Modulo-6-Administración-de-la-Produccion-de-Bienes-y-Servicios-convertido

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
MODULO SEIS
“ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
DE BIENES Y SERVICIOS”
2012
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MÓDULO VI
COMISION DE REDISEÑO
Ing. Eduardo Vinicio Pulla C.
Ing. Cesar Neira Hinostroza
Ing. Rodrigo Culcay Guerrón
Ing. Bety Bautista
Ing. Neptaly Calderón
COORDINADOR
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
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MÓDULO VI
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
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ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
DE BIENES Y SERVICIOS
1. INTRODUCCIÓN:
La Administración de la Producción en un sentido específico se refiere tanto a
artículos como a servicios. El término producción tiene sus raíces en los estudios de
automatización de fábricas; el término Administración de las Operaciones se utiliza
para reflejar aspectos más amplios. Existen métodos analíticos que se utilizan para
apoyar la administración de la producción y las operaciones; es decir, el proceso de
dirigir personas y recursos para crear un producto o servicio. Las operaciones se
relacionan con la logística que apoya la función de la producción.
Las finanzas, la mercadotecnia y la producción son las tres áreas funcionales de una
compañía. La mercadotecnia actúa como un intermediario con el mundo exterior, elige
la forma en la que se presentan los productos al consumidor y explora hacia dónde se
dirigen las preferencias de éstos. Las finanzas, son responsables de encontrar fuentes
de financiamiento externo y administran el capital dentro de la compañía. La
producción se encarga de convertir las materias primas en productos o proporcionar un
conjunto específico de servicios. Para que una compañía opere con eficiencia, las
actividades de estas tres áreas funcionales deben coordinarse muy cuidadosamente.
Por tanto la presente guía de estudios se enmarca en el análisis y comprensión de los
referentes técnicos que involucra la Administración de la Producción y Operaciones en
los bienes y servicios que produce una empresa. Luego de la fundamentacIón teórica,
se analiza los tipos de pronóstico y su aplicación práctica; también se analiza la
iniciación de la planeación y control de la producción, siendo el esqueleto dinámico de
la manufactura y el servicio moderno para que un negocio o empresa sean
competitivos en un mercado global actual, cuyas etapas se abordan en forma
sistemática, empezando desde el proyecto de producción, la recolección de
información, la planeación y programación de la producción y como última fase el
control de la producción. Aspectos tendientes a mejorar y entender la interacción de la
producción con el resto de la organización y su aplicación en el medio empresarial.
Finalmente se estudia los aspectos relacionados con la toma de decisiones y el control
de calidad, proporcionando al estudiante un marco referencial amplio de análisis con
respecto a la Administración de la Producción de bienes y servicios.
OBJETIVO
A través del estudio del presente texto, se tendrá conocimiento de las diferentes
herramientas y enfoques de la administración de la producción, con énfasis en el
proceso productivo y en el desarrollo de una visión integral de las diferentes áreas
funcionales de la empresa.
MÓDULO VI
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1.1 GENERALIDADES:
La Administración de la Producción, la Administración de Manufacturas, la
Administración de la Investigación de Operaciones, constituyen una misma disciplina;
las mismas que tienen relación con el proceso de dirigir personas y recursos para crear
un producto o servicio, cuyo apoyo logístico está en función de la producción.
Administración de las Manufacturas
Administración de la Producción
Administración de Operaciones
Son una misma disciplina
En este tiempo prevalecieron varias técnicas como:
 Diferencias en las destrezas entre individuos.
 El desarrollo del enfoque científico para el estudio del trabajo.
 El estudio de tiempos y movimientos.
 Técnicas de programación de producción.
La Administración de la Producción se convirtió en la expresión más ampliamente
acertada entre 1940-1950. A medida de que el trabajo de Frederick Taylor se fue
conociendo y que otros profesionales de la Administración adoptaron el enfoque
científico y centraron su atención en la eficiencia económica de los núcleos de
producción en las organizaciones.
1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
De acuerdo con Skinner (1985), hay cinco periodos de la historia industrial que
sobresalen en el desarrollo de la administración de la manufactura:
780-1850Los líderes manufactureros como capitalistas de la tecnología
1850-1890Los líderes manufactureros como arquitectos de la producción en masa
1890-1920La administración de la manufactura se perenniza en la organización
1920-1960 La administración de la manufactura refina sus habilidades de control y
estabilidad
1960-1980Sacudida de los aspectos fundamentales de la administración industrial
Durante los primeros años de la Revolución Industrial, la producción comenzó a
cambiar de actividades bajo volumen a operaciones de mayor escala. Aunque la escala
de las operaciones iniciales tenía un tamaño importante, la maquinaria no era
particularmente compleja y las operaciones de producción eran rígidas. La
administración de estas operaciones permaneció fundamentalmente en mano de la alta
dirección, con la ayuda de supervisores. Con frecuencia, las condiciones de trabajo
durante ese periodo eran muy malas.
El primer empuje de la Revolución Industrial se llevó a cabo entre 1850-1890. En esa
época surgieron los conceptos producción en masa y línea de ensamble. Como el
carbón ya podía transportarse con mucha eficiencia, era posible situar plantas en
diversas ubicaciones. En ese entonces, el capataz de la planta tenía un enorme poder e
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influencia.
Skinner afirma que la labor del gerente de producción surgió entre 1890 y 1920. Los
procesos de manufactura se volvieron demasiado complejos como para que los
siguiera manejando la alta dirección. Esta complejidad ocasionó que fueran necesarias
técnicas científicas de administración. A Frederick Taylor (también llamado el padre
de la ingeniería industrial) se le atribuye el concepto administración científica. La
mayoría de técnicas de la administración científica de principios de siglo implicaban
únicamente la fragmentación de una tarea en diversos componentes. Estas técnicas
eran quizá más de ordenamiento que científicas. Con los nuevos niveles de
complejidad, el capataz de una planta ya no pudo coordinar la producción de una línea
de producción variada o de ajustar los calendarios de producción. Entonces llegó la era
del especialista.
Pese a la enorme depresión mundial que se registró en los años treinta, el periodo
comprendido entre 1920 y 1960 puede considerarse una era dorada para el desarrollo
de la industria. Para 1960, Estados Unidos se había convertido en la mayor potencia
económica mundial. Al crecer el movimiento laboral, las condiciones de trabajo
mejoran enormemente y comenzaron a llegar a las fábricas auténticos métodos
científicos. Los modelos matemáticos para el aprendizaje, el control de inventarios, el
control de calidad, la programación de la producción y la administración de proyectos
ganaron aceptación entre la comunidad de usuarios. Durante este periodo, la alta
dirección se convierte en un objetivo de los profesionales de la producción.
A partir de 1960, muchas compañías estadounidenses perdieron el dominio que tenían
en ciertos mercados. Los productos que tradicionalmente se generaban en Estados
Unidos, ahora se importan de Alemania, de Japón o del Lejano Oriente: a veces se
produce de manera más económica y con mayor calidad; además de que las relaciones
entre el empleado y la administración son por lo general mejores. Por ejemplo, los
círculos de calidad, introducidos en Japón, permitieron a los empleados opinar sobre el
desarrollo del producto y los procedimientos de producción. En Japón, más que en
otros países, se adoptaron métodos de producción científica muy sofisticados. En ese
país existe un gran número de robots y sistemas de manufactura flexibles y modernos.
Ahora los gerentes de producción requieren una mayor capacitación y preparación.
Tienen que estar mejor versados en diversas tecnologías y mostrarse capaces de
manejar sistemas de información y soporte complejos. Las computadoras continuarán
mejorando y conforme la capacidad del cómputo llegue a las fábricas, los modelos
matemáticos jugarán un papel cada vez más determinante en la administración actual
de la producción y las operaciones. El objetivo de esta guía es proporcionar al
potencial estudiante y profesional de la administración, las herramientas técnicas
necesarias para enfrentar el futuro inmediato.
1.3. DEFINICIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
Según Idalberto Chiavenato “La administración de la producción cuida de uno de los
recursos más importantes de la empresa, los recursos físicos y materiales: las
máquinas, los equipos, las instalaciones, las materias primas, los edificios o
construcciones, etcétera. Los recursos físicos pueden estar en el campo agrícola, en el
banco de pesca y en las instalaciones portuarias, en la fábrica u oficina, en la tienda, en
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MÓDULO VI
la agencia bancaria, en la escuela o en el taller de propaganda. Son los recursos físicos
y materiales los que dan a la empresa la posibilidad de extraer materias primas (cuando
la empresa es primaria o extractiva), de transformar materias primas en
productos/servicios (cuando la empresa es secundaria o transformadora) o de prestar
servicios especializados (cuando la empresa es terciaria o prestadora de servicios).
La Administración de Producción (AP) es el área de administración que cuida de los
recursos físicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso
productivo. Así, es la AP que se extraen las materias primas, transformándolas para
producir el producto acabado o prestar los servicios especializados que la empresa
provee al mercado, ya sea primaria, secundaria o terciaria.”
Se entiende por Producción la adición de valor a un bien, producto o servicio por
efecto de una transformación"
Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para
satisfacer ciertas necesidades.
Dentro de la producción podemos hablar tanto de producción de servicios, como de
producción de bienes materiales.
La función de producción es fácilmente identificable dentro de los sectores primario y
secundario de la economía, dentro de estas actividades es necesario saber identificar
qué es el insumo, el producto y las operaciones de transformación.
Como ejemplo de producción dentro del sector primario o extractivo, tenemos la
explotación de una mina de oro, el producto deseado es el oro, ciertos elementos del
insumo son la mina, la dinamita y la energía. Para la producción del oro se requieren
varias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo,
almacenarlo; existen inspecciones regulares con la finalidad de medir el contenido y la
calidad del mineral.
En el sector secundario o de transformación, una fábrica de muebles es un ejemplo de
producción. El insumo necesario para la fabricación de los muebles es la madera, el
pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales.
Después de haber adquirido la materia prima, esta debe almacenarse hasta el momento
de su utilización. Varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar, ensamblar,
conducen a la transformación de materias primas en productos terminados: sillas,
mesas, sofás, estantes, sillones, etc. Después de estas operaciones se efectúa una
última inspección y los productos terminados son almacenados hasta su entrega.
1.4. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIÓN.
“Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer
que los demás lleven a cabo las actividades necesarias”
La labor del Administrador de las Operaciones o de la Producción, consiste en
administrar el proceso de convertir los insumos en los productos deseados. Este
proceso se compone de la planeación, organización y el control.
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PLANEACIÓN
El Administrador de la Producción determina por anticipado qué es necesario hacer
para alcanzar los objetivos, selecciona los objetivos de la organización y las políticas,
programas y procedimientos necesarios para alcanzarlos. Incluye esta etapa los
esfuerzos requeridos para la planeación de los productos, el diseño de las instalaciones
y el uso mismo del proceso de conversión.
ORGANIZACIÓN
El Administrador de la Producción arregla y distribuye el trabajo entre los miembros
del departamento o área de producción.
 El Administrador de la Producción establece una estructura intencional de papeles
dentro del subsistema.
 Enumera las actividades para alcanzar los objetivos del subsistema.
 Asigna autoridad y responsabilidad para llevarlos a efecto.
CONTROL
El Administrador de la Producción realiza un conjunto de actividades que aseguran
que el desempeño real sea acorde al desempeño deseado; debe garantizar que se lleven
a efecto las actividades de producción y realizar un seguimiento al desempeño del
subsistema.
El director de operaciones debe administrar los insumos y el proceso de conversión
(planeación, organización y control), tomando en consideración:
a. ¿Qué insumos se requieren?
b. ¿Cómo y dónde se pueden obtener?
Las respuestas a estas interrogantes demandan un considerable esfuerzo de Planeación
y Organización por parte del Administrador de la Producción.
Las medidas de control ayudan a identificar el origen de los problemas y sugieren
soluciones.
COMPORTAMIENTO HUMANO
Se refiere generalmente al proceder o actuar de subalternos en la relación
SUPERVISOR/ SUBALTERNO.
El comportamiento del Administrador de la Producción en el proceso decisorio es de
especial importancia.
1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
El objetivo de las operaciones o de la producción, es la obtención de utilidades.
El propósito es el de proveer capacidad de conversión, para de esa forma satisfacer los
objetivos de la organización.
El propósito de las operaciones se traduce en diferentes subtemas que especifican:
1.Características del producto (servicios)
2. Características del proceso
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3. Servicio a los clientes
Producción en cantidades que satisfagan una demanda esperada
Cumplir con la fecha requerida para el despacho de bienes y prestación de
servicios
4. Calidad del producto
5. Eficiencia
5.1. Relación efectiva con los empleados y control costo de mano de obra
5.2. Control costo de materiales
5.3. Control costo en la utilización de materiales
6. Adaptabilidad para la supervivencia futura
3.1.
3.2.
El sistema de conversión busca ser efectivo (alcanzar sus objetivos) y eficiente (no
gastar recursos innecesariamente).
1.6 . LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS EN LA PRODUCCIÓN
Es un conjunto de objetos unidos entre sí por alguna forma de interacción (acción de
dos objetos uno sobre otro) e interdependencia formal.
SISTEMAS ABIERTOS.
1. Se caracteriza por ser productos que responden a los insumos, pero están
separados y no tienen influencia sobre éstos.
2. No toman en cuenta su rendimiento ni le interesa
3. La acción pasada no orienta a la acción futura.
SISTEMAS CON RETROACCIÓN.
a. Recibe la influencia de su propio funcionamiento anterior, una estructura de
enlace se sirve de la acción pasada para la acción futura.
b. En los sistemas con retroacción negativa tienen una meta establecida, y el
sistema trata de alcanzarla mediante la comparación del desempeño real con el
deseado.
c. Un sistema con retroacción positiva genera proceso de crecimiento cuando la
actividad origina más actividad.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN SIMPLIFICADO
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
INSUMOS
VALOR
PRODUCCIÓN
SERVICIOS
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
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Este sistema simplificado de producción nos indica como el gerente a través de los
reportes recibidos de los insumos en la planta, realiza una serie de actividades como
son: reporte de inventarios, ajustes en la línea de fabricación, e inspecciones del
proceso productivo, hasta el almacenamiento del producto final. Creando un valor que
representa todo el proceso de transformación en un producto terminado.
A continuación se describe en forma más detallada las acciones que emprende el
gerente de producción en un sistema de producción:
Gerente
de
Producción
Reportes recibidos
Insumos
Reportes Inventarios
Materia prima
a.
b.
c.
d.
e.
Programas producción
Hojas de ruta
Reporte de producción
Registro de costos
Registro de tiempos
Reportes de Inspección
Reportes de inventarios
Reportes de envíos
Operación 1
Operación 2
Operación 3
Operación 4
Operación 5
Inspección final (control y calidad)
Almacenamiento de procedimientos
Productos
PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
• Localización de la planta
• Problemas de diseño
• Manejo de materiales
• Factores humanos
• Computarización y Automatización
• Planeación y control de producción
GERENTE DE PRODUCCIÓN EN UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN
GERENTE DE PRODUCCIÓN
Producción
Costos
Calidad
Inventarios
Insumos
Mano de obra
Materiales
Productos
RETROALIMENTACIÓN
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Un sistema de producción involucra los insumos, mano de obra, materiales directos e
indirectos, productos en proceso y productos terminados que se requieren dentro del
proceso productivo. Los mismos que se retroalimentan con las actividades operativas
que realiza el gerente de producción, tales como: control e inspección de la línea de
producción, optimización de costos, rotación de inventarios, calidad del producto,
entre los más importantes.
SUBSISTEMA DE OPERACIONES PRODUCTIVAS
Insumos
Proceso de
Conversión
Producto
Terminado
RETROALIMENTACIÓN
Este subsistema de operaciones nos indica los pasos más significativos que se
producen desde la compra de insumos, el proceso de transformación o conversión que
se produce, para obtener un producto terminado; cuya retroalimentación es permanente
en todo el subsistema.
SUBSISTEMAS DE: CONVERSIÓN, ADAPTACIÓN,
MANTENIMIENTO Y COORDINACIÓN.
Ya hemos visto que los sistemas tienen subsistemas, así como los conjuntos tienen
subconjuntos. En el sistema total llamado empresa, existen otras clasificaciones para
las áreas o subsistemas de: producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.
a) Subsistema de conversión: Se encarga de las funciones operativas de manufactura
de cualquier organización. Traduce en forma continua o intermitente, sus insumos en
productos finales para el medio ambiente. En las organizaciones industriales se
involucran los insumos (entradas) de materias primas, materiales y demás recursos, a
las fases de planeamiento (orientación y programación), recepción, manufactura y
despacho.
El subsistema de producción (conversión) está enfocado principalmente hacia la
razonabilidad técnico - económica, o dicho de otra manera, hacia la relación de
eficiencia o productividad física.
El subsistema de conversión (producción) se encarga de producir bienes (autos,
alimentos, ropa, calzado, acero, etc.) y servicios (bancarios, médicos, educativos, de
diversión, etc.)
b) Subsistema de adaptación: Este subsistema contempla las relaciones del sistema
total con su medio ambiente, el cual es dinámico y cambia continuamente, por lo que
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se hace necesario un subsistema que encuentre respuestas adecuadas a estos cambios.
La actuación del subsistema de adaptación imprime un mayor grado de flexibilidad y
coordinación a los demás subsistemas de la organización, permitiéndoles hacer frente
de manera oportuna a las tensiones y conflictos que se generan dentro y fuera del
sistema. En este subsistema se incluyen las funciones de: Mercadotecnia, ventas,
relaciones públicas y planeación y desarrollo.
c) Subsistema de mantenimiento: Este subsistema tiene a su cargo los
abastecimientos adecuados de recursos en la cantidad conveniente, en el lugar
apropiado y en el momento requerido, para que funcionen en forma eficiente no sólo el
subsistema de conversión, sino también los otros subsistemas.
No se debe confundir el término mantenimiento con los diferentes tipos de
mantenimiento operativo: de conservación, preventivo, de reparación y correctivo.
En este subsistema se incluyen las funciones de recursos humanos, de finanzas, de
materiales (compra o adquisiciones), informática y estadística, contabilidad, crédito y
cobranzas y el departamento legal o Jurídico.
d) Subsistema de coordinación: Este subsistema tiene encomendada la integración de
todos los demás subsistemas, hacia la consecución del objetivo común de la
organización o sistema. Se contemplan estrategias y tácticas a largo plazo y corto
plazo, en las fases de planeación, organización, integración, orientación y control.
La orientación directiva (o Dirección), a nivel de Gerencia General, Dirección General,
Presidencia o Consejo Directivo, es quien, en coordinación con las Gerencias de área
(Producción, Mercadotecnia, etc.) se encarga de coordinar o "dirigir la nave" llamada
empresa, hacia la consecución de objetivos comunes".
1.7.
RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CON
OTROS
DEPARTAMENTOS.
PRODUCCIÓN
RECURSOS HUMANOS
a) Cada puesto al hombre adecuado
Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocidas, de la baja eficiencia del
personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptación entre las características de
los puestos y las facultades de los empleados.
Es frecuente encontrar casos en que el empleado es calificado como de bajo
rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia pueda
aumentar notablemente. En otras palabras, cada persona por su temperamento peculiar,
alcanza su máxima eficiencia cuando encuentra sus condiciones de trabajo óptimas, o
sea; la empresa debe “tener para cada puesto el hombre adecuado".
Esta idea nos lleva a un punto clave: la necesidad de conocer debidamente con quién
se convive en la empresa, sean subordinados o superiores, con objeto de mejorar las
relaciones humanas y acentuar el rendimiento personal. Al fin de cuentas, lo que se
pretende es aumentar la productividad por medio del uso adecuado de los recursos
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MÓDULO VI
humanos existentes.
b) interrelación de los sistemas
El elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier época de la historia, es lo que
verdaderamente da vida a un sistema empresarial. Es por decirlo así, el factor
dominante descrito como parte de los insumos que se incorporan al sistema de
producción.
Visto así, el sistema de producción recibe información de los insumos para constituir
una eficiencia de organización entre ambos sistemas, eficiencia que debe estar basada
en la efectiva planeación y control de los objetivos, las políticas, los procedimientos y
los programas que forman parte de la administración de personal.
La planeación y el control de la administración de personal, debe llevarse a cabo en
función de la subdivisión clásica:
Objetivos: fundamentalmente, la obtención de la máxima eficiencia, el más alto grado
de cooperación y el bienestar mayor posible del personal.
Políticas: reglas que reflejen el criterio de la empresa sobre los problemas tales como
adquisición del personal, salarios, incentivos, promociones o ascensos, medidas
disciplinarias, despidos, planes de retiro, indemnizaciones, servicios sociales,
relaciones sindicales, etc., etc.
Procedimientos: sistemas técnicos sobre selección del personal, adiestramiento,
capacitación de supervisores, análisis y valuación de puestos, calificación de méritos,
medidas de seguridad e higiene, etc., etc.
Programas: planes a corto y largo plazo, tomando en consideración los problemas
más urgentes y de inmediata resolución, las posibilidades económicas de la empresa y
la capacidad de expansión de las actividades del departamento especializado,
incluyendo la organización y desarrollo de éste. Es decir, ambos sistemas requieren de
funcionarios, trabajadores y empleados.
Respecto al personal operativo de una empresa, trabajadores y empleados, se precisan
los objetivos siguientes:
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 Respeto a la dignidad humana.
 Los más altos salarios que permitan la estabilidad económica de la empresa y su
normal desarrollo.
 Posibilidades de mejoramiento individual por méritos personales.
 Estabilidad en el empleo, orientaciones oportunas para mejorar su eficiencia,
procurar la máxima integración de este personal a la empresa.
En lo que respecta a sus funciones, rigen los siguientes objetivos:
 Son aplicables, en lo que les concierne, los objetivos señalados en el punto
anterior.
 La más alta competencia técnica y administrativa de acuerdo con las funciones
básicas de los puestos que desempeñen.
 La justa correspondencia entre la remuneración que perciban y la competencia
demostrada en su trabajo.
 La máxima coordinación en sus actividades para acrecentar continuamente el
trabajo en equipo.
 La responsabilidad solidaria en la realización de los objetivos generales de la
empresa.
Conclusión: “Los factores humanos son de primordial importancia, tanto para la
administración como para el trabajador. La dirección competente; la adecuada
selección de personas y la asignación adecuada del trabajo; la creación de condiciones
de trabajo satisfactorias; el reconocimiento de las actitudes, necesidades y ambiciones
humanas; el diestro manejo de los intereses comunes o en conflicto, todos son
elementos de las relaciones humanas que promueven la eficiencia, el espíritu de
cooperación y la lealtad requerida para el éxito en la dirección de una empresa".
PRODUCCIÓN
MERCADOTECNIA
a) Conflictos entre los sistemas: desde el punto de vista de la mercadotecnia, toda
empresa moderna está orientada a satisfacer las necesidades del cliente, al mismo
tiempo que persigue un beneficio.
Es importante que las respectivas direcciones de mercadotecnia y producción aprecien
los afanes legítimos que las caracterizan. Del mismo modo que el sistema de
mercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, el sistema de producción
tiene que insistir en la eficiencia de sus labores. Esto da por resultado, un gran número
de conflictos los cuales aparecen resumidos a continuación:
Sistema de producción
Sistema de mercadotecnia
Hace hincapié en:
Hace hincapié en:
Producción
con
gran
Producción
con
poca
anticipación
anticipación
Tandas grandes con pocos
Tandas cortas con muchos
modelos
modelos
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Sin cambio de modelos
Pedidos estándar
Control normal de calidad
MÓDULO VI
Cambios frecuentes de modelos
Pedidos especiales
Control estricto de calidad
La realidad de los negocios hace obligatorio que la responsabilidad de la planificación
del producto descanse en el sistema de mercadotecnia y no en el sistema de
producción.
Otro conflicto que puede surgir entre ambos sistemas, se presenta cuando del
pronóstico en la demanda, o dicho de otro modo, del pronóstico de ventas, surgen
muchos problemas en lo que respecta al control de producción. La falta de un
pronóstico o el empleo de uno inadecuado o erróneo, impone un cambio continuo en el
uso de las instalaciones del sistema de producción, pasando de un producto a otro, en
un intento de atender las demandas inesperadas del consumidor. Por otra parte, un
pronóstico cuidadoso del mercado proporcionará la información necesaria al sistema
de producción, para establecer los niveles de existencias, el personal fabril, la
planeación de la producción e inventarios que resulten económicos, así como
programas adecuados de mantenimiento y conservación del sistema.
b) Interrelación de los sistemas: la interrelación entre los sistemas de producción y
mercadotecnia, se deriva de su objetivo común; la propiedad de la empresa.
“Hoy en día, los medios económicos consisten sobre todo en el estimulante concepto
de la producción de valor. A su vez, el valor de la división de producción está en
proporción directa con su capacidad de cumplir este objetivo. La efectividad en cuanto
a beneficios de una empresa, está en función del esfuerzo integrado de producción y
comercialización.
Como el mejor modo de llevar a la práctica los cometidos de producción y
comercialización consiste en encomendarlos a ciertos individuos que utilizan distintas
competencias y especialidades técnicas, en las grandes organizaciones de producción,
resultó conveniente institucionalizar estas dos funciones asignándolas a
compartimientos organizativos separados. Esta separación produce inevitablemente
tradiciones y procedimientos de planificación individuales. A consecuencia de todo
ello, los conflictos que surgen entre ellas suelen ser normalmente cuestiones de
eficiencia de división y no de efectividad conjunta. Precisamente por la Importancia
que revisten estos objetivos comunes y por la necesidad de unos planteamientos
coordinados es por lo que surgen superestructuras de comités en las grandes
organizaciones en las que existen a la vez una fuerte división de producción y una
fuerte división de comercialización.
Los comités de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de coordinación
orgánica. Esta tendencia a ocuparse estrictamente de los objetivos de la división va en
contra del concepto de sistemas. La optimización del funcionamiento de la empresa
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total suele exigir con frecuencia una suboptimización de sus divisiones integrantes,
pero siempre resulta difícil conseguir que las divisiones acepten de buen grado estas
restricciones sobre sus objetivos".
Podemos generalizar la interrelación de los sistemas de producción y mercadotecnia,
enfocando el cuadro que consta a continuación:
Producción de Valor
Producción de Valor
Volumen de producción
Investigación técnica
Localización de planta
Tamaño de la planta
Maquinaria y equipos
Inventarios
Planeación y control
Persona fabril
Investigación de mercados
Análisis de mercados
Localización de oficinas
Empaques
Uso de marcas
Precios, productos
Publicidad, promociones
Pronóstico de la demanda
SISTEMA DE PRODUCCIÒN
SISTEMA DE MERCADOTECNIA
c) Sistemas convergentes Producción - Mercadotecnia: el sistema convergente
producción <-> mercadotecnia, se caracteriza por la forma en que todos los productos
de la línea que elabora una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son
comunes a los sistemas de producción y mercadotecnia. Dicho de otro modo, los
materiales o materias primas que se compran, convergen hacia los medios del sistema
de producción, y los productos elaborados convergen hacia recursos comunes del
sistema de mercadotecnia. Esta disposición la ilustramos a continuación:
Producto x
Sistema de
compras
(Materiales)
Producto y
Sistema de
producción
(Medios)
Productos
Elaborados
Sistema de
mercadotecnia
(Recursos)
Producto z
En la figura anterior, tres productos diferentes utilizan los mismos medios de
producción. "Tal vez necesiten operaciones de acabado levemente distintas,
empleando diverso equipo suplementario, pero en su mayor parte utilizan el mismo
equipo, los mismos métodos de fabricación, las mismas pericias técnicas de
producción, y la misma fuerza laboral para fabricar los tres productos. Por ser
similares en las características de mercado, una sola organización de comercialización
podría vender los tres productos.
Una empresa fabricante de equipo metálico para oficinas, que produce escritorios,
sillas, mesas, equipos para archivos, libreros, estantería y papeleras, es un buen
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MÓDULO VI
ejemplo de la producción y mercadotecnia convergentes. En esta firma industrial
existe una producción convergente, porque todos los productos están hechos de
láminas de metal e implican iguales procesos de estampado, dibujo y acabado del
metal.
De manera similar, una misma organización de mercadotecnia podría distribuir todos
los productos, ya que están destinados a la venta en un mercado. Éste es uno de los
esquemas de diversidad preferidos, porque combina el menor riesgo con la mayor
oportunidad de tener éxito a medida que se van agregando nuevos productos que
conservan este esquema básico".
3. Sistema de producción convergente y sistema de mercadotecnia divergente:
En estos sistemas, todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de
producción, pero requieren diferentes recursos y organización de mercadotecnia.
"En este caso, los productos añadidos a la línea se pueden fabricar con las
instalaciones y recursos existentes, pero debido a que los factores del mercado
difieren, no es posible que una sola organización de mercadotecnia comercialice
dichos productos.
Las líneas de productos de una firma papelera, en un momento dado incluyeron
papeles para imprenta, aislantes industriales, aislantes para la construcción, papel
tapiz, paños para limpieza, toallas faciales y toallas de cuello para peluquerías. Todos
estos productos se fabrican en máquinas básicamente similares, si bien se necesitan
diversas piezas especializadas de equipo secundario. Aunque, en tal caso vale
caracterizar a la producción como especialmente convergentes, mientras la
comercialización es divergente. Bajo esas condiciones ningún recurso único de
mercadotecnia, ningún medio individual de organización, puede abarcar por sí solo
una gama tan amplia y variada de mercados. Las diferencias que en sus respectivas
prácticas comerciales manifiestan impresores, contratistas, empresas distribuidoras de
artículos para salones de belleza y peluquerías y especialistas en decoración de
interiores, hacen poco probable que la comprensión de los problemas de los
consumidores, indispensable para una eficaz comercialización, esté dentro de la
capacidad y adaptabilidad de cualquier equipo de vendedores. De ahí la divergencia en
la comercialización de dichos productos".
e) Sistema de producción divergente y sistema de mercadotecnia convergente:
Estos sistemas utilizan la estructura de mercadotecnia básica de una empresa y
especulan con su imagen ya establecida en el mercado, aún cuando algunos de sus
medios de producción son independientes.
"Las divisiones de artefactos de consumo de las grandes empresas fabricantes de
aparatos domésticos, como la Philco y la General Electric, son excelentes ejemplos de
este esquema. Dichas firmas producen una línea de productos completa: receptores de
televisión, y aparatos para aire acondicionado, entre otros, que requieren diferentes
equipos de producción. Todos estos productos se venden a un mercado común a través
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
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de una organización de mercadotecnia virtualmente común".
f) Sistemas de producción y mercadotecnia divergentes:
Estos sistemas establecen medios y recursos separados, tanto para la producción como
para la mercadotecnia.
"Este modelo de diversidad es semejante a la acción de iniciar una serie de nuevas
empresas. Los productos que se agregan son tan distintos, que no se pueden producir
ni comercializar mediante las mismas instalaciones y equipos. A pesar de que este
esquema presenta numerosas limitaciones en comparación con los otros, se está
haciendo cada vez más común.".
g) Conclusión:
"Realizamos negocios en una economía dinámica. Su característica diferenciadora es
el valor, esto es el valor para el individuo. Las fuerzas de las leyes económicas y del
progreso tecnológico han confluido para proyectarnos más allá de las primitivas reglas
de "gramática parda" de la producción en masa. El principal centro de interés del
empresario se ha desplazado desde la revisión de costos al incremento del valor.
La clave de este importante desarrollo estaba en la palabra valor. El valor es para el
gusto del consumidor lo que la belleza para la mirada del contemplador. La función
del valor es el objetivo fundamental de todas las empresas, y por consiguiente, de toda
producción. Al sector de comercialización le incumbe la labor continuada de intentar
constantemente definir el valor en todas sus manifestaciones y en todos los sectores
del mercado. Precisamente por esa función es por lo que la labor de comercialización
actúa e incide en la eficiencia de la producción.
PRODUCCIÓN
FINANZAS
a) Interrelación de los sistemas:
Los presupuestos del sistema financiero asignan fondos al sistema de producción para
cubrir sus gastos. El presupuesto, en términos de producción, está basado en un
pronóstico aceptado de desempeño y costo, cálculo que toma en cuenta los requisitos
varios y los medios disponibles para el logro de los resultados predichos.
Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o grande es
complicado. Ninguna tabulación sencilla de una página podría incluir todos los
detalles. Un presupuesto "maestro" para producción, visto esencialmente como un
resumen general, indicaría las cuotas o gastos para las divisiones del sistema de
producción.
Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su sistema de control,
mantenga informado oportunamente al sistema de producción del estado de los gastos,
respecto a los presupuestos que cubre este sistema.
4. ¿Quién decide? ... ¿Producción o finanzas?
La importancia de los problemas de interrelación entre los sistemas de producción y
finanzas varía considerablemente de acuerdo con la naturaleza de la compañía.
20
MÓDULO VI
"En cualquier gran sociedad o empresa, los directores de producción adoptan
decisiones que están comprendidas dentro de los límites de su autoridad. Las
decisiones relativas a su función que no ponen ellos mismos correrán a cargo del
director operativo de nivel superior y no, en general, de alguien que tenga el título de
vicepresidente financiero. Las decisiones
financieras pueden basarse
fundamentalmente en análisis de rentabilidad y viabilidad financiera llevada a cabo
por unidades de staff que dependen del contralor o del vicepresidente financiero. Pero
la autoridad para tomar realmente la decisión final corresponderá normalmente al
presidente o a un comité de miembros de la dirección superior de la empresa.
Dada esta interdependencia entre los responsables de adoptar las decisiones, la función
del director de producción en la gestión financiera resulta muy clara. En primer lugar,
el director de producción forma necesariamente parte del "equipo" de dirección
financiera, independientemente de que se dé cuenta de ello o no. En segundo lugar, la
función financiera más difícil del director de producción consiste en proporcionar unos
datos que resultan muy importantes para poder llegar a formular unos planes
financieros de buena calidad. Es relativamente fácil cambiar planes que hayan sido
afectados por el veto presentado a un proyecto por razones financieras. También es
relativamente fácil incorporar el efecto que sobre los planes de operaciones de ciclo
cerrado tenga un cambio inspirado por motivos financieros en los parámetros de
control. Pero es mucho más difícil que el director de producción prevea y descubra las
oportunidades de inversión que puedan surgir en su sector en algún momento futuro".
5. Conclusión:
"Es preciso insistir en la necesidad de buscar y crear oportunidades de inversión, aún
más que en la necesidad de prever las oportunidades futuras. Si la función del director
financiero consiste en poner el veto a los proyectos marginales que no puedan
financiarse, la función del director de producción consiste en crear o en encontrar
proyectos que sean más rentables. Teniendo en cuenta que los proyectos son vetados
debido a una falta de fondos, la tarea del director financiero ha de consistir en
persuadir a los prestamistas e inversionistas para que proporcionen a la firma más
fondos a un precio razonablemente bajo. El objetivo del director financiero consiste en
encontrar el modo de influir en las condiciones de las cuales se pueden obtener fondos
exteriores a fin de reducir la variable de "costo de capital" que viene determinada por
la planificación de limitaciones de caja. Pero desde el punto de vista del director
financiero, la labor del director de producción consiste en crear cada vez más
proyectos que tengan muchas posibilidades de proporcionar beneficios, y con ello
elevar aún más el costo de capital. Si al hacer esto el director de producción obliga al
director financiero a revisar sus planes, a eliminar proyectos marginales adicionales y
a ser más emprendedor y ágil en su busca de fondos adicionales, tanto peor para la
tranquilidad con que pueda dormir por la noche el director financiero. Si la tarea del
director financiero resulta fácil, esto indicará que el director de producción no está
cumpliendo debidamente su misión.
1.8. LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Las empresas también son organizaciones. En realidad, son organizaciones sociales
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
21
porque están constituidas por personas que trabajan en conjunto. Una mejor definición
daris que las empresas son organizaciones que utilizan determinados recursos para
alcanzar determinados objetivos. Las empresas son organizaciones sociales que
explotan un negocio y que tienen como fin cierto objetivo. Éste puede ser el lucro o
simplemente la atención de ciertas necesidades de la sociedad sin la preocupación de
lucrar.
Las empresas nacen, crecen, y hasta pueden morir, como cualquier organismo vivo. En
la medida de que sean exitosas, en relación con sus objetivos. Las empresas tienden a
sobrevivir. Si el éxito es más grande, tienden a crecer. Sobre vivencia, y
principalmente crecimiento, son señales de éxito empresarial, por buena
administración y gestión operativa.
Estas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunas características: propiedad,
tamaño y tipo de producción. Veamos cada una de esas clasificaciones de las
empresas.
a) Clasificación en cuanto a la propiedad:
La manera más fácil de clasificar las empresas es de acuerdo con la propiedad, o sea
según quien detente el poder de mando o decisiones de las empresas las empresas
pueden ser clasificadas en cuanto a su propietario en:
 Públicas.- Son propiedades del Estado constituyente el llamado. Por esta razón
son generalmente empresas no lucrativas, pues están volcadas hacia el beneficio
de la sociedad en general.
 Privadas.- Son propiedad de particulares, o sea de la iniciativa privada.
Constituye el llamado sector privado de la economía del país. Su principal
objetivo son las ganancias. Ganancias es el retorno del capital invertido.
Ejemplo: Volkswagen, general Motors, etcétera,
 Mixtas.- Están constituidas como sociedades por acciones con participación
pública y privada simultáneamente. Casi siempre, la Federación, el Estado o la
Delegación son los socios mayoritarios que poseen la mayoría de las acciones
por lo tanto, el control accionario y administrativo del negocio. Son empresas
que presentan servicios de unidad pública o de seguridad nacional.
En cuanto a propiedad
Empresas
públicas
Empresas
privadas
Empresas
mixtas
MÓDULO VI
22
b) Clasificación en cuanto al tamaño:
El tamaño presenta las dimensiones de la empresa y el cantidad de recursos que
dispone para sus actividades. En cuanto al tamaño.
Las empresas pueden ser clasificadas en grandes, medianas y pequeñas.
 Empresas grandes.- Son aquellas que tienen gran tamaño y un enorme volúmen de
recursos, tamaño de instalaciones, volumen del capital involucrado, y gran numero
de empleados). Las empresas grandes, en general, tienen más de 500 empleados.
 Empresas medianas.- Son las de tamaño intermedio y de razonable volumen de
recursos. Presenta un número de entre 50 y 500 empleados. Las empresas medianas
son conocidas en la región, pero particularmente desconocidas a nivel nacional.
 Empresas pequeñas.- Son las de pequeño tamaño, pocos recursos y con un número
de empleados inferior a 50. En la pequeña empresa ocurre un fenómeno
interesante: el administrador, generalmente el propietario, reúne el mando de las
diferentes áreas funcionales de la empresa (como el área comercial, producción,
financiera de personal), ya que existe un segundo nivel directivo para esas
responsabilidades. Las empresas pequeñas cuando son muy pequeñas pueden ser
llamadas miniempresas: en el caso de empresas con menos de 10 empleados, y
cuando son más pequeñas aún se las llama microempresas. También existen las
llamadas empresas individuales: una sola persona ofrece sus servicios no como
profesional, sino como persona jurídica. Es enorme la diversidad y cantidad de las
pequeñas empresas.
En cuanto al tamaño
Empresas
grandes
Empresas
medianas
Empresas
pequeñas
Miniempresas
Microempresas
Empresas individuales
c) Clasificación en cuanto al tipo de producción:
En cuanto al tipo de producción, esto es, en cuanto a lo que producen, las empresas
pueden ser clasificadas en empresas primarias (o extractivas), secundarias (o
transformadas) y terciarias (o prestadoras de servicios).
1. Empresas primarias o extractivas: Son las que desarrollan actividades de
extracción, como las empresas agrícolas, de pastoreo, de pesca, de minería, de
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
23
exploración y extracción de petróleo, salinas, etcétera, Son llamadas primarias por
que se dedican básicamente a la obtención y extracción de materias primas, el
elemento primario de toda producción.
2. Empresas secundarias o de transformación: Son las que procesan las materias
primas y las transforman en productos acabados. Son las que producen bienes (o
mercaderías), esto es, productos tangibles o manufacturados. Aquí se clasifican las
industrias en general., cualquiera sea sus productos finales.
Tipos de Empresa
Primarias o extractivas
Secundarias
transformadoras
Terciarias o prestadoras
De servicios
Empresas Publicas
Exploración y
Explotación de petróleo
Refinación del Petróleo
Empresas Privadas
Agricultura en general
Minería en general
Industria en General
Distribución
De combustibles (puestos de
gasolina
Bancos estables
Escuelas publicas
Comercio en general
Agencias de propaganda
Consultorios en general
Bancos particulares
Escuelas particulares
3. Empresas Terciarias o Prestadoras de Servicios: Son las que realizan y prestan servicios
especializados. Aquí se incluyen los bancos, las financieras, el comercio en general, los
hospitales, las escuelas y universidades, los servicios de comunicaciones (radio,
televisión, prensa, telefonía, télex, etc.) y toda la extensa gama de servicios realizados por
profesionales liberales (abogados, contadores, consultores, ingenieros, médicos, dentistas,
consultores, etcétera).
En cuanto al tamaño
Empresas
primarias o
extractivas
Empresas
secundarias o de
transformación
Empresas
terciarias o
prestadoras de
servicios
Las tres clasificaciones presentadas no son excluyentes. Al contrario se complementan
y relacionan entre si. Así puede haber una empresa pública grande y terciaria como
Luz y Fuerza o una empresa privada, grande y secundaria, como el Frod o una
empresa mixta, grande y que es, primaria (de extracción y exploradora), secundaria
(refinada) y terciaria (distribuidora).
1.9. FACTORES DE PRODUCCIÓN Y RECURSOS EMPRESARIALES
Los economistas señalan que todo el proceso productivo depende de tres factores de
producción: naturaleza, capital y trabajo, integrados por un cuarto factor denominado
empresa. La naturaleza provee los insumos necesarios, las materias primas, la energía,
MÓDULO VI
24
etc. El capital proporciona el dinero necesario para comprar los insumos y pagar a los
empleados. El trabajo realizado por la mano de obra que transforma, por medio de
operaciones manuales o de máquinas y equipos. Los insumos en productos acabados o
servicios prestados. Y la empresa, como factor integrador, garantiza que la integración
de los tres factores de producción sea lo más lucrativa posible.
Naturaleza
Capital
Trabajo
Empresa
No obstante, en vez de factores de producción, preferimos hablar de recursos
empresariales, que corresponden a cada uno de esos factores de producción. Un
recurso es un medio a través del cual la empresa produce algo. A las empresas se les
dota de recursos para poder funcionar adecuadamente. Los recursos empresariales son
los siguientes:
 Recursos Materiales o Físicos
Corresponde, grosso modo, al factor de producción que los economistas denominan
naturaleza. Los recursos materiales, o físicos, son las construcciones y edificios,
máquinas y equipos, instalaciones, herramientas, materias primas, en fin, todos los
insumos físicos que participan en el proceso productivo. En las industrias son las
fábricas y todo lo que en ellas esté contenido. En las empresas de servicio lo
conforman los edificios, instalaciones, máquinas y equipos, etc.
 Recursos Financieros
Corresponden, grosso modo, al factor de producción denominado capital. Los
recursos financieros equivalen al capital y abarcan los ingresos, cuentas a cobrar,
facturación, dinero en bancos y en caja, inversiones, en fin, cualquier forma de
dinero o crédito que la empresa posea.
 Recursos Humanos
Corresponde, grosso modo, al factor de producción denominado trabajo, con la
diferencia que envuelve a todas las personas que trabajan en la empresa en todos
los niveles jerárquicos, desde el presidente hasta el operario.
 Recursos Mercadotécnicos
No tienen correspondencia con ningún factor de producción señalado por los
economistas. Los recursos mercadotécnicos generalmente están fuera de la
empresa: son los clientes, los consumidores, los usuarios de los productos o
servicios de la empresa. Para abordarlos, la empresa utiliza todo tipo de medios:
propagando, promoción, canales de distribución, equipos de ventas, etcétera.
 Recursos Administrativos
Comprende al factor de producción que los economistas denominan empresas y
que actúa como integrador y sincronizador de todos los restantes recursos
empresariales.
Es importante recordar que los recursos financieros forman el capital financiero de
la empresa, mientras que los recursos materiales (edificios, construcciones,
instalaciones, máquinas, equipos, materiales, etcétera) forman el capital económico
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
25
de la empresa. Buena parte de los recursos financieros está disponible, mientras
que casi siempre los recursos materiales son parte del activo inmovilizado. Tanto el
capital financiero, como el capital económico son valuados en moneda corriente
del país.
Todos los recursos empresariales son importantes para el funcionamiento de la
empresa y el logro de sus objetivos. La falta de cualquiera de los recursos
empresariales imposibilita o dificulta el proceso de producción de la empresa.
Factor de
Producción
Terminología
Estadounidense
Materiales o
físicos
Naturaleza
Material &
Machinery
Financieros
Capital
Money
Humanos
Trabajo
Man
Mercadotécnicos
Mercado
Marketing
Administrativos
Empresas
Management
Recursos
Empresariales
Ejemplos
Construcciones, edificios,
Máquinas, equipos
Instalaciones, materias primas, etc.
Capital,
dinero,
crédito,
financiamientos, caja, etc.
Todas las personas desde el director
hasta el operario
Clientes y usuarios y los medios de
influenciarlos: propaganda, ventas,
promoción, etc.
Planeación, organización, dirección
y control.
Los norteamericanos tienen una terminología propia para denominar a los recursos
empresariales. Para ellos, cada uno de los recursos es denominado por una palabra que
se indica con la letra eme: materials/machinery, money, man, marketing y
management. La figura siguiente permite una mejor apreciación:
En la práctica los recursos empresariales son administrados por diferentes áreas de la
empresa, conforme se muestra en la figura siguiente:
Recursos Empresariales
Materiales o físicos
Financieros
Humanos
Mercadotécnicos
Administrativos
Áreas de Especialización
Secciones
Administración
de
la Producción u operaciones
producción
Administración financiera
Finanzas
Administración de recursos
humanos
Administración
mercadotécnica
Administración general
Recursos
humanos
personal
Marketing o ventas
Presidencia
general
o
o
dirección
Así es muy común abreviar las áreas de la empresa en el organigrama de la siguiente
manera:
MÓDULO VI
26
DIRECTOR
Producciòn
Finanzas
Personal
Ventas
1.10. LA TOMA DE DECISIONES
a) Naturaleza de la Toma de Decisiones
El proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de importancia
capital para la empresa u organización. Una mala decisión puede hacer quebrar la
compañía o puede llevarla a su mejor momento económico. Los gerentes deben ser
especialmente cuidadosos a la hora de decidir las estrategias de la organización.
Cuando hay que tomar una decisión es porque nos encontramos ante una alternativa, y
el proceso de tomarla debe fundarse sobre algún método racional de elegir entre las
diversas posibilidades.
Cuando una persona sabe que se va a someter a un examen, trata de adquirir tanta
información como le sea posible, para hacer las elecciones correctas. Sabe que de no
ser así recibirá una calificación baja. Del mismo modo, un empresario o gerente se
esfuerza por estudiar toda la información que tenga a su disposición, antes de tomar
sus decisiones. Se sabe que las decisiones de negocios equivocadas llegan a costar
miles, millones e incluso miles de millones de dólares cuando son económicas; pero
cuando se trata de asuntos humanos, es mayormente difícil tomar la decisión más
adecuada.
b) Tipos de Decisiones
Decisiones Bajo Certeza
Cuando sabemos con certeza lo que una situación
ocurrirá en una situación (estado natural)
Se refiere a condiciones donde hay varias
alternativas (estado natural) y quien debe tomar la
decisión conoce las probabilidades de cada una.
Decisiones Bajo Incertidumbre
Cuando no se conoce la probabilidad de que algo
ocurra. Esto sucede cuando no se tiene la
suficiente experiencia para estimar las
probabilidades
Quien decide debe tomar en cuenta las acciones
Decisiones Bajo Conflicto
unrocdoumcpceiótindor
c) La Toma de Decisiones en dlae P
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
27
Los problemas que se presentan en los sistemas productivos requieren dos tipos
principales de decisiones: Las que se refieren al diseño del sistema y las que se
relacionan con el manejo y control (decisiones de largo alcance y de aplicación
inmediata).
Decisiones de largo alcance relativas al diseño del sistema:



