y expectativas y tomaré cualquier acción que sea necesaria para
satisfacerlos por completo. También entenderé y comunicaré mis requisitos a mis
proveedores, les informaré acerca de los cambios y proporcionaré retroalimentación
respecto a su desempeño". Esta actitud debe comenzar en la parte más alta, con el
gerente o el director general. Ello debe filtrarse hacia abajo, para que lo adopten todos
los empleados. Lo cual puede suceder sólo si los gerentes dirigen con el ejemplo. Las
palabras son de poco valor y serán insignificantes si los empleados ven las acciones de
los gerentes, que en realidad no creen ni aplican lo que dicen.
Habilidades
Cada empleado debe poder hacer lo que se necesita y se espera de él, pero lo
primero es decidir lo que realmente es necesario y esperado. Si no está claro qué se
requiere de los empleados y cuáles son las normas de desempeño esperadas, ¿cómo
pueden esperar los gerentes que lo hagan?
Capacitar una y otra vez. La capacitación es muy importante, pero puede ser
costosa si el dinero no se gasta con inteligencia. La capacitación debe relacionarse con
las necesidades, expectativas y mejoramiento del proceso. Debe planearse, y su
efectividad debe revisarse siempre.
Participación
Si todos los empleados deben participar para hacer exitosa la compañía u
organización (directores y gerentes incluidos), entonces también deben ser capacitados
sobre la base de la administración disciplinada.
Deben ser capacitados para:
E. Evaluar, la situación y definir sus objetivos.
P. Plan, para alcanzar los objetivos por completo.
H. Hacer, es decir, implantar los planes.
V. Verificar, que los objetivos han sido alcanzados.
C. Corregir, es decir, tomar acción correctiva si fuese necesario.
La palabra "disciplina" aplicada a la gente en todos los niveles significa que
harán lo que dice que hará. También significa que sin importar lo que haga, se moverá
a través del proceso completo de Evaluar, Planear, Hacer, Verificar y Corregir, más bien
que por la opción más tradicional y más fácil que es la de comenzar por hacer más bien
que por evaluar. Esto dirigirá a una espiral de mejoramiento continuo (Fig 2.1).
Figura 2.1 La espiral del mejoramiento continuo
Este enfoque básico necesita respaldarse con buenas técnicas de planeación, de
administración de proyectos y métodos de solución de problemas, los cuales pueden
enseñarse a cualquiera en un periodo relativamente corto. La administración de
proyectos permite que los cambios se realicen con éxito y la solución de problemas
ayuda a la gente a retirar los obstáculos de su camino. Los directores y los gerentes
necesitan esta capacitación al igual que muchos otros empleados.
Diez puntos para la alta dirección, los fundamentos del modelo TQM
El vehículo para lograr el liderazgo efectivo es la administración de la calidad
total. Hemos visto que cubre a la organización entera, a toda la gente y a todas las
funciones, lo cual incluye organizaciones externas y proveedores. En los primeros dos
capítulos se han revisado varias facetas de TQM, que incluyen:
•
Reconocer a los clientes y descubrir sus necesidades.
•
Establecer normas que sean consistentes con los requisitos del cliente.
•
Controlar los procesos, incluidos los sistemas, y mejorar su capacidad.
•
Responsabilidad de la administración para establecer la filosofía guía, la política
de calidad, y otros, además de proporcionar motivación a través del liderazgo así
cormo equipar al personal para lograr la calidad.
•
Facultar a la gente en todos los niveles de la organización para actuar por el
mejoramiento de la calidad.
La tarea de implantar TQM puede ser intimidante, y el director general y los
directores que la confrontan pueden confundirse e irritarse por la proliferación de teorías
y confusiones generadas de ellas. Se requiere una simplificación. El fundamento del
TQM debe ser las interfaces de cliente-proveedor, internas y externas, y el que en cada
interface hay procesos para convertir insumos en resultados. Es obvio que debe haber
un compromiso para construir la calidad a través de la administración de los insumos y
procesos.
¿Cómo puede la alta dirección y los directores recibir ayuda respecto a qué se
necesita hacer para comprometerse con la calidad e implantar la visión? Algunos
“gurus” de la calidad estadounidense y japonesa han establecido un número de puntos
o absolutos, palabras de sabiduría en la administración y el liderazgo y muchas
organizaciones los estan utilizando para establecer un apolitica basada en la calidad.
Estos se han destilado y modificado aquí en diez puntos para que los adopte la alta
administración.
1. La organización necesita COMPROMISO de largo plazo para el mejoramiento
constante
Debe haber una constancia de propósito y el compromiso, para ello debe
comenzar desde arriba. El proceso de mejoramiento de la calidad debe planearse sobre
la base de que veradderamente sean toda la organización; es decir, debe abarcar todos
los lugares y departamentos, e incluir a los clientes, proveedores y subconstratistas. No
puede comezar en “un departamento” con la esperanza de que el programa se esparza
desde allí.