Selección y diseño de insumos (Materia Prima)
Selección de equipos y procesos
Diseño de artículos procesados en la producción (el costo de la producción
influye mucho en el diseño de los artículos procesados)
 Diseño de funciones
 Ubicación del sistema
 Disposición de la planta
Decisiones y aplicación inmediata de manejo y control.
1.
2.
3.
4.
5.
Control de inventario y producción
Mantenimiento y seguridad del sistema
Control de calidad
Conducción del personal
Control de costos y mejoras
Puede variar mucho la importancia relativa de estos problemas de la administración de
la producción, según el carácter de cada uno de los sistemas productivos. No obstante,
encontramos estos problemas en alguna medida en todos los sistemas. Una parte del
arte de administrar la producción es el sentido de la importancia relativa de los
diversos problemas en una situación dada.
Proceso de la Toma de Decisiones.
La toma de decisiones constituye los límites:
1. Definición del problema
2. Generación de alternativas
3. Evaluación de alternativas
4. Elección de alternativas e implantación de una alternativa
5. Implantación
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
DEFINICI DEL
PROBLEMA
GENERACIÒN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÒN DE
ALTERNATIVAS
ELECCIÒN DE
ALTERNATIVAS
IMPLANTACIÒN
MÓDULO VI
28
1. Definición del Problema.
Al iniciarse el proceso de la toma de decisiones, el tomador de las mismas debe
reconocer que existe un problema, o una necesidad se concibe como un problema o
como una oportunidad de algún tipo. Como resultado, el proceso de la toma de
decisiones se pone en marcha. Es ahí donde el tomador de las decisiones identificará la
naturaleza del problema.
Para reconocer y definir el problema, se debe plantear algunas preguntas como por
ejemplo:
 ¿Qué tan grande es el problema?
 ¿Se extiende más allá del área de operaciones o está limitada a alguna parte de
ésta?
 ¿Qué otras partes de la organización se verán afectadas por la decisión y qué
restricciones, supuestos y criterios deben tomarse en cuenta?
Como resultado de la indagación de estas preguntas, el problema de decisión no
solamente quedará reconocido sino también definido.
 Generación de Alternativas.
Antes de tomarse una decisión se deben generar una o más alternativas para la
situación existente. La generación de una sola alternativa puede ser extremadamente
difícil. Esto sucede generalmente en aquellas decisiones que requieren un consenso de
naturaleza política, cuando los tomadores de las decisiones no están de acuerdo sobre
las restricciones, criterios o supuestos del problema. En otros casos, es posible
considerar un gran número de alternativas, para lo cual al existir un sinnúmero de
alternativas se tienen que utilizar los modelos matemáticos sofisticados para evaluar
todas las posibilidades en forma sistemática.
La generación de alternativas requiere de un gran esfuerzo creativo.
 Evaluación de Alternativas.
La evaluación de alternativas depende de la selección de criterios de decisión
adecuados, la evaluación de alternativas a menudo también requiere que el tomador de
decisiones se enfrente a criterios de decisión en conflicto. Por ejemplo: La decisión de
introducir una nueva maquinaria en las operaciones, puede reducir costos, pero
también disminuir la flexibilidad de las operaciones. Entonces se deberá realizar
trueques entre los distintos criterios y entre los objetivos en conflicto.
En muchas ocasiones los modelos matemáticos facilitan la evaluación de alternativas.
Lo que le permite al tomador de decisiones cuantificar los criterios y restricciones, así
como evaluar una gran variedad de alternativas tomando como base la estructura del
modelo.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
29
4. Elección de una Alternativa.
A pesar de la calidad del análisis hecho para evaluar las alternativas, la elección de una
de ellas rara vez será clara o sencilla. Esto se debe a que es difícil representar por
completo, en términos cuantitativos, un problema de decisión y también a que suelen
presentarse criterios en conflicto. Como resultado, el tomador de decisiones trata
generalmente de aclarar las suposiciones, las restricciones o condiciones del problema
antes de seleccionar una alternativa como la mejor.
5. Implantación.
No puede considerarse que una decisión haya terminado antes de que ésta haya sido
puesta en práctica. Por ello, la fase de implantación es tan importante como el resto del
proceso de toma de decisiones. Esta ejecución requiere cambios en la conducta de los
individuos. La experiencia indica que es más fácil alterar el comportamiento de los
individuos cuando éstos han intervenido en el proceso mismo de la decisión. Por esta
razón, el paso de implantación puede comenzar antes de que se haya dado el último
paso del proceso de decisión.
Como la implantación requiere modificaciones, el tomador de decisiones puede
considerarse como un agente de cambio. En el proceso de toma de decisiones se debe
considerar tanto el aspecto relativo a la conducta como el aspecto cuantitativo, esto
ayudará a poner en práctica la decisión y a cambiar la organización. La clave para
lograr una implantación exitosa es entender como debe llevarse un cambio dentro de la
organización.
APLICACIÓN PRÁCTICA
El estudiante realizará una síntesis de la fundamentación teórica de la Administración
de la Producción mediante la elaboración de mapas conceptuales, mapas mentales,
cuadros sinópticos, o esquemas, cuyos temas revisados y estudiados son:










Fundamentos de la Administración de la Producción
Historia de la Administración
Definición
Funciones del Administrador
Objetivos de la Administración
Los Sistemas y Subsistemas de Producción
Relaciones del Departamento de Producción con otros departamentos
Las Empresas y la Administración de la Producción
Factores de Producción y Recursos Empresariales
La Toma de Decisiones
MÓDULO VI
30
1.11. LOS PRONÓSTICOS
CONCEPTO
Según los autores Mathur- Solow, el pronostico es: “Un proceso de estimación de uno
o varios acontecimientos, futuros en base a datos estadísticos del pasado. Los datos del
pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una
estimación de futuro”.
El éxito de un negocio a menudo depende de la habilidad para pronosticar, es decir
hacer un análisis sobre el futuro, estas provisiones se usan para tomar dos tipos
amplios de decisiones:
1. Decisiones operativas en curso
2. Decisiones estratégicas a largo plazo
1. DECISIONES OPERATIVAS EN CURSO
Se las considera como la asignación de pocos recursos, la compra de materia prima, la
determinación de horarios de trabajo, entre otros. Ejemplo:
La sobreestimación de la demanda de un producto puede determinar u ocasionar un
exceso en la compra de materia prima, la contratación de demasiados empleados o un
inventario ocioso por el exceso de mercaderías. La subestimación de la demanda
igualmente puede ocasionar no tener suficientes suministros o efectivo disponible, no
pudiendo satisfacer la demanda de los clientes.
2. DECISIONES ESTRATÉGICAS A LARGO PLAZO
Igualmente dependen de las previsiones exactas. Una compañía puede abrir una nueva
planta, si espera que la demanda de su producto se incremente sustancialmente durante
un periodo sostenido. La necesidad de pronosticar la demanda para tomar decisiones
operativas y estrategias inteligentes, también surge en las empresas de servicios.
Ejemplo:
Una industria de aerolíneas debe predecir la demanda en la forma del número de
pasajeros en cada ruta. Esta información se la utiliza para tomar decisiones operativas
como la determinación del tamaño del avión, la tripulación a usar, ajustar tarifas y
decisiones estratégicas como por ejemplo: si es necesario incrementar el número de
vuelos en la ruta.
Las ciencias administrativas proporcionan varios enfoques cuantitativos para
pronosticar, que implican construir un modelo matemático apropiado, y se usen datos
del pasado para implementar modelos y pronosticar las demandas desconocidas
futuras. Con estos enfoques o modelos se basan en datos anteriores y son aplicables
para prever acontecimientos, por lo que se dispone de una cantidad sustancial de
información.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
31
1.12 LA PREDICCIÓN
Es un proceso de estimación de un suceso futuro, basándose en consideraciones
subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado, estas
consideraciones subjetivas no necesariamente se las combina de una manera
predeterminada.
Por lo tanto una buena estimulación subjetiva se puede obtener a partir de la realidad,
experiencia o buen juicio del gerente de operaciones. Ejemplo: Se predice cuando va
ha llover, porque están las nubes cargadas de agua, o porque hay ferias estimamos que
vamos a vender bastante.
En cambio los pronósticos requieren técnicas estadísticas aplicadas a través de
procedimientos comprobados del pasado.
1.13 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRONÓSTICOS
Normalmente están equivocados. Por extraño que parezca, esta es probablemente la
característica más ignorada y significativa de casi todos los métodos de pronóstico.
Los pronósticos, una vez determinados, se consideran información conocida. Los
requerimientos de recursos y los calendarios de producción pueden necesitar
modificaciones si la demanda de pronóstico prueba ser inexacta. El sistema de
planeación debe ser lo suficientemente sólido para ser capaz de reaccionar ante errores
de pronóstico no anticipados.
a) Un buen pronóstico es más que un simple número. Dado que los pronósticos
generalmente están equivocados, un buen pronóstico incluye cierta medida de
error. Esto puede ser mediante un rango, o una medición de error como sería la
variación de la distribución del error de pronóstico.
b) Los pronósticos agregados son más exactos. Recuerde, a partir de las
estadísticas, que la variación del promedio de una colección de variables aleatorias
independientes distribuidas de manera idéntica es menor que la variación de cada
una de las variables aleatorias; esto es, la variación de la muestra media es menor
que la variación de población. Este mismo fenómeno se presenta en los
pronósticos. En una base porcentual, el error cometido en las ventas pronosticadas
para una línea completa de productos generalmente es menor que el error cometido
en el pronóstico de ventas para un artículo individual.
c) Entre más lejano sea el horizonte de pronóstico, menos exacta será la
predicción. Esta característica es muy intuitiva. Puede predecirse el valor que
tendrá mañana el Dow Jones Industrial Average con mayor exactitud que el del
próximo año.
d) Los pronósticos no deben usarse para excluir información conocida. Una
técnica particular puede resultar en pronósticos razonablemente exactos en la
mayoría de las ocasiones. Sin embargo, puede haber información disponible
concerniente a la demanda futura que no se mostró en la historia pasada de la serie.
Por ejemplo, la compañía puede estar planeando una venta promocional especial
para un artículo en particular, por lo que la demanda probablemente será mayor que
la normal. Esta información debe incluirse manualmente en el pronóstico
32
MÓDULO VI
1.14 CLASIFICACIÓN DE LOS PRONÓSTICOS
1. Modelos Cualitativos:
 Modelo Delhi
 Técnicas del Grupo Nominal
 Juicio de Opinión Ejecutiva
 Agregados de la Fuerza de Ventas
 Encuestas al Cliente
 Consenso de grupo.
2. Modelos Cuantitativos:
 Promedio Simple
 Promedio Mediana Móvil Simple
 Promedio Móviles
 Extrapolación
3. Modelos Cuantitativos
Causales:
 Regresión Lineal
 Regresión Múltiple
 Porcentaje del Monto
 Modelos Logarítmicos
 Modelo Cuadráticos y económicos
1. Modelos Cualitativos
Modelo Delphi.- Este método, al igual que el método del juicio de opinión ejecutiva,
se basa en solicitar las opiniones de los expertos. La diferencia radica en la forma en la
que se combinan las opiniones individuales. (El método se denomina así por el oráculo
de Belfos de la antigua Grecia, que supuestamente tenía el poder de predecir el futuro).
El método Delphi intenta eliminar algunas carencias inherentes a la dinámica de
grupos, en la que las personalidades de algunos miembros del grupo dominan las de
otros miembros. Se solicita a un grupo de expertos que exprese sus opiniones, de
preferencia por medio de una encuesta de muestra individual. Las opiniones se
recopilan y entonces se devuelve un resumen de los resultados a los expertos, con
especial atención a aquellas opiniones que son significativamente diferentes de los
promedios de grupo. Se pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones
originales en virtud de la respuesta obtenida. El proceso se repite hasta que
(idealmente) se alcanza un consenso general.
Al igual que con cualquier otra técnica en particular, el método Delphi tiene ventajas y
desventajas. Su principal ventaja es que es un medio para evaluar la opinión individual
sin las preocupaciones normales de las interacciones personales. En cuanto a su lado
negativo, el método es altamente sensible al cuidado en la formulación del
cuestionario. Debido a que las discusiones se han excluido intencionalmente del
proceso, los expertos no cuentan con ningún mecanismo para resolver aspectos
ambiguos. Aún más, no es realmente necesario llegar a un consenso de grupo en algún
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
33
momento.
Técnicas del Grupo Nominal.- La suposición básica que respalda la técnica del grupo
nominal, es que un grupo estructurado de personas conocedoras del tema está en
condiciones de llegar a un pronóstico por consenso. La técnica del grupo nominal llega
a un pronóstico que es la alternativa que ha recibido el mayor número de votos por
parte de él.
Juicio de Opinión Ejecutiva.- Cuando no existe registro del pasado, como en el caso
de nuevos productos, la opinión de un experto puede ser la única fuente de
información para preparar pronósticos. El enfoque aquí es combinar sistemáticamente
las opiniones de los expertos para obtener un pronóstico. Para la planeación de nuevos
productos, es necesario solicitar las opiniones del personal en las áreas de
mercadotecnia, finanzas y producción. La combinación de pronósticos individuales
puede hacerse de varias formas. Una es realizar las entrevistas de pronóstico
directamente a los ejecutivos y desarrollar un pronóstico a partir de los resultados que
se obtengan de éstas. Otra es solicitar a los ejecutivos que se reúnan como grupo y
lleguen a un consenso.
Agregados de la Fuerza de Ventas.- Al pronosticar la demanda de un producto, una
buena fuente de información subjetiva es la fuerza de ventas de la compañía. La fuerza
de ventas tiene contacto directo con los consumidores y, por lo tanto, está en muy
buena posición para observar los cambios en sus preferencias. Para desarrollar un
pronóstico con la fuerza de ventas, los miembros de ésta presentan sus estimados de
ventas de los productos que venderán durante el próximo año. Estos estimados pueden
ser números individuales o varios números, como estimados pesimistas, más
probablemente, y también optimistas. Los gerentes de ventas deben entonces agregar
cálculos individuales para llegar a pronósticos generales en torno a cada región
geográfica o grupo de productos.
El agregado de fuerza de ventas puede ser inexacto cuando la compensación al
personal de ventas se basa en cubrir una cuota. En ese caso, existe un claro incentivo
para que la fuerza de ventas realice deliberadamente una estimación a la baja.
Encuestas al Cliente.- Éstas pueden señalar tendencias futuras y cambiar los patrones
de preferencias. Sin embargo, para que las encuestas y los planes de muestreo sean
efectivos, deben diseñarse con mucho cuidado para garantizar que los datos resultantes
sean estadísticamente imparciales y representativos de la base de clientes. Los
cuestionarios mal diseñados o un esquema de muestreo no válido pueden provocar
conclusiones erróneas.
Consenso de Grupo.- En un consenso de grupo, la idea de que dos cabezas piensan
mejor que una se extrapola a aquella de un grupo de personas de varias posiciones
puede desarrollar una proyección más confiable que la de un grupo más pequeño.
Las proyecciones de grupo se desarrollan a través de reuniones abiertas con libre
intercambio de ideas con todos los niveles de gerencias y otras personas. La dificultad
que se presenta con este estilo abierto es que los empleados de niveles inferiores se
MÓDULO VI
34
sientan intimidados por gerencias de niveles superiores.
2. Modelos Cuantitativos
PRONÓSTICO BASADO EN EL PROMEDIO SIMPLE
 Una empresa de ladrillo desea conocer su pronóstico de ventas para el mes de
agosto del 2010. Si tienen las ventas estadísticas realizadas de enero a junio del
mismo año.
Año
2010
Venta
de
Ladrillo
Enero
90
Febrero
110
Marzo
89
Abril
55
Mayo
101
Junio
87
Julio
105
Agosto
91
Fórmula
PS 
PS =
D1  D2  D3 .... Dn
N
90 + 110 + 89 + 55 + 101 + 87 + 105
7
= 91
Conclusión: Por tanto las ventas de ladrillo para el mes de agosto, serán de 78.14
 Estimar las ventas de vehículos Hunday cuyos datos de las ventas de enero a junio
del 2010 se describen. Determinar el pronóstico de ventas de julio a diciembre del
mismo año.
2010
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Ps =
Ventas
35
20
25
32
34
36
Pronóstico
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
32
35 + 20 + 25 + 32 + 34 + 36 192
=
= 32
6
6
Conclusiones: La empresa espera vender en el próximo mese un pronóstico de 32
vehículos Hiunday
 En clase resolver para los meses siguientes.
APLICACIÓN PRÁCTICA: con datos personales resuelva dos ejercicios, tipo del
promedio Simple.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
35
PROMEDIO DE LA MEDIANA MÓVIL SIMPLE
Este modelo combina los datos siendo su pronóstico el promedio resultante para el
periodo sugerido.
Dp = Demanda posterior
Formula 1
Dpx =
Dp  Da
Da
Da = Demanda anterior
Dpx
= Demanda Promedio mediana
móvil Simple
Luego con la sumatoria de promedios de la demanda divididos para el número de
casos. Así encontramos la proyección de la demanda y obtención de los pronósticos
Formula 2
X=
 %D
N
Ejemplo: La empresa “INDABLOCK” desea conocer el pronóstico de la demanda de
sus ventas de enero a julio del 2010, cuyos datos son los siguientes;
Periodo
Demanda
Promedio
2010
Dólares
Demanda
0. Enero
86
-
1. Febrero
90
0,05
Dpx =
1. Dpx =
2. Marzo
65
-0,28
3. Abril
80
0,23
4. Mayo
95
0,19
5. Junio
75
-0.21
6. Julio
89
0,19
∑0.17
Dp  Da
Da
90 _ 86
= 0,05
86
65 - 90
2. Dpx =
3. Dpx =
4. Dpx =
90
= - 0,28
80 _ 75
= 0,23
65
95 _ 80
= 0,19
80
75 _ 95
5. Dpx =
95
89 _75
6. Dpx =
75
= - 0,21
= 0,19
MÓDULO VI
36
Periodo
Demanda
X=
0,17
Dólares
2010
7. Agosto
91,49
8. Septiembre
94,05
9. Octubre
96,68
10. Noviembre
98,39
11. Diciembre
102,17
= 0,028
6
7. 89 x 0,028 = 2,49
89 + 2,49 = 91,49
X=
%D
N
MÉTODO DE PROMEDIO MÓVILES
Para determinar el pronóstico por promedios móviles nos valemos de las siguientes
fórmulas:
Ft = Promedio ponderado o suavizado
Ft-1 = Promedio ponderado de un período anterior
 = Incremento proporcional que se dará a futuro
Di = Demanda real o actual
Di+1 = Demanda nueva
T = Tendencia aparente actual
Tt = Ajuste de tendencia promedio
Tt-1 = Ajuste de tendencia promedio anterior
Ft = Di + (1 - ) Ft-1
Tt = (Ft - Ft-1) + (1 -  ) Tt-1
Di = Ft + (1 / ) Tt-1
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
37
Determinar el promedio móvil para la demanda real del producto “X”.
PERIODO DEMANDA PROMEDIO TENDENCIA
AJUSTE
REAL Di SUAVIZADO APARENTE TENDENCIA
Ft
ACTUAL T PROMEDIO
Tt
Inicio
300
300
0
0
Enero
320
301,6
1,6
0,128
Febrero
285
300,27
- 1,33
0,01136
Marzo
380
306,65
6,38
0,52085
Abril
102
290,28
- 16,37
-0,8305
Mayo
385
297,86
7,58
-0,1577
Junio
300
298,187
0,17
-0,1315
Julio
225
292,187
- 5,843
- 0,588
PRONÓSTICO
Di +1
0
300
302,2
300,49
313,16
279,89
295,888
291,386
1.-) Ft = Di + (1 - ) Ft-1 = Ft = 0,08 (320) + (1-0,08) 300 = 300,6 Rta.
2.-) T = Ft – Ft – 1 = 301,6 – 300 = 1,6 Rta.
3.-) Tt = (Ft - Ft-1) + (1 -  ) Tt-1 = 0,08 (301,6 - 300) + (1-0,08)(0) = 0,128 Rta.
4.-) Di = Ft + (1 / ) Tt-1 = 300 + (1/0,08) 0 = 300 Rta.
APLICACIONES PRÁCTICAS
a) Realice un ejemplo práctico con sus datos personales del promedio de la
mediana móvil simple.
b) Determinar el promedio móvil para la demanda real del producto “Y”,
aplicando el método promedio móviles.
PERIÓDO DEMANDA PROMEDIO TENDENCIA
AJUSTE
PRONÓSTICO
REAL Di SUAVIZADO APARENTE TENDENCIA
Di +1
Ft
ACTUAL T PROMEDIO
Tt
Inicio
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
30
23
28
45
18
38
30
34
MÓDULO VI
38
MÉTODO DE EXTRAPOLACIÓN
Consiste en establecer una línea de ajuste entre las cantidades consumidas a lo largo de
un cierto número de años o meses, estimando las ventas futuras de acuerdo a la
tendencia de ajuste.
Técnicamente se justifica la proyección si se acepta que los hechos en el pasado
determinaron el ritmo de la producción o consumo, continuaron actuando en el futuro
previsible y tendrán un efecto sobre el crecimiento de la empresa.
La forma de cálculo se la realiza sacando el porcentaje de variación o fluctuación de
las ventas de año a año o mes a mes dependiendo del caso, este resultado los dividimos
para el número de casos, y este valor lo incrementamos en la proyección para cada
valor. Ejemplo:
La empresa textil “Creaciones PARIS.” tuvo la siguiente demanda de camisas de
caballeros durante el período 2005 – 2009. Determinar el pronóstico de ventas para
los años 2010 a 2015, utilizando el método de extrapolación.
AÑO
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2013
2014
2015
VENTAS
CAMISETAS
6080
6322
6734
6840
7213
TOTAL
7523
7846
8183
8535
8902
3,98
6,51
1,57
5,45
17,51
6322/5080 = 1,244 * 100 = 124,44
– 100 = 24,44 Rta.
17,51/4 = 4,37%
7213 x 0,043 = 310,15 + 7213 =
7523 Rta. (Proyección 2010)
APLICACIÓN PRÁCTICA
La empresa Manufacturera PACO tuvo las siguientes ventas durante el período 2005 –
2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2015, utilizando el
método de extrapolación.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
AÑO
39
VENTAS
(Miles dólares)
2005
2006
2007
2008
2009
14.090
18.550
12.990
19.493
19.999
3. Modelos Cuantitativos Causales
MÉTODO EN FUNCIÓN DE LA FÓRMULA DEL MONTO
Este método se lo realiza en función de la formula del monto que es igual
M = C (1+ i) n
Para aplicar este método se debe conocer la tasa de crecimiento en las ventas y en
función de ella formular su proyección. Ejemplo:
La empresa Metal Mecánica XYZ tiene una demanda de pupitres metálicos de
234.418 u. como promedio anual, en los últimos años, se conoce que tiene una tasa de
incremento del 5,6 %, se desea determinar el pronóstico de ventas para los años 2010
a 2014, utilizando el método de la fórmula del monto.
M = C (1+ i) n
AÑO
2010
2011
2012
2013
2014
APLICACIÓN PRÁCTICA
= 234.418 (1 + 5,6%) 1 = 247.545,40 Rta.
VENTAS
PUPITRES
247,545,40
261,407,95
276.046,79
291.505,41
307.829,72
MÓDULO VI
40
Ejemplo
La empresa ABC tiene una demanda del producto X de 38.244 u. como promedio
anual, en los últimos años, se conoce que tiene una tasa de crecimiento del 4,2 %, se
desea determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2014, utilizando el
método de la fórmula del monto.
MÉTODO DE ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL SIMPLE.
Es un método de tipo estadístico, que cuando se usa para elaborar pronósticos de
ventas, busca establecer una asociación conocida entre las ventas de la empresa y otras
variables que se consideran como influyentes en el comportamiento de ellas.
La asociación entre las ventas y las otras variables se representa generalmente, por una
ecuación matemática llamada ecuación de regresión y correlación y que va a
constituir una representación simplificada del mundo real.
Y= a + b x
y = demanda pronosticada para un período.
a = Valor de y en un punto base.
b = Monto de aumento o disminución en y por cada cambio unitario en x.
x = Período pronosticado.
En donde:
a y b son los parámetros que deben calcularse estadísticamente y cuyas formulas de
cálculo por las cuales se determina sus valores son:
b=
n  (x . y) -  x.  y
-----------------------------n  x² - ( x.)²
a = y - b.x
Ejemplo:
La empresa Manufacturera XYZ tuvo las siguientes ventas durante el período 2005 –
2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2014, utilizando el
método de regresión lineal simple.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Años
X
Y
XY
X²
05
06
07
08
09
1
2
3
4
5
238
239
123
345
367
238
478
369
1.380
1.835
1
4
9
16
25
TOT.
15
1.312
4.300
55
41
El sistema de ecuaciones se resuelve por cualquier método de resolución de ecuaciones
así tenemos:
5 (4.300) – (15) (1.312)
b=
= 36,4 Rta.
5 (55) – (15)
2
a = 262,4 – (36,4) (3) = 153,2 Rta.
Obteniendo la proyección y mediante la ecuación y = a + b x en donde tenemos:
Y = 153,2 + (36,4) (6) = 371,6 Rta.
PROYECCIÓN
AÑOS.
10
11
12
13
14
x
6
7
8
9
10
Y
371,6
408
444,4
480,8
517,2
APLICACIÓN PRÁCTICA
La empresa Manufacturera STILO tuvo las siguientes ventas durante el período 2005 –
2009. Determinar el pronóstico de ventas para los años 2010 a 2015, utilizando el
método de regresión lineal simple.
MÓDULO VI
42
Años
Y( ventas)
2005
2006
2007
2008
2009
3456
4567
5678
6789
7890
MÉTODO DE REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE O CORRELACIÓN
El método de regresión lineal múltiple o correlación es una metodología de pronóstico
muy exacta sobre todo cuando se trata de pronosticar a largo plazo, es importante
resaltar que para el análisis de regresión tenga mayor validez es que existen datos
históricos. A través de este método existen 4 suposiciones:
1 En la cual establece una variable dependiente y este linealmente relacionada con
las variables independientes.
2 Que la varianza de los errores sea correlacional.
3 Que los errores de un periodo a otro sean independientes y no autocorrelacionados.
4 Que los errores estén normalmente distribuidos.
Las fórmulas a utilizar son las siguientes:
Ecuación de Regresión Lineal Múltiple.



Y =  + X + r Z
Ecuación Base para la proyección
Ecuaciones que permiten despejar la variable.
1.

YX =
2.

YZ =


 X² + r  X Z
 

 X Z + r  Z²
Sistema de ecuación a despejar
las variables
Coeficiente de Correlación (r).- Es una varianza estándar que indica el margen de
variación de la línea de regresión de cualquier pronóstico, partiendo de una
distribución normal.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
43

yx =
YX
 2
2
XY
Coeficiente de Determinación (r2).- Determina la variación de una variable
dependiente de la ecuación de regresión, que se aplica mediante la variable
dependiente.
D = (Ryx)2
Simbología de los Parámetros
∆=Estimado
=Variable constante, es igual a Y , media aritmética de la
cantidad demandada
=Coeficiente de la primera variable independiente
r=Coeficiente de la segunda variable independiente
=Coeficiente de correlación
r2=Coeficiente de determinación
x=Periodos
y =Cantidad demandada
z=Tasa de inflación
Y , X , Z =Medias aritméticas
EJEMPLO PRÁCTICO:
La empresa de producción y comercialización de pollo ahumados enteros y por
presas ha tenido los últimos 6 meses las siguientes ventas (es decir se ha demandado
el producto), los propietarios de acuerdo con los referentes históricos que tienen
quieren conocer la proyección de la demanda para los 6 próximos meses; se pide
realizar esta proyección a través del método de regresión lineal múltiple, para ello
también se conoce la tasa de inflación mensual , además se quiere conocer los
coeficientes de determinación y de correlación.
VENTA DE POLLOS AHUMADOS ENTEROS
MÓDULO VI
44
PERIODO DE JULIO A DICIEMBRE DEL 2009
PERIODO MESES
VENTA POLLOS
AHUMADOS
ENTEROS
TASA DE INFLACIÓN
DE JULIO A
DICIEMBRE.
720
750
780
765
793
794
0,50
0.40
0,36
0,28
0,38
0,48
Julio
Agosto
Septiembre.
Octubre.
Noviembre.
Diciembre.
REQUERIMIENTO:
b) Determinar la proyección de la demanda por el Método de Regresión Múltiple.
c) Conocer la probabilidad de ocurrencia que tendrá esta proyección.
CUADRO PARA DETERMINACIÓN DE VARIABLES
Vtas.
Tasa



Periodo Unidad Inflació
X (X- X ) Y(Y-Y ) Z(Z- Z )
Y
Z
Julio
0
720
0,50
-2,5
-47
0,1
Agosto
1
750
0,40
-1,5
-17
0
Septiembre
2
780
0,36
-0,5
13
-0,04
Octubre
3
765
0,28
0.5
-2
-0,12
Noviembre
4
793
0,38
1,5
26
-0,02
Diciembre
5
794
0,48
2,5
27
0,08
TOTAL
15
4602
2,40
0
0
0
Meses

X2

Y2

Z2

XY

YZ

XZ
6,25
2,25
0,25
0,25
2,25
6,25
17,5
0
2209
289
169
4
676
729
4076
0,01
0
-0,0016
-0,0144
-0,0004
0,0064
0,0328
-1800,0
-1125,0
-390,0
382,5
1189,5
1985,0
242,0
72
0
-31,2
-91,8
-15,86
63,52
-3,34
-0,25
0,00
0,02
-0,06
-0,03
0,20
-0,12
PROMEDIOS: Y =  Y = 4602 = 767 = 
N
6
X =  X =
N
Z =  Z =
N
FORMULAS:
15 =
6
2,5 Rta.
2,40 =
6
0,40 Rta.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
45
Ecuación de Regresión Lineal Múltiple.



Y =  + X + r Z
Ecuaciones que permiten despejar las variables.

YX =
1.

YZ =
2.

 
 X² + r  X Z


 X Z + r  Z²
Remplazando
242 = 17.50 - 0,12r
-3,34 = -0,12 + 0,0328r
(0,12)
(17,5)
29,04 = 2,10 + 0,0144r
-58,45 = -2,10  + 0,574r
-29,41 =
r=
0 + 0,5596r
 29,41
= - 52,56
0,5596
r = - 52,56 remplazando este valor en cualquier ecuación en este caso en la primera
tenemos.
242 = 17,50  - 0,12(-52,56)
242 = 17,50  - 6,3072
242 – 6,3072 = 17,50 
=
 235,69
17,50
 = 13,47 Rta.
Ecuación de la Proyección:



Y =  + X + r Z


MÓDULO VI
46

Y = 767 + 13.47X - 52,56Z
1.
Y = 767 + 13,47(X - X ) + (- 52,56)(Z - Z )
2.
Y = 767 + 13,47(X - 2,5) + (- 52,56)(Z - 0,40)
3.
Y = 767 + 13,47X - 34,675 - 52.56Z + 21,024
4.
Y = 754,35 + 13,47X - 52.56Z
Una vez establecida la ecuación para la proyección se hace necesario establecer la
proyección de la tasa de inflación, esta se la hará a través de los promedios. Y la
fórmula para obtener los promedios es:
Px 
Zp  Za
x100
Za
Donde:Px = Período x
Zp = Inflación posterior
Za = Inflación anterior
P1 
0,36  0,40
0,40  0,50
x100 = -10
x100 = -20 P2 
0,50
0,40
P3 
0,38  0,28
0,28  0,36
x100 = 35,71
x100 = -22,22 P4 
0,36
0,28
P5 
0,48  0,38
x100 = 26,32
0,38
Meses
2009
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
Período
X
0
1
2
3
4
5
Tasa
Variación Meses
Inflac. Z
%
2008
0,50
Enero
0,40
- 20,00 Febrero
0,36
- 10,00 Marzo
0,28
- 22,22 Abril
0,38
35,71 Mayo
0,48
26,31 Junio
2,40
9,80
Período
X
6
7
8
9
10
11
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Promedio del porcentaje. =
47
9.8
= 1,63% mensual x 100 = 0,0163
6
Promedio de Crecimiento Mensual =
2.4
= 0,40
6
Proyección Tasa de Inflación
0,48 x 0,0163 = 0,00782 + 0,48 = 0,49
0,49 x 0,0163 = 0,00798 + 0,49 = 0,50
0,50 x 0,0163 = 0,00815 + 0,50 = 0,51
0,51 x 0,0163 = 0,00813 + 0,51 = 0,52
0,52 x 0,0163 = 0,00847 + 0,52 = 0,53
0,53 x 0,0163 = 0,00863 + 0,53 = 0,54
Tabla de Proyección
Meses
2009
Periodo
X
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
0
1
2
3
4
5
Variación Meses
Tasa
%
Inflac. Z
2008
0,50
0,40
0,36
0,28
0,38
0,48
2,40
- 20,00
- 10,00
- 22,22
35,71
26,31
9,80
Enero
Febr.
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Period Proyecció
o
n Tasa de
X
Inflación
6
0,49
7
0,50
8
0,51
9
0,52
10
0,53
11
0,54
Luego de establecer la proyección de la tasa de inflación, realizamos la proyección de
las ventas representada en la siguiente ecuación.

Y = 754,35 + 13,47 X - 52,56Z

Enero Y

= 754,35 + 13,47 (6) - 52,56(0,49)
= 754,35 + 80,82 – 25,75
= 809,4156 = 809,42
Febrero Y = 754,35 + 13,47 (7) - 52,56(0,50)
= 822,36
MÓDULO VI
48

Marzo Y
= 754,35 + 13,47 (8) - 52,56(0,51)
= 835,30

Abril Y
= 754,35 + 13,47 (9) - 52,56(0,52)
= 848,25

Mayo Y

Junio Y
= 754,35 + 13,47 (10) - 52,56(0,53)
= 861,19
= 754,35 + 13,47 (11) - 52,56(0,54)
= 874,14
PROYECCIÓN VENTAS
Meses
Período
X
6
7
8
9
10
11
2010
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Tasa Inflación
Z
0,49
0,50
0,51
0,52
0,53
0,54
Ventas
unidades Y
809,42
822,36
835,30
848,25
861,19
874,14
CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN Y DETERMINACIÓN
Relación Ventas - Tiempo

Correlación Ryx =
Y X
 2
2
XY
=
242
=
242
= 0,906
267,08
17,5x4076
Determinación D = (Ryx)2 = (0.906)² = 0,82  82%
Lo que significa que las ventas si se correlacionan con el tiempo. El COEFICIENTE
DE DETERMINACIÓN será 0,906 elevado al cuadrado, esto es igual a 0,82 u 82%
Relación Ventas – Tasa de Inflación

Correlación Ryz=
Y Z
2
=
 2
YZ
 3,34
4076x0,0328
=
 3,34
=
133,6928
Determinación D = (Ryz)2 = (0.288927)² = 0,08346  8,34%
El coeficiente de determinación será de 8,34%
 3,34
11,56
= 0,288927
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
49
Relación Tiempo – Tasa de Inflación
 
Correlación Rxz=
X Z
 2
2
 0,12
=
 0,12
=  0,12 =
= 0,158389
17,5x0,0328
XZ
0,574
0,7576
Determinación D = (Rxz)2 = (0.158389)² = 0,025  2,5%
EL coeficiente de determinación será de 0,025 o 2,5%
Relación Ventas - Tiempo - Tasa de Inflación
Determinar el Coeficiente de Correlación y de Determinación en relación a las tres
variables.
Ryxz =
Ryxz =
Ryx  (Ryz)(Rxz)
(1  R 2 xz)(1  R 2 yz)
0,9060  (0,04576)
(0,975)(0,91654)
=
=
0,9060  (0,2889)(0,15839)
(1  0,025)(1  0,08346)
0,86024
0,8936
=
0,86024
= 0,91
0,9453
Ryxz = 0,91 Rta.
APLICACIÓN PRÁCTICA
Ejercicio no. 1
Establecer el pronóstico de ventas de la microempresa AAA para el periodo Julio Diciembre, se toma como base los datos de las ventas realizadas en los meses
anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009 .Por el método de Regresión
Lineal Multiple.
MÓDULO VI
50
PROYECCIÓN DE VENTAS
Periodo Enero - Junio del 2010
DATOS HISTÓRICOS.
PERÌODOS
MESES
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
VENTAS
(en miles)
300
340
360
470
560
800
TASA INFLACIÒN %
ENERO A JUNIO
3,10
2,70
2,10
3,15
3,90
3,25
Ejercicio no. 2
Establecer el pronóstico de ventas de la microempresa CCC para el periodo Julio –
Diciembre del presente año, se toma como base los datos de las ventas realizadas en
los meses anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009. Por el método de
Regresión Lineal Múltiple.
PROYECCIÓN DE VENTAS.
Periodo Enero - Junio del 2009
DATOS HISTÓRICOS.
PERÍODOS
MESES
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
VENTAS
TASA INLACIÓN %
ENERO A JUNIO
345
378
399
415
456
653
0.10
0.15
0.09
0.99
1,00
0,23
NOTA: El estudiante realizará un estudio práctico de todos los pronósticos
abordados en esta guía de estudios, tomando en cuenta que luego de cada
tipo de ejercicios resueltos hay ejercicios de Aplicación Práctica los
cuales deben resolverlos y están incluidos en la guía de estudios del
módulo.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
51
2. INICIACIÓN A LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PCP)
2.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Para alcanzar los objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no
producen por si acaso, ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con
anticipación y controlar adecuadamente su producción. Para esto existe la Planeación y
el Control de la Producción. La planeación y control de la producción tiende a
aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa.
La diferencia que existe entre eficiencia y eficacia. Eficiencia significa utilización
adecuada de los recursos empresariales; eficacia, alcanzar los objetivos propuestos por
la empresa.
-
EFICIENCIA
Destaca los medios
Preocupación de los métodos y
procedimientos.
Mejorar la aplicación de los
recursos.
Ejecutar correctamente una tarea.
Resolver los problemas.
Jugar bien fútbol
Estudiar mucho y no faltar
-
EFICACIA
Destaca los fines
Preocupación por los resultados
Alcanzar mejor los objetivos
Ejecutar la tarea que es importante.
Alcanzar sus objetivos
Anotar goles
Pasar el año.
La eficiencia se encuentra ligada a los medios (métodos, normas, procedimientos,
programas). La eficacia trata de hacer las cosas correctamente y esta ligada a los fines
(objetivos que se pretenden alcanzar). No siempre la eficiencia y la eficacia andan
unidad. Una empresa puede ser eficiente pero no eficaz. O puede ser no eficiente.
Eficiencia.- significa la utilización adecuada de los recursos empresariales. La
eficiencia está relacionada con los medios (métodos, procedimientos, normas,
propagandas, procesos, etc). Reside básicamente en hacer las cosas correctas, esto es,
de la mejor manera posible.
Eficacia.- Significa alcanzar los objetivos de la empresa, la eficacia está ligada a los
fines, esto es, a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de su
funcionamiento. Reside básicamente en hacer las cosas que son importantes para los
resultados, o sea los objetivos.
Producir con eficiencia significa utilizar métodos y procedimientos de trabajo
adecuados, ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los recursos
físicos y materiales de la empresa. Por otro lado, producir con eficiencia significa
ejecutar las tareas que son importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr los
objetivos propuestos.
MÓDULO VI
52
El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Muchas veces la
producción es eficiente, pero no proporciona eficacia. Otras veces, la producción no
llega a ser eficiente, aunque alcance cierta eficacia. La AP deberá buscar
conjuntamente la eficiencia y la eficacia. La eficiencia puede incrementarse mediante
la racionalización.
Racionalización.- Es la técnica que procura los mejores métodos y procesos de
trabajo. Mediante la racionalización se pueden obtener menores costos de producción,
reducción de existencias, reducción de mano de obra en la producción, reducción de
tiempos de producción, etcétera.
Productividad.- es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la producción
es eficiente, alcanza mayores niveles de productividad es la relación óptima entre
recursos aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y producción, entre
beneficios y costos. Una máquina es más productiva que otra a medida que, en el
mismo periodo, consigue mayor cantidad de piezas. Un operario es más productivo
que el otro cuando produce más en el mismo periodo utilizando los mismos recursos
de producción. Aumentar la productividad es aumentar la producción sin aumentar el
volumen de recursos, esto es, sin aumentar el número de máquinas o de operarios.
La productividad puede ser elevada a través de la racionalización, de nuevas
tecnologías, de la mecanización, de la capacitación del personal, de la mejor
organización del trabajo, etcétera. Es la productividad la que permite la
competitividad de la empresa. Una empresa es competitiva en relación con las otras,
cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. La
competitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus competidores.
Dentro de la PCP es importante que lo planificado y controlado se lo evalúe, para esto
es importante el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas, la evaluación tiene
que ser permanente dentro del proceso productivo o administrativo. Los términos de
eficiencia y eficacia nos ayudan como medidas correctivas, en caso de que hubiera
desviaciones o causas que determinen el incumplimiento o atraso del plan
administrativo o productivo.
2.1.1. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA
a)
La Eficacia.- Es una relación entre los resultados previstos y los resultados
obtenidos que es igual a los resultados ejecutados.
Fórmula: Eficacia =
Re sultados Pr evistos
= Resultados ejecutados
Re sultadosObtenidos
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
53
Ejemplo:
Una institución ha previsto construir 30 aulas en la frontera para solucionar el déficit
de aulas escolares, terminando el año se constata que sea ha construido 20 aulas en la
provincia. En términos de eficacia se presentan los siguientes resultados.
Eficacia = Re sultados Pr evistos  30  1,5 (66.66%)
Re sultadosObtenidos 20
30  100%
20 
x = 66,66%
Esto quiere decir que los resultados ejecutados por está institución al final del año son
del 66.66%.
Parámetro para medir la eficacia
Cuando la eficacia es menor o igual a 1, está es positiva, pero cuando es mayor a 1 es
negativa.
< o = 1, la eficacia es positiva
> a 1, la eficacia es negativa
b)
La Eficiencia.- Resulta entre la relación de las medidas utilizados en el
producto obtenido; dicho de otra forma también se puede decir que es la
relación entre los costos programados y los costos obtenidos, dividido todo esto
para los resultados ejecutados.
Fórmula: Eficiencia =
Costos Programados
Costos Obtenidos
ResultadosEjecutados
Ejemplo 1:
Con el mismo caso anterior fórmula lo siguiente. Cada aula se programa su
construcción en $700 cuyo costo total es $21.000 pero sus costos definitivos al final
del año determinan un gasto real de $27.000, con lo que la eficiencia se presenta de la
siguiente manera.
Eficiencia =
Costos Programados
Costos Obtenidos =
ResultadosEjecutados
21000
0,78
128,57%
27000 