El lugar para comenzar el proceso de calidad es la Sala de Consejo, el liderazgo
debe predicarse con el ejemplo. Luego, el proceso debe expandirse en forma
progresiva para abarcar todas las partes de la organización. Es inteligente evitar el
enfoque del “ataque blindado” para implementar el TQM, ya que esto puede provocar
cambios momentáneos llamtivos, pero no vedaderos cambios de conducta.
2.Adoptar la filosofía de cero errores/defectos a fin de cambiar la CULTURA para
hacerlo bien a la primera
Esto debe basarse en un entendimiento completo de las necesidades y
expectativas del cliente, y en el trabajo en equipo, desarrollado a través de la
participación de los empleados y la rigurosa aplicación de la espiral de EPHVC.
3. Capacitar a la gente para entender las relaciones CLIENTE-PROVEEDOR
Otra vez el compromiso hacia las necesidades del cliente debe empezar desde
arriba, desde el gerente o el director ejecutivo. Sin eso, se perderán tiempo y esfuerzo.
La orientación al cliente debe entonces ser lograda por cada empleado, director y
gerente. El concepto de clientes y proveedores internos debe ser comprendido y
utilizado a cabalidad.
4. No comprar productos o servicios sólo por el precio, ver el COSTO TOTAL
Pedir mejoramiento continuo en todas las cosas, incluso de los proveedores.
Esto traerá mejoras en el producto, en el servicio y en las tasas de falla. Mejorar de
continuo el producto o el servicio que se proporciona en forma externa, de modo que se
reduzcan los costos totales por hacer negocios.
5. Reconocer que el mejoramiento de los SISTEMAS necesita ser administrado
Definir los estándares de desempeño esperados y los sistemas para lograrlos es
una responsabilidad de la administración. La regla debe ser que los sistemas
concuerden con las necesidades y expectativas compartidas y que formen parte del
proceso de mejoramiento continuo.
6. Adoptar métodos modernos de SUPERVISIÓN y CAPACITACIÓN, elimine el miedo
Es minty fácil criticar los errores, pero a menudo parece difícil apreciar los
esfuerzos y los logros. Reconozca y publique los esfuerzos y los logros y proporcione la
clase correcta de capacitación, apoyo y supervisión.
7. Elimine las barreras entre departamentos mediante la administración del PROCESO,
mejore las COMUNICACIONES y el TRABAJO DE EQUIPO
Las barreras a menudo son creadas por "la administración aislada",
departamentos se tratan como contenedores que están separados unos
clientes no están interesados en departamentos; ellos permanecen
organización y ven las partes a través de ella, los procesos. Es necesario
y mejorar las comunicaciones en torno a los procesos.
en la cual los
de otros. Los
fuera de la
hacer equipos
8. Elimine lo siguiente:
•
Metas arbitrarias sin métodos.
•
Todas las normas basadas sólo en números.
•
Las barreras que impidan el orgullo de los trabajadores.
•
La ficción. Obtenga HECHOS utilizando las HERRAMIENTAS adecuadas.
En todo momento es esencial saber cuán bien está usted haciendo las cosas en
términos de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Ayude a todos
sus empleados a saber cómo lograrán sus metas y cuán bien lo están haciendo.
El tradicional trabajo por pieza no sobrevivirá en un ambiente de TQM o
viceversa, porque éste crea barreras y conflictos. La gente debe estar orgullosa de lo
que hace y no debe animársele a actuar como los seres irracionales.
Capacite al personal para medir e informar su desempeño en un lenguaje que
pueda entender la gente que realiza el trabajo. Exhorte a cada empleado a medir su
propio desempeño. No se detenga con la medición del desempeño en la organización,
determine cuán bien se están desempeñando otras organizaciones (competidores o
similares) contra necesidades y expectativas similares (haga comparaciones
competitivas contra la mejor práctica).
Los costos por la falta de administración de la calidad y por el nivel de conflictos
generados al interior de la empresa son excelentes indicadores que evidencian la salud
interna de una organización. Son relativamente fáciles de medir y sencillos de entender
para la mayoría de la gente.
9. Eduque y vuelva a capacitar constantemente, desarrolle a los "EXPERTOS" en el
negocio
Los expertos en cualquier negocio son la gente que hizo el trabajo cada día de
sus vidas. La "energía" que yace en su interior puede ser liberada dentro de la
organización a través de la educación, capacitación, exhortación y la oportunidad de
participar.
10. Desarrolle un enfoque SISTÉMICO para administrar la implantación del TQM
El TQM no debe considerarse como un enfoque de pensamiento sin ideas claras
para operar una organización. Requiere una estrategia planeada e integrada por
completo con cuidado, derivada de la misión. De esa manera ayudará a cualquier
organización a darse cuenta de su visión.
Resumen
•
Identificar las relaciones cliente-proveedor.
•
Administrar procesos.
•
Cambiar la cultura.
•
Mejorar la comunicación.
•
Mostrar compromiso.
La cultura correcta, la comunicación y el compromiso forman el fundamento de la
primera parte de un modelo para el TQM, lo "fácil" resulta del TQM (Fig. 2.2). Sin
embargo, el proceso fundamental debe ser rodeado por algunas necesidades "difíciles"
de la administración:
1. Sistemas (basados en una buena norma internacional, véase la parte 2 de
este libro).