1.5(66,66%) 1,5(66,66%) 1,5(66,66%)
MÓDULO VI
54
21000  100%
27000  x = 128,57%
128,57% - 100% programado = 28,57%
Análisis de resultados de la eficiencia
En este caso se ha gastado 28,57% más de lo presupuestado y se ha obtenido un
resultado ejecutado del 66.66% siendo este negativo.
Parámetro para medir la eficiencia
Si el resultado del numerador es menor que el denominador nos encontramos con una
eficiencia negativa, y si el numerador es mayor o igual que el denominador la
eficiencia será positiva.
Es importante acotar que los resultados se miden en términos relativos a que la
empresa o institución a través de estos dos parámetros puede tener resultados o niveles
positivos o negativos, y que es necesario evaluarlos para saber el cumplimiento de lo
planteado, y se constituyen en parámetros de control evaluativo.
Ejemplo 2:
Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa manufacturera de pupitres, la
misma que tiene previsto realizar en el mes de octubre del 2004, 40 unidades de
pupitres a un costo total de $2400; Concluyendo el mes se verifica que solamente se
construyen 30 a un costo de $2100. Determinar la eficiencia y la eficacia para el
promedio correspondiente.
Eficacia =
Re sultados Pr evistos
 Re sultadosEjecutados
Re sultadosObtenidos
Eficacia =
Eficiencia =
40
 1.33 (75%)
30
Costos Programados
Costos Obtenidos =
ResultadosEjecutados
40 → 100%
30 →
x = 75%
2400
87,5%
2100  1,14

1,33(75%) 1,33(75%) 1,5(66,66%)
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
55
2400  100%
2100 
x = 87,5%
Conclusión: De los resultados obtenidos, la eficacia de la empresa es de 75% de los
resultados ejecutados; por tanto esta negativa. Concluyendo, podemos decir que se ha
gastado el 87.5% de los recursos financieros.
Ejemplo 3:
Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa constructora de puertas de
madera y tiene previsto realizar en este mes de diciembre del 2004 11 puertas
(paneadas del 2 x 10 x 90) a un costo total de $1650. Concluido el mes de diciembre se
constata que sean ejecutadas 12 puertas a un costo de $1740.
Eficacia =
Eficacia =
Re sultados Pr evistos
 Re sultadosEjecutados
Re sultadosObtenidos
11
 0,92
12
Costos Programados
Eficiencia =
11 → 100%
12 →
x = 109,09%
1650
0,95
105,45%
Costos Obtenidos =
1740


ResultadosEjecutados 0,92(109,09%) 0,92(109,09%) 0,92(109,09%)
1650  100%
1740 
x=
105,45%
105,45% - 100% programado = 5,45%
En este caso se ha gastado 5,45% más de lo presupuestado y se ha obtenido un
resultado ejecutado del 109.09% siendo este positivo.
Conclusión.- De acuerdo a los resultados obtenidos la eficacia es positiva porque es
menor que 1, dado que los resultados obtenidos son mayores a los previstos; la
eficiencia también es positiva, porque el resultado del numerador es mayor (0,95) al
denominador (0,92).
APLICACIÓN PRÁCTICA.
Con datos propios de una Empresa de su localidad, realice un ejercicio de Eficiencia y
Eficacia, con su respectiva conclusión, siguiendo el procedimiento de estudio.
MÓDULO VI
56
2.1.2. LA EFICIENCIA DE LA MÁQUINA
Es otro de los componentes importantes de la empresa y depende mucho del éxito y
del empleo del mismo, Dentro del proceso del PCP, es importante saber aspectos como
son: la capacidad efectiva de la máquina, cual es la capacidad del empleo o instalada
de la maquinaria, para lo cual vamos a aplicar el siguiente ejercicio.
Fórmula:
E
x
c
E = Eficiencia de la máquina
x = Uso real de la máquina
c = Capacidad de la máquina
Ejemplo 1:
La capacidad de un torno eléctrico, es de 24 piezas, torneadas y terminadas en una
hora. Sí la máquina se enciende en un promedio de 6 horas en el día. Determine cuál
es la capacidad y el uso real de la máquina, si la empresa labora según el Código
Laboral Ecuatoriano 8 horas diarias.
Datos:
Capacidad torno eléctrico= 24 piezas en una hora
Máquina encendida = 6 horas por día
Tiempo que la empresa labora= 8 horas diarias.
Capacidad de uso real de la maq. = ?
1. Día trabaja 6 horas/día x 24 p/h
144 piezas/día (uso real de la maquinaria).
2. Capacidad efectiva
24 p/1h x 24 h/día = 576
576 p/día promedio diario
3. Aprovechamiento de la maquinaria
x
E= 
c
576
 4(25%)
144
4. Capacidad productiva diaria
1 hora  24 piezas
8 horas  x = 192 piezas /día
x=
8x24
1
= 192 piezas
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
57
Conclusión: Los resultados nos indican que la empresa utiliza el 25% de la capacidad
efectiva de la máquina (si laborara las 24 horas); produce 144 piezas al día, siendo éste
el uso real de la máquina; y, la capacidad productiva diaria es de 192 piezas si la
máquina funcionará las 8 horas diarias.
Ejemplo 2:
La capacidad de una máquina industrial tejedora de chompas de lana es de 10 chompas
terminadas en una hora. Sí la máquina se enciende en un promedio de 7 horas en el
día. Determine cuál es la capacidad y el uso real de la máquina si la fábrica labora 8
horas diarias.
Datos:
Cap. máquina industrial= 10 chompas / hora
Máquina encendida= 7 horas/día
Sí la fábrica trabaja= 8 horas/diarias.
Capacidad uso real= ?
1. Trabaja 7 h/d x 10 chompas/hora
70 ch/día
(uso real de la maquinaria)
2. Capacidad maquinaria
10 ch/1hora x 24 horas/diarias = 240 ch/diarias
3. Aprovechamiento de la maquinaria
x 240
E 
 3,43 (29%)
c
70
4. Capacidad productiva
1 hora  10 chompas
8 horas  x = 80 chompas /día
x=
8x10
= 80 chompas
1
APLICACIÓN PRÁCTICA
Ejercicio Nº 1
Una máquina empacadora trabaja 12 horas diarias, y empaca 30 productos al vacío
por minuto. Determine cual es la capacidad de empacado en una hora y en las doce
horas de trabajo y cual es el uso real de la máquina, si la fábrica labora 16 horas en dos
tunos de trabajo diarios. Según el procedimiento y análisis de estudio.
58
MÓDULO VI
2.1.3. CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Planear es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los
objetivos a ser alcanzados y que debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera
posible.
La planeación esta orientada hacia la continuidad de la empresas y se centra en el
futuro. A partir de la determinación de los objetivos a ser alcanzados, la planeación
determina a priori lo que debe hacer, cuándo hacerlo, quién debe hacerlo y de que
manera, y, esto se realiza en base a un conjunto de planes.
El control consiste en verificar si todo se esta haciendo conforme fue planeado y
organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores y
desviaciones a fin de corregirlos y evitar su repetición
EL CONTROL Y SUS DIVISIONES
* Medición del desempeño:Comparación conforme lo planeado.
CONTROL
* Corrección del desempeño:
Identificación
desviaciones.
de
errores
y
La planeación y el control de la producción, planea y controla las actividades de la
empresa. Si la empresa es productora de bienes o mercaderías, la planeación y control,
planea y controla la producción de esos bienes y mercaderías cuidando de las materias
primas necesarias, de la cantidad de mano de obras, de las máquinas y equipos y de la
existencia de productos acabados disponibles en el tiempo y en el espacio, para que el
área de ventas efectúe la entrega a los clientes. Si la empresa es productora de
servicios, la planeación y control de la producción, planea y controla la producción de
esos servicios, cuidando la cantidad de mano de obra necesaria, las máquinas y
equipos, y los demás recursos necesarios, para la oferta de servicios en el tiempo y en
espacio y de esa forma atender la demanda de los clientes y usuarios.
A partir de los objetivos de la empresa, la planeación y control de la producción,
planea y programa la producción y las operaciones d e la empresa, así como controla
adecuadamente, para sacar el mejor provecho posible en términos de eficiencia y
eficacia.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
59
2.1.4. FINALIDAD Y FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE
LA PRODUCCIÓN
La finalidad de PCP, es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo en
la empresa.
Por otro lado tiene una doble finalidad: de actuar sobre los medios de producción para
aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de producción sean plenamente
alcanzados para aumentar la eficacia.
Para atender esta doble finalidad, la PCP, establece anticipadamente lo que la empresa
deberá producir y consecuentemente lo que deberá disponer de materias primas,
materiales, personas, máquinas y equipos, así como la existencia de productos
acabados para proveer las ventas.
Por otro lado la PCP, monitorea y controla el desempeño de la producción en relación
con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan
seguir. LA PCP, actúa antes, durante y después del proceso productivo. Antes cuando
planea el proceso productivo, programa materiales, máquinas, personas y existencia.
Durante y después, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para
mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Así la PCP, asegura la obtención de la
máxima eficiencia del proceso de producción de la empresa.
Al desarrollar las funciones de la PCP, mantiene una red de relaciones con las demás
áreas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las demás áreas de la empresa,
se deben al hecho que la PCP, busca utilizar racionalmente los recursos empresariales,
ya sean materiales, humanos, financieros, etc. Por consiguiente las principales
relaciones de la PCP con las demás áreas de la empresa son las siguientes:
1. Con el área de Ingeniería Industrial: La PCP, programa el funcionamiento de las
máquinas y equipos basándose en Boletines de operaciones (BO) elaborados por
ingeniería industrial. A su vez este programa la paralización de máquinas y equipos
para mantenimiento y reparaciones.
2. Con el área de provisiones y compras: La PCP, programa la función de
materiales y materias primas en el mercado proveedor, a través del organismo de
compras y de provisiones. Así, el área de provisiones y compras funciona en base a
lo que planea la PCP.
3. Con el área de Recursos Humanos: La PCP, programa las actividades de la mano
de obra, o sea la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso producción.
El reclutamiento, selección y capacitación del personal son actividades que se
establece en función de la PCP.+
4. Con el área financiera: La PCP, se base en cálculos financieros, provee
información al área financiera para establecer los niveles óptimos de existencias de
materias primas y productos acabados, además de los lotes económicos de
producción.
5. Con el área de ventas: La PCP, se basa en la producción de ventas, informe que
provee el área de ventas para elevar el plan de producción de la empresa y planear
MÓDULO VI
60
la cantidad de productos acabados para abastecer las entregas a los clientes. En la
medida que la previsión de ventas sufre alteraciones en función del
comportamiento de mercado la PCP, altera también el Plan de Producción y sus
divisiones.
6. Con el área de producción: La PCP, planea y controla la actividad del área de
producción. Esto significa que esta área funciona con lo que planea y programa la
PCP.
2.1.5. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN
La administración se basa en principios y no en leyes. Si fuese una ciencia
exacta podría dedicarse al estudio de las leyes que rigen las cosas. No obstante,
la administración es una ciencia que estudia los fenómenos sociales y humanos,
y por tanto, sujetos a una enorme variabilidad. Por ello se dedica al estudio de
principios generales y fundamentalmente que explican fenómenos típicos de
sistemas abiertos. La PCP, se basa en principios fundamentales y no en leyes.
Cuando se trata de planear la producción, la PCP, utiliza los principios
fundamentales de la planeación, y cuando se trata de controlar la producción,
utiliza los principios fundamentales del control.
Principios que rigen la Planeación:
 Principios de la definición del objetivo: El objetivo debe ser definido en forma
clara y precisa. La finalidad de la producción es determinar como se alcanzarán los
objetivos. De esta forma si los objetivos no son claros y definidos, la planeación
será muy baga y dispersa. En el fondo planear constituye el medio para alcanzar el
objetivo definido.
 Principio de la flexibilidad de la planeación: La planeación debe ser flexible y
elástica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras,
como la planeación se
refiere al futuro, su ejecución debe permitir cierta
flexibilidad y adaptación a situaciones que puedan sufrir alteraciones imprevistas.
Principios que rigen el Control:
 Principio del objetivo: El control debe contribuir para alcanzar los objetivos a
través de la indicación de errores o fallas, en tiempo hábil para permitir las medidas
correctivas oportunas.
 Principio de definición de los estándares: El control debe basarse en estándares
bien definidos. Generalmente los estándares se definen en la planeación, o sea
antes de la ejecución de los trabajos y deben servir claramente de criterios para el
futuro desempeño.
 Principio de Excepción: Este principio afirma que el control debe concentrarse
exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las
desviaciones más importantes y no sobre las cosas normales.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
61
 Principios de Acción: El control solo se justifica cuando proporcionan medidas
correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas, esto significa que de nada
sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el
control no conduce a nadada entonces es mejor eliminarlo.
Definición de Objetivos
Planeación
Flexibilidad de la planeación
PRINCIPIOS
Control
Objetivo
Definición de los estándares
Excepción
Acción
En conclusión se puede decir que de poco sirve una PCP, que no define
adecuadamente los objetivos a alcanzar y que no posee un mínimo de flexibilidad para
poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Una PCP, cuyo control
no defina los objetivos a alcanzar, los estándares de evaluación y medición, no detecta
las excepciones y no permita una acción correctiva adecuada.
2.1.6. SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
La planeación y control de la producción esta íntimamente ligada con el sistema de
producción adoptado por la empresa y de él depende para planear y controlar la
producción. Existen varios sistemas de producción como: Producción bajo pedido;
producción por lotes y producción continua. Cada uno de estos sistemas de producción
exige un sistema específico de PCP.
a) Producción bajo pedido
Es el caso cuando la empresa produce después de haber efectuado un contrato o haber
recibido un pedido de venta de sus productos.
Las principales características de la PCP en producción bajo pedido son:
 Cada producto es único, de gran tamaño y complejidad, lo cual exige mucho
tiempo para su producción. Es el caso de la producción de navíos, construcción de
edificios, hidroeléctricas, etc. Cada producto es diferente de los demás y acorde a
las características solicitada por el cliente. Cada pedido o cada contrato acostumbra
a ser considerado un producto específico, que exige su identificación a lo largo de
62





MÓDULO VI
toda la producción. Cada pedido requiere una PCP específica. Se trata pues, de
producción intermitente y sin continuidad.
Utilización de gran variedad de máquinas universales, de dispositivos de
transporte y de equipos, así como un taller base donde se manufacturan las partes
de lo que será el producto final, esto es, sus componentes. Por ejemplo, el taller en
el caso de la construcción de un navío es el patio de construcción; en el de
construcción civil, es el terreno de obras.
Gran variedad de operarios altamente especializados, capaces de participar en una
de las etapas de las muchas que componen el producto final. Existe una demanda
fluctuante de mano de obra especializada en el lugar donde se realizará el servicio.
Esto significa que electricistas, soldadores, carpinteros, etc. No siempre tienen
servicio continuo. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo
médico especializado.
Necesidad de fechas de entrega, que se aplican a los pedidos individuales y que
significan un compromiso de producción. El objetivo primordial de la PCP en
hacer cumplir esas fechas y que los productos/servicios se entreguen dentro de los
plazos solicitados por el cliente.
Gran dificultad para realizar previsiones, pues cada producto/servicio exige un
complejo trabajo que es diferente de los demás. Cada producto/servicio exige una
PCP específica.
Necesidad de un grupo de administradores y especialistas altamente competentes
como supervisores de taller-base, capaces de asumir solos todas las actividades de
cada contrato o pedido, como la administración de la producción, mano de obra,
costos. El éxito de la producción por pedido depende mucho de la habilidad del
administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo o pedido. La
construcción de un edificio es eficiente porque depende mucho de la habilidad del
ingeniero en obras, la atención de la empresa al cliente, depende mucho del
supervisor de cuentas de la agencia de propaganda, mientras que la atención de un
paciente depende mucho del médico, jefe del equipo hospitalario. Es vital por lo
tanto, que la PCP, sea muy comprendida por los especialistas que la pondrán en
práctica,
b) Planeación y control de la producción por lotes
Es el sistema de producción utilizado por empresas que producen una cantidad
limitada de un tipo de producto a la vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de
producción. Cada lote de producción exige una PCP específica. Pero, al contrario de la
producción bajo pedido (en la cual la PCP se hace después del pedido o encargo), la
PCP se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos, con
mayor grado de libertad.
Las principales características de la PCP de producción por lotes son:
 La empresa es capaz de producir bienes/servicios genéricos de diferentes
características. Si se trata de una industria textil, por ejemplo, hay una extensa
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
63
variedad de tejidos con diferentes características. Cada tipo de tejido es producido
en un lote de producción. El tejido anterior podrá o no ser nuevamente producido
en un lote futuro. Cada lote es identificado por un número o código.
 Las máquinas son agrupadas en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de una
batería de maquinas hacia otra en lotes de producción en forma intermitente. Cada
batería de máquinas constituye un departamento o sección. Generalmente se
produce un desequilibrio en la capacidad de producción de los diferentes
departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una
capacidad de producción que no siempre es igual a la de los demás departamentos
de la empresa. La PCP, deberá considerar ese desequilibrio por medio de diferentes
números de horas trabajadas. Si la limitación esta constituida por el factor máquina
o equipo se compensa con el factor de mano de obra, para regularizar el proceso
productivo.
 En cada lote de producción las herramientas deben ser modificadas y arregladas
para atender a los diferentes productos/servicios.
 La producción por lotes permite una utilización regular de la mano de obra.
 La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos acabados y
gran cantidad de materiales en o en vías de desarrollo.
 La producción por lotes impone una eficiente PCP, para permitir cambios en los
planes de producción, a medida que los lotes son completados y deben planearse
nuevos lotes. En el fondo, el éxito del proceso productivo depende directamente de
la PCP.
c) Planeación y control de la producción continua
La producción continua también es llamada producción en serie o en línea. Es el
sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durante
largo tiempo y sin ninguna modificación. Las operaciones se ejecutan sin interrupción
o cambio. La producción continua es posible cuando el número de máquinas
necesarias para producir el producto en el límite de tiempo exigido es mayor que el
número de operaciones necesarias para su producción. La PCP, en producción
continua coloca cada proceso de producción en secuencia lineal o en serie para que el
material de producción se mueva de una máquina a otra continuamente y para que
cuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montaje
del producto final.
64
MÓDULO VI
La PCP, en producción continúa se hace anticipadamente y puede cubrir mayor
extensión de tiempo,. Generalmente, se diseña para cubrir cada ejercicio anual y
explotar al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionando
condiciones ideales de eficiencia y eficacia.
Las principales características de la PCP en producción continua o en serie son:
 Se basa en un producto que se mantiene en producción durante largo tiempo y sin
cambios. Sus características son rígidamente especificadas y el proceso de
producción se diseña detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los
materiales necesarios y la mano de obra involucrada.
 Facilita la planeación detallada y permite asegurar la llegada de materia prima
necesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto.
 Se basa en máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en
formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del producto
final. Ello asegura un alto grado de estandarización de máquinas y herramientas, de
materias primas, materiales y de métodos de trabajo.
 Como la producción continua es programada para largos períodos, permite dividir
las operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base en
el tiempo estándar del ciclo de producción.
 Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos de
producción sean depreciados (recuperados contablemente) dentro de un período
más largo, lo cual genera economía en el costo de producción.
 Facilita medidas para resolver rápidamente cualquier problema de paralización en
el proceso de producción, ya sea por falta de material o mano de obra, por
mantenimiento de máquinas, etc.
 Facilita la verificación diaria del rendimiento de producción en todos los puntos del
proceso productivo, así como la realización de un inventario regular de las materias
primas y materiales disponibles en existencia.
 Su éxito depende completamente de la planeación detallada que debe ser realizada
antes de indicar la producción de un nuevo producto.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
ASPECTOS
PRINCIPALES
Producto
Máquinas
equipos
Mano de obra
Métodos
trabajo
Ritmo
producción
PRODUCCIÓN
BAJO PEDIDO
Único producto
por una sola vez
y Variedad y poca
estandarización
Variedad
y
especialización
de Cambiables
genéricos
de Discontinuo
irregular
intermitente
Éxito del proceso
productivo
Depende
supervisor
taller-base.
y
e
del
del
PRODUCCIÓN
POR LOTES
Un
lote
de
productos por vez
Agrupadas
en
baterías
del
mismo tipo
Compensa
el
equilibrio
entre
departamentos
Cambiables (con
el lote) rígidos.
Continuo en el
lote y discontinuo
en el cambio del
lote.
Depende de la
PCP, en planear
los lotes de
producción.
65
PRODUCCIÓN
CONTINUA
Siempre el mismo
producto
Alto grado de
estandarización
Regularmente
utilizada.
Fijos y rígidos
Continuo
y
regular a lo largo
del tiempo
Depende de la
PCP,
a
largo
plazo.
Los tres sistemas de producción
Discontinuidad de Continuidad de la
La producción Producción
(Intermitente)(Regular)
Producida
por
Encargo
Producida
por
Lotes
Producida
Continua
Así, la producción por encargo es el sistema donde se presenta mayor discontinuidad
en la producción, mientras que la producción continua es el sistema donde hay mayor
continuidad en el proceso productivo. La producción por lotes representa el sistema
intermedio donde la discontinuidad y la continuidad se alteran.
MÓDULO VI
66
SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN
Producción
encargo
BODEGA DE
MATERIAS
PRIMAS
por Planeación
y
control de materia
prima en cada
encargo.
Planeación
control de
producción
cada encargo.
por Planeación
y
control de materia
prima para el
ejercicio mensual
o anual.
Planeación
y
control de materia
prima
para
ejercicio mensual
o anual.
Planeación
y
control de la
producción
en
cada lote o en el
conjunto de lotes
Planeación
y
control
de
la
producción para el
ejercicio mensual
o anual
Producción
lotes
Producción
continua.
y
la
en
DEPOSITO DE
PRODUCTOS
ACABADOS
Planeación
y
control
de
Productos
acabados en cada
encargo.
Planeación
y
control de PA en
cada lote y en el
conjunto de lotes.
Planeación
y
control de PA
para el ejercicio
mensual o anual.
2.1.7 FASES DEL PCP
1) Proyecto de Producción
2) Recolección de la Información
3) Planeación y Programación de la Producción
4) Control de la Producción
Las cuatro fases de la Planeación Y Control
de la Producción
1
2
Proyecto
De
Producción
Recolección
De la
Información
Formulación
Del Plan de
Producción
3
Planeación
y Programación
de la Producción
Puesta en
práctica del
Plan de
Producción
4
Control
De la
Producción
Ejecución del
Plan
Producción
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
67
FASE UNO: PROYECTO DE PRODUCCIÓN
Esta fase también se la denomina como de reproducción o planeación de las
operaciones. En esta primera fase se busca definir como funciona el sistema de
producción y cuáles son sus dimensiones, para establecer parámetros de la PCP. El
proyecto de producción es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el
tiempo, a no ser que el sistema de producción sea alterado por la adquisición de nuevas
máquinas, nuevo personal, etc.
El Proyecto de Producción constituye un esquema básico que se fundamenta en los
siguientes aspectos:
1.- Cantidad y características de las Máquinas y Equipos
2.- Cantidad de Personal Disponible
3.- Volumen de Existencias y Tipos de Materias Primas
4.- Métodos y Procedimientos de Trabajo
Esquema del Proyecto de Producción
Cantidad de tipos de máquinas
Proyecto
de
Producción
Cantidad de personal disponible
Existencia de materias primas
Informe de operación
FASE DOS: RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Es la segunda fase de la PCP, resume la recolección de la información para que el
Esquema de Proyecto de Producción pueda ser debidamente montado, calificado y
dinamizado. Esta segunda fase contiene cuatro etapas:
1.- Capacidad de cada máquina, o grupo de máquinas, los factores de eficiencia y
demora de cada máquina.
2.- La estructura de la secuencia sistemática del Proceso Productivo.
3.- Los métodos de trabajo de cada operario y tiempo estándar de cada tarea ejecutada.
4.- El horario de trabajo y esquema de incentivos de producción, así el volumen de
MÓDULO VI
68
experiencias de cada artículo de materia prima y el control de existencias.
Proyecto de Producción
Características
Máquinas
Recolección de Información
las Capacidad de producción de cada máquina, de
cada batería, de cada sección productiva.
de
Cantidad de empleados por cargos y por sección
productiva. Horarios de trabajo
Personal Efectivo
Existencias de Materia Prima
Informe de Operaciones
ÍTEMS de materia prima y volúmenes de
existencia de cada artículo. Control de
existencias, procedimientos de requisición de
materia prima.
Secuencia y cadencia del proceso productivo
sus
Movimientos
de
materia
prima,
embotellamientos y demoras
FASE TRES: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
A. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Esta constituye la tercera fase del PCP, tiene como fin establecer las prioridades que
una empresa debería producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por un
lado, su capacidad de producción, y por otro, la previsión de ventas que debe
satisfacerse.
De la Eficiencia y Eficacia del Proceso Productivo cuya finalidad es la Planeación de
la Producción, con parámetros de calidad tendientes a llegar a la existencia productiva
PROCESO PRODUCTIVO
Insumos
Máquinas
Mano de Obra
Materias Primas
Materiales en Procesamiento
Eficiencia
Productos Acabados
Eficacia
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
69
El Plan de Producción se ejecuta en tres etapas:
1. Elaboración del Plan de Producción
PLANEACIÓN
DE LA
PRODUCCIÓN
2. Puesta en práctica del Plan de Producción a
través de la Programación de la Producción
3. Ejecución del Plan de Producción mediante la
emisión de órdenes
1. Elaboración del Plan de Producción
El plan de producción o plan maestro representa aquello que la empresa pretende
producir en un determinado ejercicio o periodo.
La elaboración del plan de producción depende del sistema de producción utilizado
por la empresa; esto es si se planifica una producción por pedido, el plan de
producción tendrá que ser por pedido.
Plan de Producción en los tres Sistemas de Producción
PRODUCCIÓN POR PEDIDO
PLAN DE PRODUCCIÓN
POR PEDIDO
PRODUCCIÓN POR LOTES
PLAN DE PRODUCCIÓN
POR LOTES
PRODUCCIÓN CONTINÚA
PLAN DE PRODUCCIÓN
POR PERIODO (AÑO)
PLAN
DE
PRODUCCIÓN
a. Si la empresa utiliza el sistema de producción por Pedido, el propio pedido del
cliente es el que va a definir el plan de producción.
b. Si la empresa utiliza el sistema de producción por Lotes o producción continúa, la
previsión de ventas es transformada en el plan de producción.
En la elaboración de un plan de producción, es importante tener en cuenta los factores
determinantes para su elaboración:
MÓDULO VI
70
La Elaboración del Plan de Producción
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
PREVISIÓN DE
(Lo que podemos
vender)
PLAN DE
PRODUCCIÓN
VENTAS
(Lo que esperamos
vender)
(Lo que tenemos
que producir)
NIVEL DE
EXISTENCIAS
(Lo que ya se ha
producido)
Los principales factores determinantes del plan de producción son:
1.- Previsión de ventas
2.- Capacidad de predicción
3.- Disponibilidad de materia prima
4.- Recursos financieros
El Plan de Producción.- Cualquiera que sea el sistema de producción que utiliza la
empresa, debe medir la carga de trabajo que aproveche integralmente la capacidad de
producción de la empresa.
La Carga de Trabajo.- Es el cálculo del volumen de trabajo que será atribuido a
sección o máquina, en un periodo determinado para cumplir con el plan de producción.
La Medición de carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni insuficiente; la primera,
puede provocar sobrecarga en la capacidad de producción; en la segunda cuando la
medición es menor a la capacidad de producción, provoca capacidad ociosa que no es
aprovechada y está sin utilizar.
2. Puesta en marcha del Plan de Producción a través de la Programación de la
Producción
a. Programar la producción es detallar el plan de producción, para que pueda ser
ejecutado de manera integral y coordinada por los diversos organismos productivos
y de asesoramiento.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
71
b. La Programación de la Producción utiliza dos variables para detallar el Plan de
Producción: el tiempo (definido en días, semanas o meses) y la producción
(definida en cantidad de unidades, kilos, metros).
En resumen, la Programación de la Producción trata de establecer cronogramas
detallados de la Ejecución del Plan de Producción.
Esquemas de la aplicación de planes de producción
a) Programación de la Producción por Secciones
SECCIONES
(SEMANAS)
SECCIÓN A
MÁQUINA 1
MÁQUINA 2
MÁQUINA 3
SECCIÓN B
TORNO 1
TORNO 2
1
ENERO
2 3 4
1
FEBRERO
2
3
4
1
MARZO
2
3
4
1
ABRIL
2 3 4
LOTE 402
LOTE 405
MANTENIMIENTO
LOTE 403
LOTE 398
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
LOTE 399
b) Programación de la Producción por Montaje
1
2
3
4
5
6
7
8
DÍAS DEL MES DE ENERO
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
COMPRA DE MATERIA
PRIMA
BODEGA
REPARACIÓN
DE MÁQUINAS
SALIDA DE MATERIA
PRIMA - SECCIONES
1º LOTE
c) Programación por órdenes de proceso, con el requerimiento de horas necesarias
en un plan de Producción.
Ver las horas de demanda, y las horas que requiere el sistema del ejercicio
propuesto que a continuación se detalla y determinará el esquema planteado. Esto
quiere decir que un plan de producción se puede ajustar según los requerimientos
implementados en la línea de producción.
3. Ejecución del Plan de Producción mediante la emisión de órdenes
Programada la producción, los diversos organismos involucrados directa o
indirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y
coordinada. Para que eso pueda suceder, la programación de la producción trasforma
el plan de producción en un infinidad de órdenes que serán ejecutadas por los diversos
MÓDULO VI
72
organismos de la empresa, como: Producción, Compras, Bodega, Depósito, Control de
Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etcétera. Para esto existen varios tipos de
órdenes:
a.
Orden de producción (OP): Es la comunicación para producir, que se envía a la
sección productiva, autorizándola a ejecutar determinado volumen de
producción.
b.
Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos
productivos de montaje o de acabado.
c.
Orden de compra (OC): es la comunicación para comprar materia prima (MP) o
material que se envía al organismo de compras.
d.
Orden de servicio (OS): es la comunicación sobre prestación interna de
servicios, como servicio de inspección de calidad, servicio de reparaciones o
mantenimiento de máquinas, etcétera.
e.
Requisición de materias (RM): es la comunicación que solicita materia prima o
material de la bodega para alguna sección productiva.
Estas órdenes involucran un gran número de formularios destinados a los diversos
organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa
exactamente qué hacer. Así, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado
por la programación de la producción para integrar todo el proceso productivo.
PLAN DE PRODUCCIÓN
Compras
Programación de la producciòn y
emisión de órdenes.
Depósito
de
Sección
A
Proveedore
s
Sección
B
Sección
C
productos
acabados
Bodega de Materias Primas
Con las emisiones de las diversas órdenes todos los organismos involucrados directa o
indirectamente en le proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el
fondo, las órdenes representan las decisiones que cada organismo deberá ejecutar para
que todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa
coordinación y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y
eficacia.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
73
Plan de Producción
El Plan de producción tiene que proporcionar las cantidades de producto necesarias en
el momento adecuado y con un costo total mínimo, congruente con las exigencias de
calidad. El plan de producción debe servir de base para el establecimiento de muchos
presupuestos de operaciones. Debe establecerse las necesidades de: Mano de obra y las
horas que se habrán de trabajar, tanto ordinarias como extraordinarias. Además el Plan
de Producción determina las necesidades de equipo y el nivel de las existencias
anticipadas.
Al establecer el plan de producción debemos tener muy presente que, si la demanda ha
de quedar atendida cuando la misma se produce, son tres las fuentes que pueden
utilizarse: Producción corriente, Existencias que se tienen a mano, Producción
corriente y existencias.
Ejemplo Práctico de un Plan de Producción
En la siguiente tabla se da a conocer el pronóstico de la demanda mensual y
acumulativa. Este pronóstico viene expresado en unidades del producto, y podemos
elegir la alternativa de convertir las unidades del producto a horas/hombre por ellas
representadas, o bien convertir las horas/hombre de la producción a unidades del
producto. En el presente ejemplo las unidades se han convertido a horas/hombre, y en
las soluciones se emplean los valores de éstas. En el ejemplo siguiente se exige 9
horas /hombre.
REQUERIMIENTOS:
a) Cálculo de la demanda en horas de producción y en horas requeridas.
 HNP  175x12  2100
175x 9 h/H =1575
 HNP  2100 X 9h / H  18900h / año
Esto nos indica que las horas necesarias para producir mensualmente son de 175 horas
que multiplicadas por los 12 meses del año, obtenemos 2100 horas necesarias para
producir al año. Así mismo al multiplicar las 175 horas por 9 horas/hombre, necesarias
tenemos una demanda programada mensual de 1575 horas. En tanto que las 2100
horas multiplicadas por 9 horas/hombre, se tiene una producción de 18000 horas al año
que corresponden a la sumatoria de horas necesarias para producir (  HNP ).
En el siguiente cuadro se determina la demanda en unidades y horas de producción
anual:
Demanda en unidades y horas de producción
MÓDULO VI
74
DEMANDA EN UNIDADES
PRONOSTICO
PRONOSTICO
MENSUAL DE
ACUMULADO
DEMANDA
DEMANDA
PERIODO
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
UNIDADES
HORAS
175
175
175
175
175
175
175
175
175
175
175
175
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
UNIDADES
175
350
525
700
875
1050
1225
1400
1575
1750
1925
2100
HORAS
1575
3150
4725
6300
7875
9450
11025
12600
14175
15750
17325
18900
b) Determinar las horas disponibles en el año considerando que no hay
vacaciones, por ser una empresa nueva.
Una vez determinadas las horas/hombre que se necesitan, debemos examinar a
continuación el número de horas/hombre disponibles durante el año. En la siguiente
tabla se encuentra el número de días laborables de cada mes, el número de horas en la
línea (o sea el número de horas de un obrero que trabaja por jornada entera) y el
número acumulativo de horas en la línea durante el año.
ORDEN PERIODO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

DÍAS
HORAS LÍNEA HORAS LÍNEA
MENSUALES ACUMULADAS
21
18
23
20
20
22
22
21
22
20
19
21
21x 8 h/día 168
18x8 h/día 144
184
160
160
176
176
168
176
160
152
168
249
 Hd  1992
168
312
496
656
816
992
1168
1336
1512
1672
1824
1992
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
75
c) Determinar el número de obreros que se necesita para producir.
NT 
 HNP  18900  9.49
 Hd
1992
Por consiguiente en el presente plan se requiere trabajar con 9 trabajadores y horas
extras o trabajar con 10 trabajadores y horas exceso.
d) Alternativas para la empresa
ALTERNATIVA UNO: Trabajar con 9 trabajadores y h/extras
a) Determinar h/extras=
 HNP  NT  Hd 
= 18.900 – 9 (1992)
= 18.900 – 17.928
= 972 horas extras

b) Determinar los costos
de horas extras= 17.928 x 0.62 h/ordinarias = $11,115.36
972 x 1.00 h/extra = $ 972.00
=Costo total de mano de obra = $12,087.36
ALTERNATIVA DOS: 10 trabajadores y horas exceso
a) Determinar h/exceso=
NT  Hd   HNP
10 (1992) – 18.900
19.929 – 18.900
= 1020 horas exceso
b) Determinar los costos
de horas extras= 18.900 h x 0.62 h/ordinarias = $11,718.00
1.020 h x 0.62 h/ordinarias = $ 632.40
=Costo total de mano de obra = $12,350.40
c) Comparación de los costos y establecimiento de la alternativa conveniente.
En base a la comparación de los costos mínimos entre las dos alternativas, se
establece que la más conveniente para la empresa es trabajar con 9 trabajadores y
horas extras; ya que los costos de mano de obra suman $12,087.36 dólares.
MÓDULO VI
76
d) Elaboración del plan de producción
Trabajando con el costo mínimo y utilizando 9 trabajadores y horas extras
PERÍODO Enero – Diciembre 2007
PERIODO
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTALES
Demanda
Horas
Programadas
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
=18.900
Producción de
Horas
Disponibles
168 x 9 T = 1512
144 x 9 T = 1296
184
= 1656
160
= 1440
160
= 1440
176
= 1584
176
= 1584
168
= 1512
176
= 1584
160
= 1440
152
= 1368
168
= 1512
 Hd  17928
Horas Extras
63
279
-81
135
135
-9
-9
63
-9
135
207
63
972
Costos Totales del Plan de Producción, par producir 2100 unidades.
- Total Horas ordinarias x Costo de Hora Ordinaria (disponible) = 17,928 x 0.62 c/hora = 11,115.36
- Total Horas extras x Costo Hora Extra
=
972 x 1.00 h/extra=
972.00
- Costo Mantenimiento x horas x Costo de recargo:
=
=
4.68
Marzo 81 horas (0.04)+ junio 9 horas (0.08)+ julio 9 horas (0.04) +
Septiembre 9 horas (0.04) Total= 3.24+0.72+0.36+0.36=$ 4.68
COSTO TOTAL
$ 12,092.04
SUPUESTOS:
En el presente plan de producción se trabajo con los siguientes supuestos:
-
-
La hora ordinaria o normal de trabajo tiene un costo de $0.62 costo hora
La hora extra cuesta $1.00 cada hora
El recargo por mantenimiento de existencias es de $ 0.04 centavos/hora, se lo
realizó en los meses de marzo 81 horas, julio 9 horas y septiembre 9 horas, meses
en los cuales se requirió horas extras ( valores negativos en la tabla).
En el mes de junio se realizó un mantenimiento de 9 horas con un recargo de $0.08
centavos/hora, por trabajar en día festivo (se paga doble).
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
77
PLAN DE PRODUCCIÓN UTILIZANDO 18900 HORAS/AÑO, 9 OBREROS Y 972 h/EXTRAS
PERÍODO DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007
MES
(Requerido)
h/H
Necesaria
ENERO
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
h / dispon.
h/ extras
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL
HORAS
PLANAEADAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
1512
63
1296
279
1656
-81
1440
135
1512
1296
63
1656
279
1440
-81
H. N = Horas normales (ordinarias)
HE = Horas extras
MAYO
JUNIO
HN
HE
1440
135
1440
135
JULIO
HN
HE
1584
-9
1584
135
HN
HE
1584
-9
1584
-9
AGOSTO
SEPTIEM.
OCTUBR.
NOVIEM.
DICIEM
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
1512
63
1584
-9
1440
135
1368
207
1512
-9
1584
63
1440
-9
1368
135
207
HE
Costo
disk
Planific
Produ
Planifica
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1575
1512 63
1575
1512
HNP = 18900
17,928
63
972
MÓDULO VI
78
2.2. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Una vez elaborado el plan de producción, es necesario ponerlo en ejecución. Como el
Plan de producción cubre un período generalmente largo, debe detallársele y
transformarlo en programas de ejecución diaria. Estos programas tienen que ser lo
suficientemente prácticos para dar órdenes claras y simples a todos los organismos
involucrados directa e indirectamente en el proceso productivo de la empresa, además
estos programas deben conseguir la integración y coordinación de todos los
organismos involucrados. Así la programación de la producción corresponde el detalle
del plan de producción y su transformación en órdenes de producción o de compra que
deberán ser ejecutadas por las respectivas secciones.
Concepto de programación de la producción
La programación de la producción consiste en determinar cuánto deberá hacerse y
cuándo deberán ser realizadas las tareas y operaciones de producción. Programar la
producción es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones
involucradas en el proceso productivo de la empresa.
La programación de la producción transforma el plan de producción en una infinidad
de órdenes de producción y de compra que deberán ejecutar los diversos organismos
de la empresa vinculados directa e indirectamente al proceso productivo, tales como
producción, bodega, costos, contabilidad, personal, etc. De esta forma la programación
de la producción se convierte en una etapa inmediata entre la planeación, la ejecución
y el control de la producción.
Los objetivos de la programación de la producción son:
-
-
Coordinar e integrar todos los organismos involucrados directa e indirectamente
en el proceso productivo de la empresa.
Garantizar la entrega de los productos acabados al cliente en las fechas
previstas o prometidas.
Garantizar disponibilidad de materias primas y comprender que serán
requeridos por los organismos implicados.
Distribuir proporcionalmente la carga de trabajo a los diversos organismos
productivos, con el fin de asegurar la mejor secuencia de producción y mejor
resultado en términos de eficiencia y eficacia.
Equilibrar el proceso productivo para evitar embotellamientos en la producción,
por una parte, y desperdicios de capacidad por otra.
Aprovechar al máximo la capacidad instalada, así como el capital aplicado en
materia prima, productos acabados y materiales en proceso.
Establecer una manera racional de obtención de recursos como materias primas
(compras), de mano de obra (personal), de máquinas y equipos (ingeniería), etc.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
79
Establecer, mediante órdenes de producción, estándares de control para que el
desempeño pueda ser continuamente evaluado y mejorado.
Técnicas de programación de la producción
-
La programación de la producción es la fragmentación del plan de producción
mediante dos variables principales de tiempo (definido en días, semanas o meses) y la
producción (definida en cantidades de unidades, kilos, metros, etc.)
La programación de la producción trata de establecer cronogramas detallados de
ejecución del plan de producción.
Las técnicas de programación se resumen en:





Programación lineal de las instalaciones
El método de la recta crítica
El programa PERT
El programa PERT/COSTO
El programa de línea de equilibrio o balance.
Fases de la programación de la producción:
PLANEACION DE
LA PRODUCCION
CONTROL DE
LA
PRODUCCION
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
Emplaza
miento
Guión
Emisión de
órdenes
Puesta
en
marcha
producción
EJECUCION
DE LA
PRODUC
CION
Emplazamiento significa atribución de plazos y determinación de fechas. Como el
plan de producción es muy amplio y diseñado para un gran encargo o para el ejercicio
de un período generalmente extenso, la programación busca fragmentarlo en períodos
menores (como días, semanas o meses) para poder establecer fechas específicas de
ejecución de la producción.
Guión significa establecer la mejor secuencia para atender el plan de programación. Si
la empresa pretende producir un producto que tenga que pasar por varias baterías de
80
MÓDULO VI
máquinas o por varias secciones productivas, el guión busca definir la secuencia o
flujo más adecuado para que la materia prima pase por las diversas etapas del proceso
productivo.
El emplazamiento y el guión son efectuados mediante técnicas de programación de la
producción, como la gráfica de Gantt o la de montaje. Después del emplazamiento y el
guión sigue la fase siguiente que es la de emisión de órdenes.
Emisión de Ordenes, informa respecto a las decisiones sobre producción a las
diversas secciones involucradas en el proceso productivo. Esa comunicación se envía a
todos los organismos relacionados con el proceso productivo de la empresa, como la
propia producción, la bodega de materia prima, el organismo de compras, el
organismo de contabilidad y costos, etc. Para que cada uno de ellos pueda contribuir
de forma integrada a la atención de programación de la producción.
La forma de elaborar y distribuir las órdenes es importante para la coordinación de las
diversas secciones. Cada empresa tiene un sistema de emisión de órdenes. La orden
debe aclarar qué, cómo, cuándo y cuánto hacer. Toda orden debe ser escrita y, si es
posible, documentada en impresos o formularios estándares, debe ser fechada y
firmada por la persona autorizada a emitirlas.
Existen varios tipos de órdenes:
 Orden de producción, consiste en comunicar la decisión de producir, que es
enviada a una sección productiva, autorizando ejecutar las tareas.
 Orden de Montaje, es una orden de producción destinada a los organismos
productivos de montaje.
 Orden de compra, es comunicar la decisión de comprar materia prima o materiales,
enviada al organismo de compras.
 Orden de servicio, es comunicar sobre la prestación interna de servicios, como
servicios de inspección de calidad, de mantenimiento, de reparación de máquinas,
etc.
 Requisición de materiales, es la comunicación que solicita materia prima o
materiales de bodega.
La emisión de órdenes involucra la preparación de un gran número de ejemplares de
formularios, cada cual con una denominación y destinarlo a un organismo diferente de
la empresa, que sirven como flujo de informaciones sobre lo que cada uno debe hacer.
Ese flujo de informaciones debe incluir a los siguientes departamentos: Producción,
bodega y transporte, control de calidad, contabilidad, ventas, entre los más
importantes.
Los sistemas se adoptan en la empresa según los requerimientos y sistemas de
producción.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
81
2.2.1. PLANEACIÓN DE LA UBICACIÓN EN LAS INSTALACIONES
Las organizaciones tanto públicas como privadas se preocupan especialmente por el
comportamiento de los ingresos y de los costos, pues éstos pueden verse afectados por
la ubicación de la empresa. Es necesario comprender cómo cada uno de estos
componentes de rentabilidad varía según la ubicación de las instalaciones. En primera
instancia analizaremos la ubicación de las instalaciones, la planeación y distribución
de la planta y la planeación de procesos. Luego se analizará la última fase el control de
la producción.
Razones para efectuar cambios de ubicación
a) Puede haber cambios relacionados con los insumos. Acaso varíen el costo o la
ubicación de la mano de obra, de materias primas o de los recursos
complementarios (como los subcontratistas, por ejemplo).
b) Pueden darse cambios en el mercado regional. Conforme se modifican los
mercados de los productos, acaso sea conveniente cambiar la ubicación de las
instalaciones para proporcionar mejor servicio a los clientes.
c) La fusión de empresas puede significar instalaciones superfluas, algunas de las
cuales deberán cerrarse.
d) La introducción de nuevos productos quizás requiera de cambios en la
ubicación de las instalaciones, de manera que los nuevos insumos y mercados
de los productos sean accesibles a menor costo.
PROCEDIMIENTOS GENERALES
UBICACIÓN DE INSTALACIONES.
PARA
LA
PLANEACIÓN
DE
Estudio Preliminar
En el proceso de planeación para determinar sitios viables, desde el principio se
emprende un estudio de selección. Para ciertas instalaciones, tal vez sean decisivas
algunas consideraciones, en particular sobre el ambiente o la mano de obra. En el caso
de las cervecerías, por ejemplo, es imprescindible contar con suficiente agua limpia.
Los fabricantes de aviones deben ubicarse cerca de una gran variedad de
subcontratistas, los fabricantes de aluminio básico requieren de elevados flujos de
energía eléctrica. Para todo esto se deben considerar algunos factores locales como:
MÓDULO VI
82





RECURSOS
Habilidades de la mano de obra y la
productividad.
Materias Primas
Subcontratistas
Instalaciones y medios de transporte
(carreteras, vías férreas,
transportación aérea y marítima).
Disponibilidad y tarifas de servicios.