2. Herramientas (destinadas a análisis, correlaciones y predicciones para la
acción que debe tomarse para el mejoramiento continuo, véase parte 3 de
este libro).
Figura 2.2 Modelo de administración de la calidad total, los resultados "suaves"
Figura 2.3 Modelo de la administración de la calidad total - características
principales
3. Equipos (los consejos, equipos de mejoramiento de la calidad, círculos de
calidad, equipos para la acción correctiva y otros, véase parte 4 de este libro).
El modelo ahora proporciona una "visión" multidimensional del TQM contra la
cual se puede examinar el estado de una organización particular, o contra la cual se
puede comparar un enfoque particular para implantar el TQM y destacar su debilidad.
Es difícil dibujarlo en sólo dos dimensiones, pero la figura 2.3 es un intento por
representar las características principales del modelo, cuya implantación se trata en la
parte 5.
Uno de los mayores beneficios tangibles de la calidad mejorada es el aumento
en la participación del mercado, que resulta más bien en la reducción de costos de la
calidad. La evidencia de esto ya puede observarse en algunos de los principales
clientes y mercados industriales del mundo. La calidad superior también puede
convertirse en precios más altos. Es obvio que la calidad se relaciona con la utilidad.
Por pequeño que sea, el beneficio tangible de una mayor participación de los
empleados en la calidad, es igualmente, si no mayor, importante en el largo plazo. La
búsqueda del mejoramiento continuo debe ser un modo de vida para todos en una
organización, si se quiere tener éxito en el ambiente competitivo de hoy.
Puntos sobresalientes del capítulo
El enfoque de la administración de la calidad total
•
El TQM es un enfoque amplio para mejorar la competitividad, la efectividad y la
flexibilidad a través de la planeación, organización y comprensión de cada
actividad, e involucra a cada individuo en cada nivel. Es útil en todo tipo de
organización.
•
El TQM asegura que la administración adopte un punto de vista general
estratégico de la calidad y se enfoca en la prevención, no en la detección de los
problemas.
•
A menudo requiere un cambio de predisposición mental para derribar las
barreras existentes. Los gerentes que dudan de la aplicabilidad del TQM deben
hacerse preguntas acerca de los costos de operación, errores, desperdicios,
normas, sistemas, capacitación e instrucciones de trabajo.
Compromiso y política
•
El TQM comienza por arriba, donde debe demostrarse un compromiso serio y
obsesivo por la calidad. También los mandos intermedios tienen que jugar un
papel clave al comunicar el mensaje.
•
Cada director general debe aceptar la responsabilidad de
una política de calidad que trate con la organización
necesidades del cliente, la habilidad de la organización,
materiales y servicios, la educación y la capacitación,
sistemas administrativos del mejoramiento interminable.
su compromiso hacia
para la calidad, las
el abastecimiento de
y la revisión de los
Creación o cambio de la cultura
•
La cultura de una organización está formada por las creencias, las conductas, las
normas, los valores dominantes, las reglas y el clima dentro de la organización.
•
Cualquier organización necesita una visión estructurada, lo cual incluye su
filosofía guía, valores y creencias fundamentales, propósito y misión.
•
La efectividad de una organización depende del alcance sobre el cual la
gentedesempeña sus papeles y se mueve hacia las metas y los objetivos
comunes.
•
El TQM se preocupa por mover el foco de control de afuera hacia adentro de los
individuos, de tal manera que cada uno sea responsable por su propio
desempeño.
Liderazgo efectivo
•
El liderazgo efectivo comienza con la visión del director general y se desarrolla
en una estrategia para su implantación.
•
La alta gerencia debe desarrollar lo siguiente para el riderazgo efectivo:
creencias y objetivos claros en forma de un estatuto de misión; estrategias claras
y efectivas así como planes de soporte; los factores críticos de éxito y los
procesos críticos; la estructura de administración adecuada; la participación de
los empleados a través de su facultamiento y de la espiral de EPHVC.
Diez puntos para la alta gerencia: los fundamentos
•
La calidad total es la clave para el liderazgo efectivo a través del compromiso
para el mejoramiento constante, una filosofía de hacerlo bien a la primera,
capacitar al personal para que entienda las relaciones cliente-proveedor, no
comprar sólo por el precio, administrar el mejoramiento de los sistemas, métodos
modernos de capacitación y supervisión, administración de procesos a través de
trabajo de equipo y comunicaciones mejoradas, eliminación de barreras y miedo,
educación constante y desarrollo de "expertos", un enfoque sistemático para
implantar el TQM.
•
El fundamento del TQM es la relación cliente-proveedor, en el que los procesos
deben ser administrados. Los resultados "fáciles" del TQM, la cultura, las
comunicaciones y el compromiso proporcionan el fundamento del modelo de
TQM.
•
El fundamento del proceso debe rodearse por las necesidades de administración
"difíciles" de sistemas, herramientas y equipos. El modelo proporciona una estruc tura
contra la cual se puede examinar el progreso de una organización hacia el TQM.