CONDICIONES LOCALES
Receptividad de la comunidad a los
negocios.
Costos de construcción
Complejos industriales organizados.
Sistemas de vida: clima, condiciones
habitacionales, recreación, escuelas,
etc.
Contribuciones.
MODELOS DE UBICACIÓN DE INSTALACIONES
Son diversos modelos cuantitativos que se emplean para facilitar la determinación de
la mejor ubicación de instalaciones.
Modelo de la Mediana Simple
El modelo de la mediana simple es aquel donde se determina la localización de una
nueva planta en base a diferentes localizaciones y costos de transporte
Ejemplo:
El Ilustre Municipio de Loja, esta tratando de encontrar la mejor ubicación para una
estación central para el tratamiento de desechos sólidos. En la actualidad cuenta con 4
subestaciones cuyas coordenadas (X,Y) son las siguientes.
Estación 150 – 130
Estación 270 – 35
Estación 3
120 – 100
Estación 4
20 – 140
Las toneladas que se llevarán a la estación central por mes serán de 400 de la estación
1, 300 de la estación 2, 450 de la estación 3 y 500 de la estación 4. Utilizar el modelo
de la median simple para encontrar el mejor punto de ubicación.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
83
CALCULO DEL COSTO TOTAL OPTIMO PARA LA UBICACIÓN DE DE PLANTA DE DESECHO SÓLIDOS
1
2
Instalacion
es
existentes
X1 Para
Inst.
Existentes
3
4
5
6
7
8
9
Dist. Total
por Costo
Embarq.
No de
embar
10
X Nueva
Instalaci
ón
(i)
Dist./Desp.
de los emb.
En la
dirección X (X
– X1)
Y Nueva
Instalaci
ón
Y Nueva
Instalación
Dist./Desp.de los
emb. En la
dirección Y
Costo
Total
ques
(Y – Y1)
Costo
$.1,00
(8 x 9)
4+7
1
50
120
70
130
100
30
100
400
40.000
2
70
120
50
35
100
65
115
300
34.500
3
120
120
0
100
100
0
0
450
0
4
20
120
100
140
100
30
130
500
65.000
Costo Total
139.500
MÓDULO VI
98
Forma de desarrollar la Mediana Simple
1. Se parte de los embarques de desechos sólidos de mayor cantidad (X
coordenada) y posterior a ellos lo menores embarques (y coordenadas).
La fórmula a utilizarse es la siguiente:
CT = Costo Total
∑= Sumatoria
ND= Viajes existentes
D= Planta nueva
CT = ∑ ND.D
2. Determinamos el número de la mediana, en función de la sumatoria de los
embarques.
Para el caso del ejemplo tenemos:
Estación 1400
Estación 2300
Estación 3 450
Estación 4500
TOTAL
1650
NM=∑ND=1650=825
2
2
3. Se procede a determinar los intervalos por encima y debajo del número
mediano.
826
825
Intervalos: 825 – 826
824 - 825
824
1 - 500No se encuentra el número mediano
501 – 951
Si se encuentra el número mediano
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
123
Para determinar la coordenada X
Estación 4500 embarques
Estación 3 450 embarques
Total
950 embarques
1 - 500No se encuentra el número mediano
501 - 951Si encuentra el número mediano, o sea 825
Entonces para este caso X va a ser igual a 120; porque la suma de las dos estaciones
esta entre la estación 4 y 3.
Coordenada Y:Se toma los menores embarques
Estación 2300
Estación 1400
Total 700
1- 300No se encuentra el número mediano
301 -400No se encuentra el número mediano
401 -851Si se encuentra el número mediano; 825
En este caso como igual se encuentra en el número de embarques de 450, la
coordenada Y equivale a 100.
EJEMPLO
Modelo de Programación Lineal
La programación lineal puede ser útil después de que la fase de revisión inicial ha
reducido los lugares de alternativas factibles a un número finito.,Los sitios restantes,
entonces pueden ser evaluados uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien las
instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce al mejor
desempeño del sistema global (red). Lo más frecuente, es que el costo global de
transporte sea el criterio empleado para la evaluación del desempeño. Una clase
especial de programación lineal, llamada método de distribución o de transporte, se ha
encontrado útil en la planeación de la ubicación.
Para llevar a efecto este modelo se deben tomar en consideración lo siguiente:
MÓDULO VI
100
1) Fuentes (origen) una cantidad de recursos existentes en un número finito de
fuentes y estos recursos están disponibles para su asignación.
2) Destinos: Existe un número finito de destinos, cada uno de los cuales debe ser
abastecido con una cantidad específica de recursos que están disponibles en las
cuentas.
3) Unidades homogéneas. Desde el punto de vista de los destinos, los recursos
disponibles son homogéneos, esto es una unidad de recurso abastecido por un
origen (fuente) es equivalente a cualquier unidad proveniente de cualquier otro
origen.
4) Costo. El costo de asignar una unidad de recurso de cada origen a cada destino
se conoce y es constante. Para encontrar el conjunto de asignaciones que
disminuye los costos totales de embarque, se tiene que emplear cinco etapas.
a) Encuadrar el problema de manera que el total de embarques disponibles sea igual a
los embarques requeridos.
b) Obtener una solución inicial factible
c) Evaluar la solución existente para realizar las mejoras posibles.
d) Modificar la solución existente.
e) Repetir las etapas 3 y 4 hasta que no se pueda hacer más mejoras.
Ejemplo:
Considere el siguiente problema en el que se registran los costos de asignación de una
unidad de cada una de las fuentes a cada uno de los destinos:
ORIGEN
1132275
2241325
3323300
UNIDADES
MAXIMAS
REQUERIDAS
DESTINOS
ABC DISPONIBLES
350
400
150
UNIDA. MAXIMAS
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
101
Matriz de transporte para el Ilustre Municipio de Loja
DESTINO
Costo/Embarque es la cantidad de
Dólares en cada una de las celdas
A
$1
O
1
N
$3
$.2
Unidades
Disponibles
275
$.2
$.4
$.1
2
325
75
$.3
G
E
C
275
R
I
B
100
150
$.2
$.3
300
3
Unidades
Requeridas
300
900
350
400
140
900
Costo Total= $1,00 (275) + 2,00 (75) + 4,00 (100) + 1,00 (150) + 2,00 (300)
= 2.751 + 150 + 400 + 150 + 600
= 1575
DESTINO
Costo/Embarque es la cantidad de
Dólares en cada una de las celdas
A
B
C
Unidades
Disponibles
$3
$1
$.2
275
1
125
150
O
$.1
$.2
$.4
R
2
325
225
100
I
$.3
$.3
$.2
300
G
3
300
E
900
Unidades
900
Requeridas 350
400
140
N
Costo Total = $1,00 (125) + 2,00 (150) + 2,00 (225) + 4,00 (100) + 2,00
(300) = 1875
De acuerdo al desarrollo del ejercicio el costo conveniente para el Ilustre Municipio de
102
MÓDULO VI
Loja es el menor, en este caso $.1575,00 (Mil quinientos setenta y cinco dólares).
A través de este método se puede minimizar costos y maximizar utilidades.
2.2.2. PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA PLANTA
Para determinar cómo afecta la planeación de la distribución de planta a los costos de
operación y a la eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los distintos
tipos de diseño de distribución de planta en diversas situaciones.
La función operacional tanto industrial como de servicios se divide en dos tipos
fundamentales: intermitente y continua.
Operaciones intermitentes: La manufactura intermitente es la conversión con
característica de producción de bajo volumen de productos, con equipo de uso general,
operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpidos, cambios
frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos, así como productos hechos a
la medida.
Operaciones continuas: Las operaciones de producción continuas se caracterizan por
un alto volumen de producción, por equipos de uso especializado, por operaciones de
capital excesivo, por una mezcla de productos restringida, y por productos
estandarizados para la formación de inventarios.
Diseños básicos de distribución física
Consiste en la disposición o configuración de los departamentos, estaciones de trabajo
y equipos que conforman el proceso de producción. Es la distribución espacial de los
recursos físicos prevista para fabricar el producto.
Tres son los diseños de la distribución de planta:
 El orientado al proceso
 El orientado al producto
 Componente fijo
Distribución de la planta orientada al proceso
Este tipo de diseño son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de
trabajo no están normalizados para todas las unidades de producción.
Los flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una gama
de productos diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto básico con
muchas posibles variantes de proceso.
Una distribución de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
103
involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de función que realizan.
Ejemplo de una Distribución física orientada al proceso para una clínica de
servicios médicos.
Neurología
Obstetricia y
Ginecología
Pruebas de
Laboratorio
Área de espera de
pacientes
Rayos X
Sanitario
Sala
de
Recepc.
Cirugía plástica y
reconstrucción
Pediatría
Pediatría
Farmacia
Flujo de
pacientes
Distribución de Planta orientada al producto
Esta distribución se adopta cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo común
en gran volumen. Cada una de las unidades en producción de planta orientada al
producto, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan, alineados
idealmente para ofrecer una secuencia de operaciones especializadas que habrá de
origina la fabricación progresiva del producto.
MÓDULO VI
104
Distribución física orientada al producto en la industria de manufactura.
Torno
Prensa No. 1
Prensa No.
2
Máquina
para pintar
Máquina
empacador
Produce
Terminada
Distribución de planta por componente fijo
Las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del
tamaño, conformación, o cualquier otra característica no es posible desplazar el
producto. En una distribución de planta fija el producto no cambia de lugar;
herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de
ejecutar etapas apropiadas de elaboración progresiva. Por ejemplo una reparación
casera de plomería, en la que los recursos se llevan hasta el sitio de servicio.
2.2.3. DISEÑO EN LA PROGRAMACIÓN
El Diseño Del Producto
Los Diseñadores Industriales: Son empleados por la industria, para planificar y
diseñar productos. Para el comprador o el usuario, el objetivo del proyectista industrial
es crear un diseño que ofrezca la máxima satisfacción humana, tanto estética como
funcional. El aspecto más evidente es el atractivo visual y adecuación oportunas como
son: los efectos psicológicos de la forma, proporción, materiales, acabado, textura y
color. Pero para el diseñador son los factores de conveniencia, utilidad, seguridad,
mantenimiento y costo; esto verificará al productor distribuidor y el usuario.
El diseño del producto ha sido durante años y continua siendo, la actividad básica de la
profesión; sin embargo hoy en día se acude cada vez más al proyectista industrial para
tratar todos los aspectos materiales de la empresa, el público pueda observar y que
influya en la utilización de sus productos o servicios.
El propósito y resultado final de la utilización del diseño es cada vez más amplio denominado programa de diseño corporativo, creando una personalidad social
consistente y reconocida que inspire seguridad en los productos y servicios de la
empresa, así como una real confianza entre los empleados, y quienes están vinculados
con las instalaciones.
Por ello, el diseño industrial se conviene en un instrumento clave del marketing y
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
105
producción, como un medio de ejecutar planes de la empresa.
Etapas de un Proyecto de Diseño
1. CONCEPC1ÓN. Es la etapa más importante proporciona las bases
para controlar toda la actividad subsecuente de diseño como son:
 Los requerimientos, técnicas o rendimiento - La apariencia o
estilo.
 Precio pretendido de producción, precio tope.- Fecha de
empezar la producción. etc.
2. ACEPTACIÓN. Es una función interna de los diseñadores y
dibujantes (Dpto. Diseños) - Determinar el costo del diseño,
anteproyecto de producción - Especificaciones preliminares, tipo de
materia prima, insumos, cálculos, moldeados, maquetas, etc.
3. EJECUCIÓN. Determinar el costo del producto final, el desarrollo
técnico, se ponen en práctica consideraciones teóricas y prácticas
PROGRAMA del diseño.
DE
4. ADECUACIÓN. Aquí se discuten, y se determinan las etapas
DISEÑO
operativas por el Departamento de Producción y se establece en
forma definitiva los ajustes
5. REPRODUCCIÓN. Comprobación del diseño, a través de una
prueba piloto estableciendo una producción normal, grado de
destrezas aplicables a la producción final.
Como Operar un Proceso De Diseño
Se desarrolla en tres fases:
1. La indagación de hechos y establecimientos de los objetivos.
Se recopila la información del mercado, actitudes del consumidor, situación de la
competencia, capacidad y limitaciones productivas, objetivos y parámetros del
proyecto.
2. Desarrollo del Diseño
Los proyectistas esbozan y explotan los diferentes modelos vía al diseño.
Se trabaja en intima relación con marketing; producción; investigación y con altos
cargos diferentes; el consejo de publicidad, con la finalidad de obtener un
conocimiento y consenso total del proceso del diseño.
3. Implantación
El proyectista crea sus diseños en colaboración con los ingenieros de producción,
para establecer los límites propuestos técnicos - financieros.
Control de un Proyecto de Diseño
106
MÓDULO VI
Parámetros:
1. Se dice que un diseño nunca estará completo
2. Pocos diseños son enteramente novedosos.
3. “La ley de rendimiento en disminución
4. Circunstancias Internas/Externas imponen limitaciones al tiempo y al costo diseño.
Aplicación del Análisis de Ruta Crítica al Diseño
- La herramienta más efectiva para el control del Diseño es el análisis de la ruta crítica,
permitiendo al supervisor comprobar el avance logrado con el avance planteado o
planificado.
1) Determinar con exactitud y detalle las especificaciones del diseño.
2) Involucrar a los artífices del Diseño (trazado de la red)
3) Establecer fechas fijas, para alcanzar un propósito deseado.
4) Asignar tiempos de duración en cada actividad.
5)
Dividir las actividades interdependientes en partes más pequeñas (según
experiencias)
6) Examinar las actividades restantes. Sin rebasar el tiempo pre-determinado.
2.2.4. PLANEACIÓN DE PROCESOS
La planeación de procesos se debe iniciar durante las etapas del diseño de los
productos; como se seleccionan los materiales; formas de proceso; y la entrega de
planos con las especificaciones exactas a realizar.
a. Análisis del Flujo de Materia1es
Como se indico anteriormente para llevar a efecto una planeación de procesos se debe
tener en consideración lo que es el análisis de flujos de materiales, para lo cual se debe
describir el proceso o ruta que siguen los mismos. Para llevar a efecto este tipo de
análisis se deben tener presente 4 tipos de documentos como son:
Dibujos de ensamble, gráficos de ensambles hojas de ruta ‘, gráficas de diagramas o
flujos de proceso.
1. Dibujos de ensamble
Son aquellos que se usan con la finalidad de especificar la forma y las partes de lo que
va a ser un producto terminado.
Estos dibujos generalmente son realizados en el departamento de ingeniería y estos a
su vez entregados al departamento de Producción. Por ejemplo: el diseño de una cama
y las partes que la conforman a la misma
2. Gráficas de ensamble
Se lo elabora con la finalidad de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
107
utilizarán para ensamblar el producto.
Esta gráfica debe mostrar todos y cada uno de los pasos que tienen que seguirse en el
proceso de ensamble y las partes que intervienen en el producto final.
3. Hoja de Ruta
Este documento es aun más detallado que una gráfica de ensamble, porque en ellas se
demuestra los pasos y rutas que se requieran para una determinada parte Además se
hacen constar la maquinaria, una lista de todas las operaciones manuales o de
maquina; junto con las herramientas y el equipo necesario.
HOJA DE RUTA
Nombre del bien a producir:
Fecha:
Código:
Emite:
OPERACIÓN
DESCRIPCIÓN
DEPARTAMENTO
HERRAMIENTA
TIEMPO
REQUERIDO
Al considerar en forma específica los dibujos de ensamble, las gráficas de ensamblaje,
las hojas de ruta, se obtiene una especificación completa de como debe fabricarse un
producto; todos estos documentos se derivan de los planos y de la lista de materiales
que se indican en el diseño del producto a elaborar
• Diagrama de Flujo
Son aquellos que nos sirven para describir o para mejorar el proceso productivo o
proceso de transformación mejorando de esta forma la eficiencia y efectividad en el
proceso de transformación y conversión, tomando en cuenta lo que es o los que
componen los elementos necesarios, para el mismo como son: materia prima, diseño
del producto, diseño de trabajo, procesos productivos que se usen el control equipo y/o
herramientas.
Para analizar los flujos de proceso se debe seleccionar un determinado sistema el
mismo que describa insumos productos, fronteras y transformaciones. Si utilizamos el
enfoque sistemático para analizar el proceso productivo mediante diagramas de flujo
debe considerarse los siguientes pasos:
a) Decidir acerca, de los objetivos del análisis Ejemplo mejorar la eficiencia. y
efectividad; mejorar la capacidad de producción; y mejorar la moral del trabajador.
b) Seleccionar un proceso productivo relevante para su estudio como es la totalidad de
urna operación o parte de ella
c) Describir el proceso actual de transformación mediante diagramas de flujo y
MÓDULO VI
108
mediciones de eficiencia.
d) Desarrollar un mejor diseño de proceso mediante la revisión de flujos de proceso.
e) Obtener la aprobación de la administración para el diseño del proceso revisado.
f ) Poner practica del diseño del nuevo proceso.
 Diagramas de Proceso
Fines y usos de estos diagramas
Mediante los diagramas de proceso recogemos y ordenamos todos los datos3, haciendo
explícito y resumido utilizando sencillos símbolos y convenios los principales usos de
los diagramas de proceso son:
1. Como medio auxiliar para analizar un proceso
a). Localizar problemas
b). Ayudar a resolverlos.
2. Como medio de transmitir ideas de una persona a otras
3. Como referencia
Clases de diagramas de proceso
• Diagrama del proceso productivo
• Diagrama del proceso de recorrido
• Diagrama del proceso del hombre – máquina
• Diagramas de proceso del operario (movimiento).
Las acciones que tiene lugar en un proceso se pueden clasificar en cinco clases.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
SÍMBOLOS
DENOMINACIÓN
109
RESULTADO
Operaciones
o Produce o cumple un cometido
Transportes
o Se mueve
Inspecciones
o Examina, identifica, comprueba
Espera
Almacenamiento
o Verifica
o Demora, guarda
Significado de la Denominación de los Símbolos
Operación o Actividad
Es el trabajo realizado en la elaboración del producto asignado,, por lo común a una
sola estación de trabajo.
Transporte
Cualquier movimiento del producto o cualquiera de sus partes en distintos sitios en el
proceso de producción.
Demora
Almacenamiento temporal antes o después de una operación de producción, al emplear
el símbolo de almacenamiento temporal a menudo se emite esta categoría.
Inspección
Todas las actividades que se realizan para verificar si el producto satisface las
necesidades requeridas por el consumidor, así como la satisfacción de los
requerimientos necesarios dimensionales y de funcionamiento.
Almacenamiento
Intervalo durante los cuales el producto o cualquiera de sus partes esperan o esta
inmóvil, a menudo se pone una T dentro del triángulo para indicar un almacenamiento
temporal, cuando el producto se almacena brevemente, antes de completar el proceso
de conversión. Una P dentro del triángulo indicará almacenamiento permanente
cuando el producto terminado permanecerá almacenado en un depósito o bodega por
uno o dos días.
Actividad Combinada
Cuando se produce una operación y al mismo tiempo una inspección.
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL DISEÑO DEL PRODUCTO Y EL PROCESO
110
MÓDULO VI
PRODUCTIVO:
CASO PRÁCTICO: LÁMPARAS DE VELADOR
a. ETAPAS PREVIAS A LA INICIACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
a.1. Concepción del Diseño del Producto
La selección del producto a elaborar se realizó en base a varios criterios y diseños
encontrados en libros, esto nos permitió idear una forma innovadora de crear algo
reutilizando material de desecho como es el caso de las botellas de vidrio, las mismas
que son en su mayoría arrojadas a la basura, a más de ello conociendo la actividad
local que se ha desplegado para impulsar el mantenimiento de una ciudad más limpia,
juzgamos conveniente la elaboración de lámparas de velador. Otro aspecto tomado en
cuenta fue la accesibilidad a insumos y materiales necesarios para la elaboración, a
más de ello la posibilidad de reducir costos al reutilizar el material reciclado y al
ofrecer al consumidor una opción más en cuanto al tamaño, color, acabado, peso,
cubriendo de esta manera las expectativas del mercado.
a.2. El Diseño del Producto
Luego de las pruebas y ensayos realizados, se construyen los diagramas definitivos
que va a producir la empresa; las especificaciones técnicas requeridas, los materiales y
demás insumos del proceso productivo, elementos indispensables para el buen
desarrollo serán claramente descritos y cumplidos.
El Diagrama de Ensamble del Producto, demuestra las partes que se ensamblarán en
el montaje del producto, en tanto que en el Diagrama del Producto Terminado
constan las especificaciones técnicas del producto, tal como va a quedar, cuyos
diagramas se describe en a.2.1. y a.2.2.
a.3. Recolección de Botellas
En el lugar donde funciona la microempresa se recolectan botellas, aquí cada
integrante solicita a sus amigos y conocidos le facilite botellas vacías, todo esto se lo
hace con la finalidad de contar con una cantidad suficiente para cada producción para
esto se ocupa un tiempo de dos semanas antes de iniciar la producción.
a.4. Compra de Insumos
Se efectúa en base a una lista elaborada por el departamento de producción sobre las
materias primas y materiales a utilizar en el proceso productivo, se realiza una
reposición de materiales continua para cada proceso empleándose en ello 2 horas.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
a.2.1. Diagrama del Ensamble del Producto: Lámparas de Velador (en partes)
Pantalla
Boquilla con interruptor
Foco
Botella de vidrio acabada
LAMPESA
Etiqueta - Logotipo
Loja-Ecuador
Diseño (Decorado)
Cable gemelo
Enchufe
111
MÓDULO VI
112
a.2.2. Diseño del Diagrama del Producto Terminado (ensamblado y armado)
Especificaciones Técnicas
Pantalla mediana
Altura: 18 cm
Diámetro superior: 9.5cm
Diámetro inferior: 25cm
Foco
60 watss
Boquilla
(boca ancha)
Interruptor
Botella de vidrio
(decorada y terminada)
Aplique - decorativo
Colores y figuras variadas
Perforación
(¼ de espesor)
Enchufe
Plástico
Cable gemelo
(1.50 metros)
LAMPESA
Loja-Ecuador
Etiqueta
(Nombre de la empresa)
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
113
b. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
Una vez realizados los diagramas del diseño del producto, el ensamble por partes y el
producto terminado, se procede a describir el proceso de producción, en base a las
pruebas y puesta en marcha en la línea de producción. Descripción de las faces:
b.1. Recepción de la Materia Prima
Aquí se receptan las botellas e insumos, ubicando las materias primas y materiales en
la bodega, para ir despachando según las producciones que vayan efectuándose,
constatando que haya adquirido la cantidad adecuada; registrando las nuevas
adquisiciones y requisiciones en las tarjetas de control de existencias, correspondientes
a cada producto y artículo, tiempo empleado 20 minutos.
b.2. Selección del Producto Reciclado
De las botellas que se tiene acopiadas se procede a seleccionar las más adecuadas en
cuanto al tamaño, espesor y forma; empleando para ello 10 minutos.
b.3. Perforado
Una vez seleccionadas, se procede a entregarlas al operario especializado, el mismo
que las recibe, verifica si están en condiciones de soportar la fase de perforación y
procede a realizar un hoyo utilizando un taladro, con una broca punta de diamante
especial para vidrio de 4mm; tiempo utilizado 25 minutos.
b.4. Control de Calidad
Luego del perforado se realiza un control minucioso para detectar alguna falla o
trizado en las botellas, o si no están aptas para continuar con la siguiente etapa
debiendo acotar que las unidades que se rechacen no podrán retroalimentarse en el
siguiente proceso productivo sino que serán consideradas como inservibles;
requiriendo 10 minutos.
b.5. Lavado (Botellas)
El paso siguiente consiste en la recepción del material semiprocesado entregado por el
operario a cargo, procediendo al lavado, que consiste en retirar las etiquetas propias de
las mismas y cualquier otra sustancia pegante que impidiera el trabajo posterior;
demandando para esto 25 minutos. Es importante también señalar concomitantemente
con el proceso de lavado, se realiza el lijado, esto para optimizar el tiempo y mano de
obra.
b.6. Lijado (Botellas)
Conforme se van lavando tenemos que lijar las botellas utilizando una lija fina con el
propósito de que la pintura quede mejor adherida, y de esta manera conseguir mejores
resultados y mayor durabilidad. El tiempo empleado es de 10 minutos.
b.7. Secado
Posteriormente se procede a secarlas, primero con una franela y luego dejándolas
expuestas al ambiente para su secado completo; tiempo requerido 25 minutos
114
MÓDULO VI
b.8. Pintado (Botellas)
Cuando las botellas están completamente secas se procede a pintarlas, en primera
instancia se coloca una capa base sobre ésta, se ubica una segunda capa si fuere
necesario; ocupando para ello 15 minutos.
b.9. Secado del Producto Semielaborado
Una vez pintadas se las ubica en la sección de productos semielaborados, con la
finalidad de que la pintura quede totalmente seca y adherida a la botella de vidrio; esta
fase de producción requiere de un día por lo menos, para poder seguir con la siguiente
etapa.
b.10. Control de Calidad
Aquí se retoma el proceso productivo realizando el control de calidad en las botellas
pintadas y secas; si alguna tuviere algún desperfecto regresa a la sección de pintado
para su refacción y obtener un producto bien terminado y con calidad; se emplea en
ello 10 minutos.
b.11. Montaje
La fase final es la del montaje, aquí se incluye la instalación eléctrica, introducción del
alambre en la botella, conexión del enchufe en el cable, colocación de la boquilla y
fijación en el pico de la botella y, puesta de la pantalla; empleando para esto 50
minutos.
b.12. Decorado
Aquí se procede a ubicar el diseño o aplique sobre la botella, para darle un mejor
aspecto decorativo en la base de la botella para su acabado; tiempo empleado 15
minutos.
b.13. Etiquetado
Una vez que se ha dado los toques finales se procede al fijado de la etiqueta, esto se lo
hace en el asiento de las botellas; utilizando en ello 5 minutos.
b.14. Control de Calidad
Luego de todo el proceso productivo se realiza el control de calidad del producto
acabado, y su funcionamiento adecuado con la finalidad de cumplir con los
requerimientos del mercado; si el producto no cumple con las exigencias de calidad,
regresa a la sección de montaje, decorado, o etiquetado para su arreglo, entregando un
producto garantizado; tiempo requerido 10 minutos.
b.15. Almacenamiento
Una vez que se tiene el producto acabado en óptimas condiciones se procede al
almacenamiento en la sección de bodega de la empresa para su comercialización,
ocupando en ello 10 minutos.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
115
c. DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN
DE LÁMPARAS DE VELADOR
ACTIVIDAD TIEMPO
(Minutos)
RECEPCIÓN DE M. P.
20´
SELECCIÓN PRODUCTO
RECICLADO
10´
PERFORADO
25´
CONTROL DE
CALIDAD
LAVADO
LIJADO
35´
RECHAZO
Refacción
Arreglo
CONTROL DE
CALIDAD
SECADO
25´
MONTAJE
PINTADO
15´
DECORADO
SECADO, PRODUCTO
SEMIELABORADO
ETIQUETADO
1440´
50´
ALMACENAMIENTO
15´
CONTROLES DE CALIDAD
5´
10´
30´
Total Empleado
1680´
MÓDULO VI
116
TIEMPO
(MINUTOS)
B
Recepción de Materia Prima
0
15
2
B
Almacenamiento
2
5
3
B
Selección de las Botellas
2
10
4
OP1
3
5
0
5
1
4
15
10
ESPERA
1
FASES
DISTANCIA
(METROS)
FUNCIONARIOS
ALMACENAMIE
NTO
TRANSPORTE
OPERACIÓN E
INSPECCIÓN
INSPECCIÓN
OPERACIÓN
d. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO DE LÁMPARAS DE
VELADOR
DESCRIPCIÓN DEL
PROCESO
(ACTIVIDADES)
6
7
Entrega de materia prima
operario
Verificación
estado
de
OP1
materia prima
OP1 Perforado
JP Control de Calidad
8
OP2 Lavado de Botellas
3
25
9
OP2 Lijado
0
10
10
OP2 Secado con franela
2
5
11
OP2 Secado al ambiente
3
20
12
OP2 Pintado
3
15
13
2
1420
6
10
0
10
16
OP2 Secado
Transporte
OP3
semielaborados
Almacenamiento,
OP3
Semielaborados
JP Control de Calidad
3
10
17
OP3 Montaje
3
50
18
OP3 Decorado
2
15
19
OP3 Etiquetado
0
5
20
JP
Control de Calidad
3
10
21
B
Almacenamiento
3
10
Totales
45
1680
5
14
15
21
10
4
1
2
1
3
5
SIMBOLOGÍA:B = Bodeguero OP3 = Operario 3
OP1 = Operario 1JP = Jefe de Producción
OP2 = Operario 2
sección
Prod.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
117
e. GRÁFICA DE ENSAMBLE DEL PROCESO PRODUCTIVO: LÁMPARA
DE VELADOR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Recepción de Materia Prima
Selección de Materia Prima
Perforado
Lavado
SecadoA
Lijado
Pintado
Secado
9. Montaje
 Pantalla terminados
 Boquilla e interruptor
 Foco 60 watts
 Botella terminada
 Ajuste de piezas
 Cable gemelo No. 18
 Enchufe plástico
A
PRODUCTO SEMIELABORADO
(Botella terminada)
B
ENSAMBLE DE PIEZAS
C
PRODUCTO TERMINADO
D
CONTROL DE CALIDAD Y
VERIFICACIÓN
10. Decorado Final
11. Etiquetado
Verificación
12. Control
Inspección
MÓDULO VI
118
f. DIBUJO DE ENSAMBLE
MATERIA PRIMA Y MATERIALES
L A MP E SA
Etiqueta - Logotipo
Etiqueta - Logotipo
L o j a -E c u a d o r
Agua
y Pintura
Agua
y Pintura
Pinceles y cepillos
Franela
Lijas
Lijas
Botella perforada
Botella perforada
Taladro y broca
Pistola de silicón
Pistola de silicón
Material eléctrico
Material eléctrico
Caja de Herramientas
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
119
SECCIONES
MAQUINARIAS Y
HERRAMIENTAS
TIEMPO EN
MINUTOS
OPERACIÓN
g. HOJA DE RUTA DEL PROCESO PRODUCTIVO: LÁMPARA DE
VELADOR
1
----------------
15
Almacenamiento
1
Percha
5
3
Selección del Producto Reciclado
1
Lupa
10
4
Entrega del Producto Reciclado
2
Jabas plásticas
5
5
Verificación estado de Materia Prima
2
----------------
5
6
Perforado
2
Taladro, broca
15
7
Control de Calidad
9
Lupa
10
8
Lavado de Botellas
3
Cepillo
25
9
Lijado
3
Lija, guaype
10
10
Secado con Franela
4
Franela
5
11
Secado al Ambiente
4
----------------
20
12
Pintado
4
Pinceles, pintura
15
13
Secado
5
----------------
1420
5
Perchas
20
----------------
10
DESCRIPCIÓN
1
Recepción de Materia Prima
2
14
Almacenamiento, Prod.
Semielaborados
15
Control de Calidad
9
16
Montaje
6
17
Decorado
7
Pistola de silicón
15
18
Etiquetado
7
Cola
5
19
Control de Calidad
9
----------------
10
20
Almacenamiento (Prod. Terminado)
8
Percha
10
TOTAL
9
Desarmador, playo,
martillo
50
1680
MÓDULO VI
120
h. LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
a) Localización
Avenida Pío Jaramillo Alvarado y Abraham Lincoln
Av. Pío Jaramillo Alvarado
Abraham Lincoln
X
Lampesa
b) Distribución de la Planta (9 SECCIONES)
(Control de calidad)
9
8
Almacenado
JEFE DE PRODUCCIÓN
(Producto terminado)
7
Decorado y
etiquetado
6
Montaje
SECCIONES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Selección
de
producto
Reciclado
9.
Recepción Materia Prima
Perforado
Lavado y Lijado
Pintado
Producto Semielaborado
Montaje
Decorado y Etiquetado
Producto Terminado
Jefe de Producción
5
Producto
Semielaborado
4
Pintado
2
Perforado
3
Lavado y
Secado
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
121
2.2.5. LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1. Objetivos:
- Optima calidad en los tiempos convenidos
- Aplicar un método óptimo y económico
- Fabricar la mayor cantidad requerida de productos
2. La Producción:
Es una secuencia de operaciones que transforma los materiales, haciendo que estas posen
se una nueva forma a otra, esto puede hacerse mediante tres formas.
a) Transformación por Desintegración:
b) Obtención de la acera a partir del material fundido Transformación por Información o
Montaje:
c) Fabricación de muebles a través de una línea de producción Transformación de
Servicios:
d) No se altera el producto, pero se realizan mediciones o cambios en la localización.
3. Factores:
Determinar la planificación de un proceso productivo
a) La cantidad
b) El tiempo
c) La calidad
d) El precio
4. Fases
Planeación
Planificación Programación: Operaciones
Control
MÓDULO VI
122
Planificación: Análisis de los datos del programa, según el programa de producción
Operaciones: Según el plan productivo de ejecución
Control: Supervisa las operaciones por medio del control para establecer registros,
modificaciones o definir los planes y objetivos.
5. Capacidad de los Productos
La Capacidad.- Es dinámica esto sujeta a cambios para establecer las necesidades
existentes y las tendencias de la demanda del mercado.
El Tiempo De Producción.- Es hablar de la capacidad y querer decir la cantidad del tiempo
para producir un producto.
El gerente de ZINZA, tiene que pesar en producir las 24 horas y los 7 días de la semana
dando un total de tiempo de producción de 168 horas semanales y multiplicado por 52
semanas al año tendrá un total de hora al año.
En Ecuador se elabora 10horas semanales quedando
6. Cálculo Requerido del Equipo
Ejemplo:
Un productor de hornos desea instalar un número suficiente de hornos para producir
400,000 moldes al año, la operación del ornado requerirá de 2min, por molde, pero la
producción de hornos tiene un 6% de defectos en la producción.
Cuantos hornos se necesitan si cada uno está disponible durante 1800 horas (capacidad *
año)
a) capacidad que requiere el sistema
Producción Real =
400000m / año
100% - 6% def. = 94% = 0.94
 425532m / año
0.94
b) Convirtiendo a unidades/hora =
c) Capacidad del Horno =
60 min
425532m
 236m / año
1800h / año
 30m / hora
2 min
d) Número de hornos que se requieren =
236u / h
30u / h
 7.86hornos = 8 hornos
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
123
RESPUESTA = La empresa requiere 8 hornos para producir 400000
unidades de
moldes al año.
7. Diseño y Capacidad del Sistema
 Diseño puede afectar.- la ubicación y la capacidad.
 La capacidad puede determinarse.- en unidades físicas (kilos, libras, metros), tiempo de
servicio u horas de trabajo, más no volumen de ventas
 La capacidad del diseño.- de una instalación, constituye la estandarización de los
productos y se establecen políticas para determinar la demanda existente en el mercado.
La capacidad depende de mezclas de actividades y el tiempo que se emplee en cada
actividad.
Las instituciones de servicios como hospitales, miden su capacidad en términos de recursos,
por que en parte no hay una relación entre el número de camas disponibles y el número de
pacientes que se tratan en una semana.
Por otro lado las empresas productoras de bienes elaborados, formulan sus planes de
producción dependiendo de los requerimientos del mercado y su demanda, así tenemos:
Ejemplo:
Suponga que una fábrica de aire acondicionado produce tres modelos un modelo de flujo,
un estándar y un económico.
El modelo de flujo se puede ensamblar en 1.5 horas; el estándar en 1 hora; y el económico
en 0.75horas (45 min).
La planta del departamento de ensamble dispone de 800 horas de personal de ensamble
por semana (de lunes a domingo).
Si la demanda de las unidades de lujo, estándar y económico están en razón de 2, 3, 4.
Cuál es el tiempo para ensamblar y cuál es el número de unidades producidas.
Aire
Acondicionado
Tiempo de
Ensamblaje
1. Modelo de flujo
1.5 horas
2. Modelo Estándar
1.0 horas
3.
Económico
Modelo 0.75 horas
Mano de
Obra
Demanda
Unidades
2
800 horas
3
semana
2
MÓDULO VI
124
(81.5 * 2) + (1 * 3) + (0.75 * 2) = 3 + 3 +1.5 = 7.5 horas
El número de unidades por semana es 7.5 horas
800
 746.7UnidadesSemanales
7.5
Si en la misma empresa la demanda cambia según la producción de unidades en los modelos
de lujo, estándar y económico en 2.4. El tiempo para ensamblar es el siguiente:
Aire
Tiempo
Mano de Obra
Demanda
Acondicionado
Ensamblaje
Unidades
1. Lujo
1.5 horas
1
2. Estándar
1.0 horas
3. Económico
0.75 horas
800 horas
2
4
(1.5 * 1) + (1.* 2) + (0.75 * 4) = 65 horas = 6.5 horas
800
* 7  861.54UnidadesSemanales
6.5
Capacidad Diseñada, Capacidad Efectiva y Capacidad Real del Sistema
La capacidad teórica es la que los diseñadores técnicos, determinan para una máquina, la
capacidad no siempre se logra en la práctica.
Ejemplo 1.
Una empresa de papel fotográfico tiene una línea de laminado cuya capacitación diseñada
es de 200 m2 por minuto, las 24 h/d y la 7 d/h, (186h/s). La capacidad diseñada es de 200
m2 * 60 min. que tiene la hora, por 24 h/d y 7 días a la semana (2016000 m2 semana de
laminado). Los registro de producción de una semana, muestran los tiempos perdidos, que
son los siguientes:
1. Preparación por cambio del producto, se pierde 20 horas.
2. Mantenimiento preventivo normal, 16 horas
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
125
3. No hay programa de trabajo. 8 horas
4. Verificación por muestreo de calidad de 8 horas
5. por cambios de turno
Perdidas Planeados = 59 H00
6. Mantenimiento por descompostura 18 horas
7. Inventario por falta de calidad 20 horas
8. Falta de materia prima para laminar 8 horas
9. Ausentismo en la mano de obra 6 horas
10. Espera por falta de papel 6 horas
Perdidas Evitables = 58 H00
Durante esta semana la producción real fue de solo 58200 m2, medida en horas de
producción. Tenemos:
- La capacidad diseñada 168 h/s
- La capacidad efectiva 168 h/s – 59h de perdidas planteadas = 109h.
- La capacidad real 168h/s - 59h. plan – 58h.evit. = 51h.
- La utilización esta dada por la producción real dividida para la capacidad diseñada. 51h/
168h = 0.30
- La eficiencia esta dada por la producción real dividida para la capacitación efectiva 51h/
109h = 0.47 (47%)
EF =
Capacidad
Perdidas
59h
Perdidas
58h
Diseñada
Planteadas
Evitables
Utilización =
Pr od. Re al
Cap.Electrica
51
51
= 0.468
109
MÓDULO VI
126
APLICACIÓN PRÁCTICA
Una empresa tiene una capacidad diseñada en su línea de chocolates NOGUM de 14500
unidades/hora. la planta trabaja de lunes a viernes operando 8h/d, durante todo el año.
Determine la capacidad diseñada anual, tomando en cuenta que se elabora 52 semanas al
año.
Los tiempos programados por perdidas planeadas son de 4.50 horas semanales, debido a
los controles de calidad, muestreo del producto, mantenimiento, entre otros.
Los tiempos por pérdidas evitables son de 2.5 horas en promedio semanales: esto es por
fallas en el sistema productivo, calidad del producto, impuntualidad e inasistencia y
ausentismo del personal.
Determinar: a) Capacidad Diseñada, b) Capacidad Efectiva, c)Capacidad Real, d)
Utilización, e) Eficiencia.
Fase Cuatro: EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
La palabra control ha sido mal interpretada y frecuentemente asociada con castigo,
restricciones. En administración, aún es utilizada en un sentido amplio; guiar y regular las
actividades de la empresa, a fin de garantizar el logro de los objetivos deseados. Si todo
sucediese exactamente de acuerdo con lo que fue planeado, no habría ninguna necesidad
de control. Existe control exactamente porque siempre una cosa sale diferente de lo que fue
planeada.
El control es una función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño, para
asegurar que la empresa alcance sus objetivos. Las tarea del control es verificar si todo esta
haciéndose de conformidad con lo que esta planeado y organizado, de acuerdo con las
ordenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su
repetición.
Todo control tiene como fin:
a.
b.
Corrección de fallas o errores. El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea
en la planeación o en la ejecución y señalar las medidas correctivas.
Prevención de nuevas fallas o errores. Al corregir las fallas o errores, el control
señala los medios para evitarlos en el futuro.
El control pues, es importante en la medida en que se asegura que aquello que fue
planeado y organizado realmente alcanzo los objetivos pretendidos. Es un certificado de que
las cosas se ejecutaron de acuerdo con los planes, esquemas y con las ordenes
transmitidas.
Concepto: Control de Producción
El control de la producción, es la última fase de la Planeación y Control de la Producción,
que acompaña, evalúa y regula a las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
127
que fue planeado y asegurar que se alcancen los objetivos pretendidos.
Después de elaborar el plan de producción, emitidas las órdenes y liberados los recursos,
todos los organismos productivos y los organismos de asesoría comienzan a funcionar
coordinadamente para la ejecución del plan y alcanzar los objetivos. El sistema productivo
comienza a funcionar en la forma integrada. Pero necesita ser controlado para tener la
seguridad de que aquello que fue planeado se ejecuta y que los objetivos se están
alcanzando. Se trata de garantizar la eficiencia y la eficacia del sistema.
El control como gráfica de eficiencia y la eficacia
Planeación de
la Producción
EficienciaEficacia
Ejecución de la Producción
Control de la
Producción
Producto
La eficiencia esta relacionada con la ejecución de la producción, con los métodos y
procesos aplicados y con la utilización de los recursos productivos, mientras que la eficacia
esta relacionada con los objetivos deseados, esto, es, con la cantidad de productos/servicios
producidos por el sistema.
Fases del Control de la Producción
Existen cuatro fases: Determinación de estándares, Evaluación de desempeño,
Comparación del desempeño con el estándar establecido y Métodos de control de la
producción.
a.
Determinación de Estándares
Es la primera fase del control de la producción que establece los estándares o criterios de
evaluación o comparación. Un estándar es una norma o criterio que sirve de base para la
evaluación o comparación de alguna cosa.
MÓDULO VI
128
1.
2.
3.
4.
b.
Estándares de cantidad: volumen de producción, cantidad de existencias de materia
prima o productos acabados, número de horas, capacidad de producción, etc.
Estándares de calidad: control de calidad de materia prima recibida, control de
calidad de la producción, especificaciones de producto, etc.
Estándares de tiempo: o tiempo estándar para productor un determinado producto,
tiempo medio de existencias de determinada materia prima, etc.
Estándares de costos de producción, costo de venta, costo por guardar en
existencias, etc.
Evaluación del desempeño
Es la segunda fase del control de la producción y tienen como fin evaluar lo que se esta
haciendo, monitoreando y acompañando.
c.
Comparación del desempeño con el estándar establecido
Es la tercera fase del control de la producción, que compara el desempeño con lo que fue
establecido como estándar de comparación, para verificar si hay desviación y variación, esto
es, si hay errores o falla en relación al desempeño deseado.
En realidad, el control es un proceso cíclico y repetitivo. En la medida que se respete, se
tiende a que las cosas controladas se perfeccionen y se reduzcan desviaciones en relación
con los estándares deseados.
Así, con el pasar del tiempo y repetidos los ciclos de producción, la tendencia del control de
la producción es conseguir el perfeccionamiento del proceso productivo, cualquiera que sea
el sistema de producción utilizado, pero principalmente cuando se trata del sistema de
producción continua y por lotes, ya que el sistema de producción por pedido no siempre
involucra un proceso de producción repetitivo.
El control como proceso cíclico
1
Determinación de
Estándares.
Evaluación
desempeño
Medida correctiva
4
Comparación
desempeño
del
del
2
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Estándares de
Estándares de
cantidad
Volumen de producción
Nivel de existencia
No. De horas trabajadas
Estándares de
calidad
Control de materias primas
Control de P.A
Rectificaciones del producto
Estándares de
tiempo
Tiempo estándar de proa
Tiempo medio existencias
Estándares de rendimiento
Estándares de
costo
Costo de producción
Tiempo por guardar existencia
Costo estándar
129
Control
d) Métodos de Control de la Producción
El control de la producción utiliza diversos métodos para acompañar y monitorear las
actividades de producir: control visual, total, por demostraciones, por excepción y
autocontrol.
Control Visual: aunque poco valorizado en la teoría, es, en la práctica, el método de control
que más se utiliza. En las empresas pequeñas y medianas es común la utilización del
control visual para evaluar la carga de máquinas y el volumen de material que trabajará
cada máquina.
Control Total: Es el control global, más amplio y abarcador. Como el propio nombre lo
indica, envuelva todos los artículos, para comparar la cantidad programada y la cantidad
realizada.
Tiene la ventaja de asegurar el control continuo de todos los artículos, sin embargo, debe
tener la practicidad suficiente para no insumir demasiado tiempo y no costar caro.
Control por demostración: Es un control parcial que se hace mediante muestras
escogidas al azar, esto es, aleatoriamente. Se trata, por tanto, de un control que utiliza la
técnica estadística de demostraciones. Consiste en verificaciones sistemáticas u
ocasionadas de determinados artículos.
MÓDULO VI
130
Control por excepción: está basado en el principio de excepción. Se efectúa sobre las
desviaciones o discrepancias, errores o fallas, excepciones o anormalidades que ocurren.
Así, todo lo que sucede de acuerdo con la planeación hacen todas las comparaciones, pero
el control sólo se centra en aquello que se desvía de los estándares esperados. Se hacen
todas las comparaciones, pero el control solo se centra en aquello que escapa de lo previsto
o planeado. Apenas interesa controlar los aspectos excepcionales para no dispersar la
atención del controlador sobre todos los aspectos que funcionan normalmente.
Control Visual
Control Total
METODOS
CONTROL DE
LA
PRODUCCION
Control por
demostración
Control por
excepción
Autocontrol
Autocontrol: es un control que efectúa el propio organismos involucrado en la ejecución
de lo que fue planeado y programado y no por terceros. La preparación de los datos y la
comparación de los artículos realizados con lo que se programó la hacen los propios
responsables de la ejecución. La ventaja del autocontrol es que concientiza y
responsabiliza cada área por la acción correctiva cuando es necesario y nunca depende de
un organismo extraño para hacerlo.
EL CONTROL DE EXISTENCIAS
Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para
poder funcionar. Estos insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y
transformados en salidas o resultados (producto o servicio) que retornan al medio ambiente.
La eficiencia del sistema pierde eficiencia cuando sus insumos o entradas tardan en llegar,
por cualquier motivo, lo cual provoca detenciones o esperas de los subsistemas. Pero el
sistema que tiene más entradas que salidas, o sea, el sistema que acumula insumos por
temor a demorarse por falta de ellos, también pierde eficiencia; pues tiene exceso de
recursos no utilizados. Así, la escasez o exceso de insumos o entradas constituyen
extremos que deben evitarse en cualquier sistema de producción.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
131
La bodega, el subsistema de producción y depósito como fuentes de existencia.
Proveedores
Bodega
de
Materia
Prima
SUBSISTEMA DE
PRODUCCION
Depósito
de
Prod.
Acabados
Clientes o
Consumidores
El subsistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio ambiente pierde
eficacia. Y cuando sus salidas son mayores de lo que demanda el medio ambiente, tienden
a quedar retenidas dentro del sistema, aguardando el momento de ser liberadas.
Como sistemas abiertos, las empresas buscan continuamente mantener niveles de
existencias de Materia prima, adecuados a sus necesidades y de productos acabados a las
del medio ambiente.
Las existencias de la empresa generalmente se localizan en la bodega (materia prima), en el
depósito final (productos acabados) y en proceso en el subsistema de producción
(materiales en proceso o materiales semiacabados)
Una empresa con bajos niveles de existencias de materia prima corre el riesgo constante de
parar cada vez que un proveedor se retrase en las entregas. Por otro lado, una empresa con
elevados niveles de existencias de materia prima tal vez esté perdiendo dinero al impedir
que su capital de intereses inmediatos. El control de existencias procura mantener los
niveles de existencias dentro de los límites adecuados a las necesidades de la empresa y a
las demandas del mercado.
Concepto de Existencias
Guardar en existencias es almacenar algo para su futura utilización. Si se utilizará mucho
tiempo después, su período en bodega será prolongado: ocupa espacio alquilado o
comprado, requiere personal, significa capital muerto, necesita ser asegurado contra
incendio o robo, etc. En otras palabras, tener existencias es tener gastos de
almacenamiento. Sin embargo, si la utilización fuese inmediata, probablemente no habrá
tiempo para almacenar, lo que podría acarrear paralización en caso de que ocurra cualquier
atraso en el abastecimiento.
Las dos situaciones extremas son indeseables y deben evitarse. El gran secreto es conocer
MÓDULO VI
132
el término medio aplicable a todos los artículos de existencias.
Artículo de existencias es cualquier materia prima, material, componente, herramienta o
producto acabado. Mientras más complejo o diversificado sea el producto final, tanto mayor
será la diversidad de artículos almacenados y más complicado será el control de
existencias.
Proveedor es la empresa que produce o comercializa los insumos necesarios para el
proceso productivo. Auxiliar o proveer constituye el acto de proporcionar la entrada de los
insumos o artículos necesarios para el funcionamiento de la empresa.
La finalidad de las existencias son las siguientes:
a)
-
Garantizar el funcionamiento de la empresa, neutralizando los efectos de:
Demora o atraso de la producción
Racionamiento de la previsión
Riesgos de dificultadas en la provisión.
b) Realizar economías de escala:
- A través de compra o producción de lotes económicos
- Por la flexibilidad de los procesos productivos.
La responsabilidad por las existencias se diluye por toda la empresa y por casi todos los
niveles jerárquicos de su administración. La dirección casi siempre se preocupa sólo por el
volumen global de existencias, sin atenerse a detalles sobre las existencias específicas de
cada artículo. Corresponde a los gerentes y jefes la responsabilidad por el control específico
de cada artículo de existencias.
Tipos de existencias
Las existencias casi no se quedan en la bodega o depósito. Se distribuyen entre las diversas
secciones productivas, en la medida que la MP son procesadas y transitan de una sección a
otra, como materiales semiacabados (partes del producto) y como materiales acabados (que
son los componentes que después del montaje serán el producto acabado). Así, en un
extremo tenemos la materia prima, en vías de procesamiento, los materiales en proceso y
los materiales semiacabados, y en el otro extremo en el producto acabado.
Existen cinco tipos de existencias:
1.
Existencias de materias primas
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
2.
3.
4.
5.
133
Existencias de materiales en proceso o en tránsito de una sección a otra.
Materiales semiacabados, esto es, guardados después de algunas operaciones y
que serán transformados en uno o más productos.
Materiales acabados o componentes, que son piezas aisladas y submontajes.
Existencias de productos acabados.
Además de las existencias iniciales (MP) y de las existencias finales (PA) hay existencias
intermedias también llamadas existencias en tránsito o materiales en proceso. Las órdenes
que disponen el movimiento de los materiales en existencias en todas estas situaciones
pueden ser resumidas así:
El movimiento de materiales dentro de la empresa se hace a través de órdenes: Orden de
compra (OC), requisición de materiales (RM), Orden de producción (OP) y orden de montaje
(OM).
Tipos de existencias
Bodega
Existencias
de
Materias
primas
Preparació
n
Moldeamient
o
Montaj
e
Acabad
o
Existencias de:
 Materiales en proceso
 Materiales semiacabados
 Materiales acabados (componentes)
Sistema de control de existencias
Existen varios sistemas de control de existencias, cada cual con sus características,
ventajas y limitaciones. No obstante tres sistemas básicos sobresalen:
 Sistema de cajones o existencias mínimas
 Sistema de renovación periódica
 Sistema de existencias para fines específicos.
Depósito
Existencias
Producto
Acabado.
MÓDULO VI
134
Movimiento de materiales
Bodega
de
Mat.
Prima.
Exist.
Mat.en
proceso
Exist.
Mat.
Semiacab
.
Exist. De
Mat.
Acabados
Depòsito
de Prod.
Acabados
Ficha de Existencias
La ficha de existencias, es un documento que sirve para controlar y analizar las existencias.
Existe una enorme variedad de fichas de existencias, con diferentes tipos de información.
Existen también innumerables esquemas que tienden a facilitar su uso, como tambores
rotativos, ficheros móviles, Kardex, cuadros, etc. Cada empresa define sus fichas de
existencias de acuerdo son sus necesidades específicas. Sin embargo, las principales
informaciones que una ficha de existencias debe poseer son las siguientes:
a.
b.
c.
d.
Disponibilidad del artículo
Valor monetario de las existencias y costo de cada artículo
Rotación de existencias de acuerdo con la emisión de pedidos por reposición.
Permitir identificar desviaciones o pérdidas de material.
Las fichas de existencias pueden tener cuatro niveles de información:
Primer Nivel: incluye la información sobre entradas (material recibido) y saldo en
existencias (entradas/salidas). Es el nivel más elemental y simple de ficha de existencias.
Sin embargo, es el que se encuentra más frecuentemente. Es el nivel de información que
tiene poca utilidad por la planeación y control de la producción o para la planeación de
compras, pues no permite el análisis productivo o previsiones sobre el futuro
comportamiento del artículo, a no ser que se proceda a una exhaustiva y sistema de
computación de cada ficha de existencias. El saldo en existencia de un determinado artículo
puede ser aparentemente grande en la ficha de existencias, pero insuficiente para abastecer
las ordenes de producción que están por venir; la ficha de existencias no permite ver si
habrá falta de artículo. Si el saldo de existencias fuese pequeño o nulo, la FE tampoco
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
135
indica cuándo se recibirá material.
Segundo Nivel: Incluye información sobre la cantidad de material encargado, recibido,
entregado y el saldo en existencias.
Tercer Nivel: Incluye información sobre la cantidad de material encargado, recibido, saldo a
recibir reservado para operaciones específicas y el saldo en existencias.
Cuarto Nivel: Proporciona un sistema doble que involucra las siguientes informaciones:

Cantidad de material encargado

Cantidad de material reservado

Saldo disponible

Salidas

Saldo en existencia
La ficha de existencia con información en el nivel cuatro proporciona excelente ayuda a la
planeación y control de la producción y a la planeación de compras, pues permite conocer la
cantidad de material encargado, recibido, reservado y disponible, además de las salidas y
saldo de existencias (el cual no siempre está disponible.
Dentro de este nivel tenemos tres métodos:

Método promedio ponderado

Método PEPS O FIFO

Método UEPS o LIFO
Método Promedio Ponderado
MÓDULO VI
136
Es aquel método donde se registran todos los ingresos, egresos y devoluciones de materias
primas, productos en proceso o productos acabados, y estos se valoran con el último precio
unitario promedio establecido.
Pasos para el registro del Método promedio ponderado.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El inventario inicial se registra en las columnas de existencias.
Después de cada registro es necesario establecer un nuevo precio unitario.
Las compras se registran en las columnas de ingresos.
Las compras incrementan el saldo del inventario
Las devoluciones en compras se registran en la misma columna de compras pero
utilizando un color diferente o encerradas en un circulo.
La última cantidad de existencias así como el valor respectivo equivale al inventario
final.
Las ventas se registran en la columna de egresos
Las ventas disminuyen el saldo del inventario
Las devoluciones en ventas se registran en la misma columna de ventas
identificándolas con otro color de tinta o mediante un círculo.
Las ventas se registran con el último precio promediado.
EJERCICIO
La empresa XY realiza las siguientes actividades para un determinado lote de producción
para el producto Z.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Saldo inicial 100 unidades a $.90,00 cada una.
Compra según factura 130LT de 600 unidades a $.95,00 cada una.
Compra según factura 315TA de 450 unidades a $. 97,00 cada una.
Según orden de requisición No. 001 se solicitan 800 unidades a $.140,00 cada una.
Compras según factura 127LT de 500 unidades a $.95,00 cada una
De la última compra se devolvieron 60 unidades por encontrarse en mal estado.
Según orden de requisición No. 002 se solicitan 280 unidades a $140.00 cada una.
De la última requisición se devuelven 100 unidades por encontrarse en malas
condiciones.
Compra según factura 615 MB de 800 unidades a $.98,00 cada una.
De la última compra se devolvieron 110 unidades por encontrarse en mal estado.
Según orden de requisición No. 003, se solicitan 520 unidades a $.140,00 cada una.
De la última requisición se devuelven 110 unidades.
Para llevar a efecto el registro en el respectivo Kardex, en primer lugar se tiene que registrar
en el libro diario.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
137
LIBRO DIARIO
FECHA DESCRIPCION0
En. 2
PARCIAL DEBE
HABER
-1COMPRAS
57.000,00
IVA EN COMPRAS
6.840,00
63.840,00
BANCOS
v/r por la compra de 600 $. 95,00
unidades, según factura
130LT.
-2COMPRAS
Ene.3
IVA EN COMPRAS
BANCOS
43.650,00
5.238,00
48.888,00
v/r por la compra de 450
unidades S/F No. 315 T.A. $.97,00
-3REQUISICIÓN
MATERIA PRIMA
Ene.4
112.000,00
v/r
por
orden
de
producción No. 001 de
800 unidades.
$.140,00
112.000,00
-4COMPRAS
Ene.5
IVA
47.500,00
BANCOS
5.700,00
MÓDULO VI
138
v/r por compra de 500
unidades S/F No. 127 LT.
-5-
53.200,00
$. 95,00
BANCOS
Ene.6
DEV. COMPRAS
8.512,00
IVA EN COMPRAS
7.600,00
v/r por devolución de 80
unidades por encontrarse
en mal estado.
-6-
912,00
$. 95,00
REQUISICIÓN
MATERIA PRIMA.
Ene.7
v/r por requisición No. 002
de 280 unidades a
39.200,00
39.200,00
-7-
$.140,00
DEV. REQUISICIÓN
MATERIA PRIMA
Ene.8
v/r por devolución en
requisición No. 002 de 100
unidades.
14.000,00
14.000,00
$.140,00
-8COMPRAS
IVA EN COMPRAS
BANCOS
Ene. 9
v/r por compras según
factura 615 MB de 800
unidades a
78.400,00
9.408,00
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
-9BANCOS
139
87.808,00
$. 98,00
DEV. EN COMPRAS
IVA EN COMPRAS
v/r por devolución de 110
unidades
Ene.10
12.073,60
-10-
10.780,00
REQUISICIÓN
MATERIA PRIMA
1.293,60
$.98,00
v/r
por
orden
de
requisición No. 003 de 520
unidades
Ene.11
-11-
72.800,00
DEVOLUCIÓN POR REQ.
REQUISICIÓN
72.800,00
$.140,00
v/r por devolución de
orden de producción No.
003 de 110 unidades.
15.400,00
15.400,00
$.140,00
MÓDULO VI
140
MÉTODO PROMEDIO PONDERADO
Unidad de Medida:Existencias máximas:
Precio de Venta:Existencias mínimas:
FE
C.
DESCRIP
CION
Saldo
inicial
INGRESOS
Ca
nt.
P.U
nt.
600 95
Compra
S/F
No. 450 97
130 LT
Compra
500 95
S/F
No.
315 TA
(95)
(80
Requisició )
n No. 001
Compra
S/F
No.
127 LT
98
800 (98)
Devolució
n
en (11
0)
compras
Requisició
n No. 002
Devolució
n
en
requisición
Compra
V/Tot
al
EGRESOS
Ca
nt.
P.U
nt.
V/Tota
l
Ca
nt.
P.U
nt.
V/Tot
al
90,0
100 0
9000
57.00
0
43.65
800 93.3
0
5
(10
0)
94.2
700 9
66000
74.680 115 93.3 10965
0
5
0
95.3
350 4
33370
47.50
0
280
(
7.600
)
EXISTENCIAS
95.1
6
(95.
15)
520
78.40
0
(11 96.6
0)
8
(10.7
80)
(96.
68)
26.644
.80
(9.515)
95.1
850 4
80870
95.1
770 6
73270
95.1
490 5
46625
50.273
.2
95.1
,6
590 5
(10.63
56140
139 96.7 .2
4,8)
0
9
13454
128 96.6 0.2
0
8
12376
96.6
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
S/F
No.
615 MB
Devolució
n
en
compras
Requisició
n No. 003
Devolució
n Requis.
No. 003
141
760 9
0.2
96.6
870 9
73486
.6
84121
.4
MÓDULO VI
142
MÉTODO PEPS O LIFO
Es otro de los métodos de registro de materias primas, productos en proceso o productos
acabados, es el conocido con el nombre de PEPS , termino compuesto de las iniciales de
las primeras palabras PRIMERAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR, letras de las
palabras en inglés FIRST IN FIRST = OUT.
En las requisiciones o ventas egresan las materias primas, productos en proceso o
productos terminados en su orden de entrada, es decir las ingresaron primero serán las
primeras en egresar, quedando en inventario las que llegaron al último.
Cuando los precios tienden a subir el inventario final al utilizar el método PEPS se
sobreestima toda vez que las mercaderías, materias primas, productos en proceso o
productos terminados en existencias corresponden a las de precio más elevado.
Cuando los precios tienden a bajar el inventario final es subestimado por cuanto las
mercaderías, materias primas, productos en proceso o productos terminados ingresan con
precios más elevados y quedan en el inventario las de precio más bajo.
PASOS PARA EL REGISTRO DEL MÉTODO PEPS
1.
Los ingresos, existencias y devoluciones se registran en la columna prevista para el
efecto, con el mismo procedimiento seguido por el método promedio ponderado.
2.
El inventario se registra separando la cantidad con
correspondiente. El valor total del inventario se registra al final.
3.
Para registrar los egresos que se producen por requisición o ventas se comienza
egresando las cantidades que se encuentran en primer lugar del inventario, luego las
que están en segundo lugar y así sucesivamente.
4.
Las devoluciones en compras se registran con el mismo precio de adquisición de
acuerdo a las normas establecidas por el Método Promedio ponderado, identificando
con círculos, otra tinta o en paréntesis.
5.
Las devoluciones en ventas se valoran con el último precio unitario del inventario
para poder sumar, la devolución con la mayor cantidad y el valor que se ubican al
final.
su
precio
unitario
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
143
MÉTODO LIFO O PEPS
Unidad de Medida:Existencias máximas:PAG. 1-2
Precio de Venta:Existencias mínimas:
FEC.
DESCRIPCION
INGRESOS
Cant.
Ene.1
Saldo inicial
En.2
Compra S/F
130 LT
En.3
En.4
En.5
En.6
En.7
Compra S/F
315 TA
Requisición
001
Compra S/F
127 LT
Devolución
compras
Requisición
002
P.Unt.
EGRESOS
V/Total
Cant.
V/Total
Cant.
100
No.
No.
600
450
95
97
57.000
43.650
No.
No.
en
500
(80)
95
(95)
100
90
600
95
100
90
600
95
950
97
109.650
33.950
-
600
95
57000
-
100
97
9700
350
97
350
97
500
97
350
97
420
95
70
97
420
95
170
97
420
95
(100)
97
(97)
27160
(9700)
V/Total
9.000
9000
280
en
90
90
(7.600)
No.
P.Unt.
100
47.500
En.8
Devolución
requisición
P.Unt.
EXISTENCIAS
66000
81450
73.950
46.690
53.390
Compra S/F No.
615 MB
En.9
800
98
78.400
170
97
420
95
MÓDULO VI
144
En.10
En.11
Devolución
compras
en
Requisición No.
003
Devolución
Requis. No. 003
(110)
(98)
(10.780)
800
98
134.790
170
97
420
95
690
98
124.000
-
170
97
16490
-
-
350
95
33250
70
95
690
98
74.270
-
-
-
70
95
690
98
100
97
110
97
10670
84.940
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
145
MÉTODO UEPS O LIFO
El nombre de este método es tomado de las iniciales de cuatro términos en español
ÚLTIMAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR (UEPS), O de los términos en inglés LAST
IN FIRST OUT (FIFO).
Los ingresos de mercaderías, materias primas, productos en proceso o productos
terminados con los nuevos precios se registran en forma similar que el método PEPS. La
variación radica en los egresos en donde se registran las mercaderías, materias primas,
productos en procesos o productos acabados aquellos que llegaron al último, luego las
penúltimas, las antepenúltimas y así sucesivamente. Cuando los precios tienden a subir el
inventario final estará subestimado ya que egresaron las mercaderías, MP, Productos en
procesos y PA más caros y quedan en existencia las más baratas, en cambio cuando los
precios en el mercado tienden a bajar, el inventario final estará sobreestimado, ya que se
egresa las mercaderías más baratas y quedan en inventario las más caras. El método UEPS
se utiliza especialmente para aquellos productos que están de moda, se venden más pronto
los productos adquiridos últimamente y quedan en stock los obsoletos.
PASOS PARA EL REGISTRO DEL METODO UPES
1.
Los ingresos, egresos, existencias y devoluciones se registran en las columnas
previstas para el efecto.
2.
Al ingresar una mercadería, materia prima, productos en proceso o productos
terminados con un nuevo precio se registra en forma similar al método PEPS.
3.
Para registrar los egresos que se producen por ventas o requisiciones se empieza
egresando las cantidades que se encuentran en último lugar, luego las anteriores y
así sucesivamente hacia arriba.
4.
Las devoluciones en compras se registran en forma similar que el método PEPS.
5.
Las devoluciones en ventas o requisiciones se registran igual que el método PEPS.
6.
No se pueden unir precios iguales cuando existe uno diferente entre los dos, en
cambio, si dos precios iguales se encuentran al final del inventario se suman entre si.
7.
Al igual que los métodos estudiados el inventario final de mercaderías se obtiene
registrando los valores de los inventarios de las diferentes mercaderías, materias
primas, productos en proceso o productos terminados.
MÓDULO VI
146
METODO FIFO O UEPS
Unidad de Medida:Existencias máximas:
Precio de Venta:Existencias mínimas:
FEC.
INGRESOS
DESCRIPCION
Cant.
Ene.1
Saldo inicial
En.2
Compra S/F
130 LT
En.3
En.4
En.5
En.6
En.7
Compra S/F
315 TA
Requisición
001
Compra S/F
127 LT
Devolución
compras
Requisición
002
P.Unt.
EGRESOS
V/Total
Cant.
V/Total
Cant.
100
No.
No.
600
450
95
97
57.000
43.650
No.
No.
en
500
(80)
95
(95)
100
90
600
95
100
90
600
95
450
97
100
90
650
95
33.250
250
95
-
-
100
90
750
95
100
90
670
95
100
90
390
95
100
90
490
95
(100)
95
(95)
26.600
(9500)
V/Total
9.000
43.650
280
en
90
97
(7.600)
No.
P.Unt.
450
47.500
En.8
Devolución
requisición
P.Unt.
EXISTENCIAS
66000
109.650
32.750
80250
72.650
46.050
55.550
Compra S/F No.
615 MB
En.9
800
98
78.400
100
90
490
95
800
98
133.950
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
En.10
En.11
Devolución
compras
en
Requisición No.
003
Devolución
Requis. No. 003
(110)
(98)
(10.780)
520
(110)
98
(98)
50.960
(10780)
147
100
90
490
95
690
98
123.170
100
90
-
490
95
170
98
72.210
100
90
-
490
95
280
98
110
97
82.990
MÓDULO VI
148
INCIDENCIA DEL INVENTARIO FINAL EN LA GANANCIA BRUTA EN
VENTAS
Al utilizar los tres métodos paralelamente se obtienen resultados diferentes.
La variación del inventario final de mercaderías, materias primas, productos
en proceso o productos terminados, inciden directamente en la determinación
de la ganancia bruta y consecuentemente en la ganancia neta. A mayor
inventario final se obtienen mayores utilidades; a menor inventario final se
obtienen menores utilidades.
En el siguiente período el inventario final se convierte en inventario inicial y se
produce la compensación del incremento o disminución de la ganancia bruta
en ventas.
A mayor inventario inicial se produce una menor utilidad; a menor inventario
inicial se produce mayor utilidad.
INVENTARIOS FINALES:
METODOS
PROMEDIO
PEPS
UEPS
UNIDADES
870
70
PRECIO
VALOR
UNITARIO
TOTAL
96.69
84.121.40
95.00
690
98.00
110
97.00
100
90.00
490
95.00
280
98.00
84.940
82.990
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
149
CUADRO COMPARATIVO FINAL:
METODOS
PROMEDIO
Ventas netas
PEPS
133.048.60
UEPS
132.230
134.180
Inventario Inicial
9.000
9.000
9.000
+ Comp. Netas
208.170
208.170
208.170
= Disp. Vend.
217.170
217.170
217.170
84.940
82.990
Inv. Final
Cost. Vta.
Ganancia Neta
84.121,40
133.048.60
0
132.230
134.180
0
Conclusión: según los resultados obtenidos en la aplicación con los tres métodos, se
determina que el método PEPS tiene un inventario final mayor que los otros dos métodos,
siendo el de mayor significación rentable para la empresa.
Aplicación Práctica: en una empresa de la localidad, aplicar un ejercicio con los tres
métodos para el control de existencias, estudiados en la presente guía.
3. PROCESO DETOMA DE DECISIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION
La Teoría de la toma de decisiones proporciona un marco de referencia para el análisis de
una amplia variedad de problemas administrativos. El marco de referencia establece:


Un sistema de clasificación de los problemas de decisión, basado en la cantidad de
información que está disponible respecto al problema
Un criterio de decisión, o sea una medida de la “ bondad” de una decisión para cada tipo
de problema
En la administración existen ciertos tipos de problemas en los que no es posible obtener
muestras (información objetiva), para estimar ciertas características de la población. Es
necesario recurrir a la información de un persona (información subjetiva). En otros términos,
la teoría de decisiones trata de las decisiones contra la naturaleza, esto se refiere a una
MÓDULO VI
150
situación en la que el resultado (rendimiento) de una decisión, depende de la acción de otro
jugador (naturaleza). Por ejemplo, si la decisión es llevar paraguas o no, el rendimiento
(mojarse o no) depende de la acción que realice la naturaleza.
3.1. DEFINICIÓN O GENERALIDADES:
La toma de decisiones se define como el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores
que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.
El análisis y toma de decisiones sobre problemas en la producción, es el caso donde algo o
toda la información relevante no se conoce con certeza en el momento en que la decisión
debe tomarse.
El análisis de decisiones es la técnica utilizada para ayudar a los administradores a escoger
la "mejor" secuencia de decisiones en este tipo de problemas
Se resuelven según:
 Información Perfecta: La toma de decisiones se la realiza en condiciones de certeza.
Se conocen los datos (disponibilidad completa); Es decir es aquella en la que se sabe
cuál es el estado de la naturaleza en el que se desarrolla.
 Información Imperfecta o Parcial: Cuando no se conoce la información, o no se tiene
datos reales y seguros son de dos tipos:
a-
Decisiones con riesgo: Existe una disponibilidad intermedia de datos, los datos
se representan a través de las funciones de probabilidad.
b-
Decisiones con incertidumbre: No se dispone de datos
b.1.
No se conoce los datos y no se puede determinar una función de probabilidad
b.2.
Si el decisor además tiene un oponente inteligente se formularán teoría de juegos
OBSERVACIONES:
 El propósito de la teoría de decisiones es incrementar la probabilidad de obtener buenos
resultados en un mundo de incertidumbre.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
151
 El "Decisor", es el individuo o conjunto de individuos, que tienen la responsabilidad de
comprometer o asignar recursos de una organización de una organización.
 La calidad de la decisión dependerá de si esta es o no consistente con las alternativas,
información y preferencias del decisor.
A.
DECISIONES CON RIESGO.
La teoría de decisiones proporciona alternativas de enfoques, para los problemas que
carecen de certeza total. Uno de dichos tratamientos se llama “Decisiones bajo Riesgo”.
Cuando Hablamos de “decisiones de riesgo” nos referimos a la clase de problemas
de decisiones para los cuales hay más de un estado de la naturaleza y para los que
tomamos la suposición de que el que toma la decisión puede estimar la probabilidad
con la que ocurrirá cada estado de la naturaleza.
Esto se da cuando las decisiones a futuro no dependen de lo que se tiene ahora: se
las conoce cono evaluación de alternativas de una sola etapa, dentro de las cuales
existen varios criterios:
CRITERIOS:
Valor esperado
Valor esperado y varianza combinados
Nivel de aceptación conocido
Ocurrencia más probable de un estado futuro
OTROS CRITERIOS:
Existe Evaluación de Alternativas de múltiples etapas, como son los árboles de decisiones
B.
DECISIONES CON INCERTIDUMBRE.
Los criterios se diferencian por el grado de "conservador", que asuma el decisor, este
es, según asuma una posición entre optimista y pesimista, existen varios criterios.
3.2. CRITERIO DE VALOR ESPERADO
Si se busca maximizar el beneficio esperado o minimizar el costo esperado. Se supone que
le procedimiento de decisión se repite un número suficientemente grande de veces. La
esperanza implica que la misma decisión debería repetirse un número suficientemente
grande de veces antes de obtener el valor neto calculado por la formula de esperanza.
Si X es ganancia: Seleccionar la alternativa de valor máximo
Si X es pérdida:
Seleccionar la alternativa de valor mínimo
MÓDULO VI
152
EJEMPLO:
Dada la información de unidades vendidas y sus respectivas probabilidades:
1-
Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades no
vendidas se descartan y se consideran como egresos o pérdida.
2-
Elaborar la tabla de ganancias esperadas. ¿Qué nivel de inventario recomendaría?
INFORMACIÓN
UNIDADES
PROBABILIDAD
VENDIDAS
VENTA
25
0.15
26
0.30
27
0.40
28
0.15
El costo unitario de producción es de $ 5,00 dólares
El precio de venta es de $ 10 dólares
SOLUCIÓN:
1.
Tabla de Ganancias Condicionales:
Cálculos matemáticos para armar la 1 tabla de ganancias:
Suma
Oferta
Diferen
Cálculos matemáticos
(( ))
Total
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
153
Demand. Unidades producidas
25 – 25
((25(10)-25(5)) -------
25 – 26
( ( 25(10)- 25(5) ) – 1(5) 125
5
25 – 27
( ( 25(10)- 25(5) ) – 2(5) 125
10
25 - 28
( ( 25(10)- 25(5) ) – 3(5) 125
15
125
125 nivel de venta
120 perdida
115 Perdida
110 perdida
125 se vende lo
ofertado
130 nivel de venta
26 – 25* ((25(10)-25(5))
125
26 – 26
( ( 26(10)- 26 (5) )
130
26 – 27
( ( 26(10)- 26(5) ) – 1(5) 130
5
26 – 28
( ( 26(10)- 26(5) ) – 2(5) 130
10
27 – 27
( ( 27(10)- 27(5) )
27 – 28
( ( 27(10)- 27(5) ) – 1(5) 135
28 – 28
( ( 28(10)- 28(5) )
135
5
140
125 perdida
120 perdida
135 nivel de venta
130 Perdida
140 nivel de venta
La tabla de ganancias condicionadas nos representa los niveles óptimos de
venta cuando se produce una unidad más o lo que queremos vender o tener
en inventario.
OFERTA
DEMANDA
25
2.
26
27
28
Se produce 25
25
125
120
115
110
26
125
130
125
120
27
125
130
135
130
Se produce 27
28
125
130
135
140
Se produce 28
Tabla de Ganancias Esperadas
Se produce 26
MÓDULO VI
154
Resolución tabla 2 de ganancias esperadas
125x0.15 = 18.75
120x0.15 = 18.00
115x0.15 = 17.25
110x0.15 = 16.50
125x0.30 = 37.50
130x0.30 = 39.00
125x0.30 = 37.50
120x0.30 = 36.00
125x0.40 = 50.00
130x0.40 = 52.00
135x 0.40 = 54.00
130x0.40 = 52.00
125x0.15 = 18.75
130x0.15 = 19.50
135x0.15 = 20.25
140x0.15 = 21.00
25
Demand
Probab. G.Co G.Es
a
ndi
per
26
G.Co
ndi
27
28
G.Es G.Co
per
ndi
G.Es
per
G.Co
ndi
G.Es
per
25
0.15
125
18.75
120
18.00
115
17.25
110
16.50
26
0.30
125
38.50
130
39.00
125
37.25
120
36.00
27
0.40
125
50.00
130
52.00
135
54.00
130
52.00
28
0.15
125
18.75
130
19.50
135
20.25
140
21.00
NIVELES INVENTARIO
125
128.5
129.0
0
125.5
Por lo tanto la mayor ganancia esperada es de 129, por lo que se decidirá por
abastecer u ofertar 27 unidades, esto es dado por el nivel de inventarios
ACTIVIDAD PRÁCTICA
Dada la información de unidades y sus respectivas probabilidades.
a). Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las
unidades no vendidas se descartan y se consideran como egresos.
b). Elaborar la tabla de ganancias esperadas ¿Que nivel de inventario
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
155
recomendaría?
® Precio unitario de producción $ 12 dólares
® Precio de venta el 25% más del precio de producción.
UNIDADES VENDIDAS PROBABILIDAD VENTA
30
0.20
31
0.30
32
0.35
33
0.15
3.3. INTRODUCCIÓN DE LOS MODELOS EVALUATIVOS Y A LOS ÁRBOLES DE
DECISIONES
Un modelo evaluativo refleja juicios subjetivos de quien toma las decisiones acerca de algún
resultado obtenido.
Cuando se relaciona un modelo crítico la certidumbre en un modelo puede ser fácil pero es
complejo cuando el riesgo y los criterios son varios:
3.3.1 CRITERIO ÚNICO DE CERTIDUMBRE
El más simple y práctico es un modelo de evaluación en condiciones de certidumbre; si se
tiene la certeza, la elección será fácil así tenemos que la financiera dos paga intereses al 12
% anual.
Como es lógico la elección será la financiera dos.
En el supuesto que una persona deposite $ 250 a plazo fijo tendrá con la financiera uno ($
270), en tanto que con la financiera dos ($ 280).
F1 = 8 % anual
MÓDULO VI
156
F2 = 12 % anual
Como es lógico, toda persona o empresa requiere o desea sacar el mejor provecho de la
parte económica, como en el caso señalado un beneficio de certidumbre será el interés más
alto.
3.3.2 CRITERIO ÚNICO DE RIESGO
Toda transacción o juego implica un riesgo en el resultado, así tenemos: los juegos de
dados, de cartas, monedas donde los resultados pueden ser condicionales y sus
probabilidades directamente proporcionales.
En tanto que un modelo de evaluación calcula el valor esperado de cada resultado el cual es
igual a la suma de los valores condicionales posibles que se pueda obtener del resultado
Ejemplo Aplicativo
La compañía OIL COMPANY indica los siguientes resultados provisionales y sus
probabilidades (en millones).
ALTERNATIVAS
1. Investigació
n
2. Desarrollo o
investigación
3. Estudio
intensivo
PRECIOS
BAJOS
PRECIOS
ACTUALES
PRECIOS
ALTOS
POSIBLE
EMBARGO
PROB. 01
PROB. 03
PROB. 04
PROB. 02
-50
0
50
50
150
- 50
100
150
- 500
- 200
0
500
Probabilidades:
1. (0.1) -50 + (0.3) 0 + (0.4) 50 + (0.2) 50
= 25
2. (0.1) 150 + (0.3) - 50 + (0.4) 100 + (0.2) 150 = 70
3. (0.1) -500 + (0.3) -200 + (0.4) 0 + (0.2) 500 = -10
Suman:
95
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
157
3.3.3 VALOR DE LA INFORMACIÓN
Tiene que ver con la información adecuada que llega de cuanto nos cuesta
según el ejercicio anterior “poco”
SUCESOS
POSIBILIDAD
ESTRATEGIA
RESULTADO
TOTALES
Precios bajos
0.1
Investigación
-50
-5
Precios
actuales
0.3
Investigación
0
0
0.4
DesarrolloInvestigación.
100
40
500
100
Precios altos
0.2
Embargo
Estudio Intensivo
=1
Calculo:
(0.1) – 50 + (0.3) 0 + (0.4) 100 + (0.2) 500 = 135 (millones)
3.3.4. VALOR DE LA INFORMACIÓN FINAL
Esta se obtiene restando el valor de la información que esta dada en $ 135 millones de
dólares menos la mejor alternativa en desarrollo e investigación que es de 40 (millones)
siendo el resultado final de $ 95 millones de dólares.
Valor de Información
dólares
135 millones de
Valor Alternativa-riesgo -40 millones de
dólares
Con este resultante de administrador obtiene una información precisa acerca
158
MÓDULO VI
de la mayoría de los sucesos o situaciones reales que se pudieran presentar
en el futuro inmediato.
Es siempre importante contar con investigaciones o nueva información del
mercado con estimación adecuada que le permitan a la empresa llegar a tener
una información con valores creíbles.
3.3.5. SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN
El proceso de la toma de decisiones incluye el escogimiento de alternativas,
seleccionando la más idónea y evaluando el desempeño de está con el logro
de cada objetivo.
Para tomar decisiones se debe seleccionar criterios o alternativas adecuadas,
para ello se consideran maneras diferentes de clasificar los problemas.
1. LA INCERTIDUMBRE DE LOS RESULTADOS
Se incurre bajo decisiones de certeza cuando de conoce con seguridad los
resultados que producirá cada una de las alternativas de decisión.
Se está bajo condiciones de riesgo cuando una decisión alternativa puede
producir más de un resultado y se conoce las probabilidades u oportunidades
relativas de las incurren días de cada resultado.
Un problema decisorio bajo incertidumbre es cuando cada alternativa tiene
más de un resultado posible y no se conoce las probabilidades de ocurrencia.
Con el objeto de guiar el proceso decisorio se usa un procedimiento que
calcula tanto las utilidades para cada alternativa como probabilidades “de
ocurrencia” como probabilidad de obtener esas utilidades. Este
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
159
procedimiento se lo conoce con el nombre de “valor esperado” el mismo que
contiene las siguientes etapas.
1. Seleccionar las alternativas
2. Hacer un listado de posibles resultados para cada alternativa
3. Multiplicar cada una de estas alternativas como resultado de sus
probabilidades de ocurrencia
4. Se suman los resultados obtenidos
5. Repetir los pasos anteriores para cada alternativa restante.
6. Seleccionar la alternativa con el mayor valor esperado en caso de
utilidades o el menor valor esperado en caso de costos.
Adquisición de MaquinariaProbabilidad
1. costo de maquinaria0.4
2. espacio físico0.1
3. Capacidad del Personal0.2
4. Capacidad del personal0.3
1.0
Maximax
Este es optimista y considera el mejor costo y mayor resultado en el caso de
la maquinaria.
Maximin
Este es pesimista y extremadamente planificado, considera su importancia en
tener el menor costo.
Razón Insuficiente
No se sabe nada de las probabilidades y trata por igual las ocurrencias.
160
MÓDULO VI
3.3.6. INDEPENDENCIA ENTRE LAS DECISIONES
Los problemas decisión arios se pueden clasificar en dos.
Estadísticos, Múltiples pasos o secuenciales.
Estadísticos.- centran sus intereses en consecuencias inmediatas en su
decisión sin darle mucha importancia a la forma en la cual las consecuencias
afectan a otras decisiones futuras.
Múltiples Pasos o Secuenciales.- consideran la forma la cual se
interrelacionan entre sí las diferentes decisiones secuenciales.
3.4 DIAGRAMA DEL ÁRBOL DE DECISIONES
El diagrama del árbol tiene tres fases que son:
1. Identificación de decisiones (alternativas) a tomarse según el orden
(secuencia)
2. Identificar los eventos al azar, que pueden presentarse después de cada
decisión.
3. Dibujar un diagrama del árbol que demuestre la secuencia de las
decisiones y los eventos al azar
.
ESTIMACIÓN
a) Obtener un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de cada resultado
b) Obtener un estimativo de las ocurrencias de todos los resultados y
acciones posibles.
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
161
a) Calcular el valor esperado de todas las acciones posibles
b) Seleccionar la acción que ofrezca el valor esperado.
DIAGRAMA
Eventos al
azar o nodos
terminales
Punto
Decisorio
A
Nodos
probabilístico
Nodos de
alternativas
Nodo o
evento
1
Nodo de
decisión
B
EJEMPLO: Practico Desarrollado No.1
La bloquera “PAUCAR” produce 10.000 bloques semanales a un costo de $ 0.50. La
Fabrica tiene la necesidad de incrementar su producción en el 10 % (bloques semanales)
para esto se requieren algunas alternativas.
a) Incrementar el personal en tres obreros o trabajadores con el mismo personal que
elabora (5 obreros), pero con sobre tiempo de dos horas diarias para cada trabajador.
b) Adquirir una mezcladora de un costo de $ 3.620 y la adquisición de moldes por un valor
de $ 180 o caso contrario trabajar con la misma maquinaria.
Con este plan alternativo los dueños de la bloquera requieren saber si comprando la
mezcladora y el contratar trabajadores, la producción crecerá o se mantendrá, ya que con la
actual maquinaria y personal existe la posibilidad de incrementar o mantener el mismo nivel
de producción o disminuir, esperando expandirse en un periodo de tres años.
La probabilidad de decisiones para la primera alternativa es de 0.5 y para la segunda
alternativa es de 0.5.
La probabilidad de los eventos al azar se los indicará de acuerdo a su importancia y
experiencia en el trabajo.
MÓDULO VI
162
Los costos son los siguientes:
Mano de obra directa $ 250 cada trabajador al mes
El costo por hora extra 60 % más de la hora normal
Costos indirectos de fabricación $ 1360.
Administración
$ 1.200
Ventas
Gastos de Operación
Activos Fijos
600
Financieros
3.100
Total
$ 4.900
Muebles y enceres
$ 4.100
Equipo de oficina
3.950
12.350
Maquinaria
Total
Materia Prima Directa
$ 20.400
Arena
$ 780
Arcilla
140
Graba agua
160
90
Total
$ 1.170
Requerimientos
1. Diagramar el árbol de decisión
2. Determinar las unidades producidas y el incremento de unidades
3. Determinar los costos
4. Estimación de los costos y probabilidades
5. Determinar la mejor alternativa
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
163
Ejemplo Práctico Aplicativo
1. Árbol de Decisión
Ver hoja de desarrollo del Árbol de Decisión (Diagrama)
2. Determinar las Unidades Producidas y el Incremento de las Unidades
2.1 10000 unid. Prod --------------- 1 semana
X ------------------------- 52 semanas/ año
= 520000 unid/ año
 + (10 %) 520000 + 52000
 - (10 %) 520000 – 52000
= 572000 Producción aumenta
= 468000 Producción disminuye
3. Determinar los Costos:
COSTO A:
a.1Cálculos Matemáticos
M. P. D. 1170250 x 5T. = 1250 mes
M. O. D.24000*1250 x 12 = 1500015000 año
C. I. F. 1360250 x 3T. = 750
G. OP 4900750 x 12 m = 9000 9000 año
A. F.20400Costo Total MOD.24000 año *
Costo Total51830
MÓDULO VI
164
a.2
M. P D. 1170250 x 5T x 12 = 15000 año
M. O. D.21500*250 / 160 h/mes = 1. 5625 hora de trabajo ( costo)
C. I. F. 13601.5625 + 60 % (0.60) = 0.9375 + 1.5625 = 2.5
G. OP. 49002.5 h/ext. x 2 h/ext. = 5.00 (dólares) total h/ext.
A. F.20400$5.00 x 5trabaj. = 25.00 día
25.00 x 5 x 52 = 6500 año
Costo Total49330
15000 año
6500 año
21500 año *
b.1
M. P. D. 1170250 x 5 x 12 = 15000 * 8h/día x 5 días = 40 h/semana
M. O. D.15000 *
40h/s x 4 semanas= 160h/mes.
C. I. F. 13603620- maquinaria
G. OP.
900+180 - anillos
A. F.204003800
Adq. Maq.3800
Costo Total46630
b.2
M. P. D. 117046630 – 3800 = 42830
M. O. D.15000
C. I. F. 1360
G. OP. 4900
A. F. 20400
Costo Total42830
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
COSTO B.
M. P. D. 117042830 x 3 años/expandirse = 128490
M. O. D.15000
C. I. F. 1360
G. OP. 4900
A. F. 20400
Costo Total42830 x 3 = 128490
4. PROBABILIDADES:
a. 1


51830
CUP 
 0.09
5720000
CUP 
a.2
51830
 0.10
520000

CUP 
49330
 0.09
572000
CUP 
51830
 0.09
52000
CUP 
b.1
49330
 0.11
468000
CUP 
C.T
Unid . Pr od.
165
MÓDULO VI
166
CUP 
46630
 0.08
572000
CUP 
46630
 0.09
520000
b.2

CUP 
42830
 0.07
572000
CUP 
42830
 0.08
572000
CUP 
42830
 0.09
468000
B.
CUP 
128490
 0.22
572000
CUP 
128490
 0.25
520000
CUP 
128490
 0.27
468000
COSTO TOTAL:
U.P x C.U.P. x Prob.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
a.1
572000 x 0.09 x 0.6 = 30888
52000 x 0.10 x 0.4 = 20800
a.2
572000 x 0.09 x 0.5 = 25740
520000 x 0.09 x 0.3 = 14040
468000 x 0.11 x 0.2 = 10296
b.1
572000 x 0.08 x 0.7 = 32032
520000 x 0.09 x 0.3 = 14040
b.2
572000 x 0.07 x 0.5 = 20020
520000 x 0.08 x 0.3 = 12480
468000 x 0.09 x 0.2 = 8424
B.
572000 x 0.22 x 0.4 = 50356
520000 x 0.25 x 0.4 = 52000
468000 x 0.27 x 0.2 = 25272
5. Determinar el Costo Estimado y la Mejor Alternativa
Ca2 = 50076 (0.5) = 25038
Cb2 = 40924 (0.5) = 20462
CA = 0.5 (50076) + 0.5 (40924)
167
MÓDULO VI
168
= 25038 + 20462
= 45545
CB = 127.608
Respuesta Final: la mejor alternativa de la empresa por sus costos es el
costo menor, ósea el de b2, esto es manteniendo igual maquinaria en la
empresa. Para lo cual se elabora el diagrama grafico, que se describe a
continuación.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Diagrama del Árbol de Decisiones de la Empresa “PAUCAR”Cálculos de Costos
Unid. Produc.
572000
520000
Costo Unit.
Probabilidad
Costo Total
0,09
0,10
0,6
0,4
30888
20800
$ 51688
572000
520000
468000
0,09
0,09
0,11
0,5
0,3
0,2
25740
14040
12296
$ 50076
572000
520000
0,08
0,09
0,7
0,3
32032
14040
$ 46072
572000
520000
468000
0,07
0,08
0,09
0,5
0,3
0,2
20020
12480
8424
$ 40924
572000
520000
468000
0,22
0,25
0,27
0,4
0,4
0,2
50356
52000
25272
$ 127608
169
MÓDULO VI
170
$ 51830
a1
Cont. personal
a
Constante
Disminuye
$ 49330
0,5
Igual personal personal
Aumenta
a2
Aumenta
Constante
Disminuye
$ 46630
A
Aumenta
Constante
b1
Adquis. Maq.
Disminuye
0,5
Igb
ual Maquinaria
b
$ 42830
Aumenta
1
b2
Constante
Disminuye
$ 128490
3 años expansión
Aumenta
Constante
B
Disminuye
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
171
APLICACIÓN PRÁCTICA: (tarea para el estudiante)
La empresa TAPIA S. A. opera en el mercado con la comercialización de
maderas, y tiene una sección de aserrado de madera. La misma que esta
compuesta por dos aserradoras manuales que están operadas por 4 obreros y
actualmente cortan 200 tablones semanalmente, laborando 5 días a la
semana (lunes a viernes), durante las 52 semanas laborables al año.
Se presente un contrato y se desea incrementar un 20% más en la
producción. Para cumplir con los compromisos actuales se tiene que tomar en
cuenta una decisión en base a las alternativas propuestas por los dueños de
la empresa.
Alternativas
1.
Que se haga la adquisición de maquinaria eléctrica a un costo de
9.000 dólares o caso contrario que se labore con la misma maquinaria.
2.
Para cumplir con los pedidos se debe contratar dos obreros más
o trabajar con los mismos, pero con sobre tiempo de horas extras.
Así mismo, los dueños requieren cubrir actualmente algunas deudas
contraídas y luego de dos años realizar nuevas inversiones.
Los datos económicos de esta empresa son:
M. P. D. = 3000 mensuales x12 meses = 36.000 al año
M. O. D. = 70 semanales cada obrero (70 x 4 obreros = 280 semanal)
G. OP. = 9600 al año
G. I. F. = 3900 al año
A. Fijos = 12500 al año
El costo por hora extra de trabajo es del 25% más de la hora normal, tomando
en cuenta que se laboran 2 horas adicionales en cada jornada de trabajo. Las
alternativas son: Alternativa 1 = 0,6 y Alternativa 2 = 0,4
Requerimientos:
172
MÓDULO VI
1) Diagramar el árbol de decisión
2) Determinar las cantidades producidas con el incremento o disminución de
la producción
3) Obtener el costo de cada alternativa
4) Determinar las probabilidades y los costos unitarios de producción
5) Determinar los costos y la mejor alternativa para la empresa
EJEMPLO: Practico Desarrollado No.2
ÁRBOL DE DECISIONES
Aplicaciones:
 Identificar las opciones y resultados potenciales de una decisión o una
serie de decisiones relacionadas.
 Asignar probabilidades a sucesos de calcular los resultados posibles de las
decisiones alternativas.
 Estructurar la tarea de toma de decisiones para identificar el lugar y la
forma en que deberá usarse la investigación.
Procedimientos:
1. Identificar alternativas de decisión y situaciones alternativas o “estados de
naturaleza”.
2. Diagramarlas en un árbol de decisiones.
3. Calcular los posibles rendimientos financieros y los costos posibles e
introducirlos en un diagrama. Sumar para encontrar el balance de cada
combinación de decisiones y situaciones.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
173
4. Opcional. Calcular la probabilidad de cada situación y ponderar los
balances para sus probabilidades para calcular los valores monetarios
esperados con cada alternativa. Seleccione las decisiones que tenga el
valor máximo esperado.
Referencia Cruzada:
Es aplicable a muchas áreas, incluyendo Organización y Recursos Humanos
y Decisiones de Planeación Estratégica.
Este método es útil para planear un proyecto o para tomar una serie de
decisiones relacionadas. Se emplea para anticipar diversos resultados
posibles y ubicar las decisiones específicas necesarias y su impacto sobre
los resultados. Depende fuertemente del juicio de la gerencia proporcionando
una estructura al proceso de decisión normal basado en juicios. Este método
se emplea fácilmente y, una ves que se denomina, es una técnica útil, rápida
y práctica. También es útil para presentar un proyecto o un problema a un
grupo en una forma estructurada, a fin de recibir retroalimentación acerca a
cerca de una decisión a los supuestos sobre los que se basa.
INSTRUCCIONES:
1. Identificar Todas las alternativas factibles, es decir las diferentes opciones
de decisión que están a su disposición. También identifique las diferentes
las diferentes situaciones que podrían prevalecer después de la decisión,
concertándose en una variable (o varias de) relevancia para el resultado
final de su decisión.
Ejemplo: Usted debe decidir cuanto gastar en el lanzamiento de un nuevo
producto. El departamento de mercadotecnia presenta tres alternativas:
apoyo bajo, medio y alto a publicidad y ventas. Estas son sus alternativas
factibles. Usted ve dos situaciones y probables después de la introducción
del producto. Ausencia de competencia y una demanda más baja para su
nuevo producto.
MÓDULO VI
174
2. Elaborar un árbol de decisiones que ilustre las alternativas de decisión y
las situaciones. Cada decisión se ilustra con un cuadrado o un rombo, y
cada situación con un círculo. Las decisiones y las situaciones se conectan
mediante líneas y se etiquetan para explicar el diagrama (Ejemplo 1).
Resultados
Decisiones
Situaciones
a
1
b
2
A
B
a
3
b
4
C
a
5
b
6
A = Apoyo elevado a = ventas bajas
B = Apoyo medio
b = ventas altas
c = apoyo bajo
3. Para calcular los rendimientos financieros posibles de cada combinación
de decisiones y situaciones, introduzca en el diagrama los costos de cada
decisión (números negativos) junto con los resultados (números positivos)
de cada situación y súmelos para calcular los beneficios. Escriba los
beneficios en el lado derechos del diagrama (Ejemplo 2).
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
175
($)
Costos
Rendimiento
-1,000,000
-500,000
1,000,000
0
5,000,000
4,000,000
550,000
50,000
2,000,000
2,500,000
-100,000
450,000
350,000
1,900,000
2,000,000
4. Si lo desea, puede ser un refinamiento del árbol estimado la probabilidad
de ocurrencia de cada situación (la suma de las probabilidades deberá ser
igual a 1). Multiplique después el beneficio por la probabilidad para calcular
el “valor monetario esperado” de cada alternativa. Seleccione la decisión
que maximice el valor monetario esperado, como el Ejemplo 3.
5.
Rendimientos
Costos
Beneficio
($ millones)
1(P = 0.6)
0.00
5 (P = 0.4)
4.00
.55(P=0.6)
0.05
Valor monetario
esperado ($
1.60
-1
-5
-1
0.83
2.5(P=0.4)
2.00
.45(P=0.6)
0.35
0.97
2 (P = 0.4)
1.90
MÓDULO VI
176
Cálculo:
beneficios
VME (Decisión
investigación y= 0.6 (0.35) + 0.4 (1.90) = 0.97
desarrollo
Probabilidades
3.4 ESTUDIO Y ESTRUCTURA DE LOS COSTOS.
La contabilidad de costos es un sistema de información, basada en los principios de
Contabilidad generalmente aceptados que permite analizar, registrar, resumir, informar e
interpretar toda la información recopilada, en relación a los materiales, mano de obra y
gastos de fabricación utilizados en la fabricación de los productos, con el fin de determinar el
precio de venta en los artículos y brindar información confiable y oportuna a través de la
elaboración de los Estados Financieros.
EL COSTO Y SUS ELEMENTOS.
El costo es la suma de esfuerzos y recursos que han invertido para producir algo útil. Los
elementos del costo son tres: materiales, mano de obra y gastos de fabricación
MATERIALES
Son los elementos que conforman el producto y puede ser de dos clases:
Materiales Directos y Materiales Indirectos.
 Materiales Directos.- Son aquellos elementos principales del producto por ejemplo: el
algodón en los tejidos, el petróleo en la gasolina, la madera en los muebles, etc.
Estos materiales se pueden medir en forma unitaria en la producción, así: podemos
medir la cantidad de hierro utilizado en la fabricación de un pupitre, la cantidad de
madera utilizada en un escritorio, el cemento utilizado en un edificio, etc.
 Materiales Indirectos.- Son aquellos elementos que se unen con el principal para
formar el producto elaborado, pero no se puede medir en forma unitaria, así: en la
fabricación de pupitres metálicos, a más de las planchas metálicas de hierro, se
utiliza: suelda, pintura, etc. Estos materiales no se los puede medir con la cantidad
utilizada en cada unidad producida, pero si se conoce la cantidad consumida en toda
la producción.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
177
MANO DE OBRA
Es el valor pagado por el trabajo realizado a los obreros y demás personas que elaboran en
la fábrica. La mano de obra se clasifica en: Directa e Indirecta.
 Mano de obra Directa.- Es el trabajo desarrollado por las personas que están
directamente involucradas en la producción o en la elaboración de los productos, así:
el obrero que opera una máquina, el obrero que corta las partes que posteriormente
se ensamblarán, etc. la mano de obra se mide en forma unitaria.
 Mano de obra Indirecta.- Es la labor desempeñada por las personas que se
encuentran involucradas indirectamente en la producción, controlan el trabajo pero
no participan directamente en ella, por ejemplo: los capataces e inspectores de la
fábrica, el jefe de producción entre otros.
Este gasto no se puede medir en forma unitaria, sino en función del total de la
producción
GASTOS DE FABRICACION
Son todos los gastos indirectos, por ejemplo: Mano de Obra Indirecta, materiales
indirectos, arrendamiento, combustibles, lubricantes, seguros herramientas
pequeñas, luz, depreciaciones, etc.
También se denominan gastos de fabricación, gastos de fábrica o cargas fabriles.
Los gastos de fabricación se unen con los gastos de mano de obra directa para
obtener el costo de los artículos elaborados en la fábrica.
CLASIFICACION DEL COSTO
Los costos se clasifican en costos totales, fijos y variables
Así mismo el costo, económicamente hablando representa toda la inversión
necesaria para producir y vender un articulo; ahora bien, este costo se lo puede
dividir en costo de producción y costo de distribución, pero además toda empresa
puede tener otros gastos, que también se integran al costo total.
ESTRUCTURA DE LOS COSTOS
La suma de los gasto en una empresa para obtener un determinado producto se
denomina costo total, es decir la suma en los gastos de materiales, mano de obra,
gastos indirectos de fabricación, gastos en administración, en ventas y financieros
cuya estructura es la siguiente
MÓDULO VI
178
 Costo Primo = Materia Prima Directa + Mano de Obra Directa
 Costo de Producción = Costo Primo + Gastos Indirectos de fabricación
 Costo de Transformación = Mano de Obra Directa + Gastos de fabricación
Indirectos.
 Costo de Distribución = Gastos de Venta + Gastos Administrativos + Gastos
Financieros.
 Costo Total = Costo de Producción + Costo de Distribución.
 Costo Total = Costos Fijos + Costos Variables
 Precio de Venta = Costo Total + Margen de Utilidad
 Otros Gastos.- Comprenden aquellas partidas no propias, ni indispensables
para el desarrollo de la empresa, las cuales no son normales ni ordinarias, y
por tanto es difícil preverse, ya que no se sabe cuando acontecerán y cuales
serán.
 Costos Fijos.- Estos tienden a permanecer constante en relación con los
cambios en el volumen de producción, por ejemplo: sueldos, alquileres,
pólizas, depreciaciones, seguros, etc.
 Costos Variables.- Estos varían en función directa al incremento en la
producción, a mayor producción mayor gasto, a menos producción menor
gasto, ejemplo: teléfono, agua, luz eléctrica, etc.
La suma de los costos fijos y variables nos da como resultado el costo total de los
artículos elaborados en un periodo determinado
En el siguiente cuadro se describe la estructura del costo total y el precio de venta.
PRECIO DE VENTA
COSTO TOTAL
Costo de Producción
Costo Primo
Materia
Prima
Mano de
Obra
Directa
Costo de Distribución
Gastos
Indirectos
Fabricación
Directa
Costo
Transformación
de
Gastos
Ventas
Gastos
Administrativos
Gastos
Financieros
Otros
Gastos
Margen
de
Utilidad
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
179
COSTO TOTAL
COSTOS DE DISTRIBUCION
COSTO DE PRODUCCION
Materia Prima
Directa
Mano de Obra
Directa
Gastos
Indirectos de F.
Sueldos
Gastos de Prev.
Soc.
Papelería y Ut.
Escr.
Alumbrado
Renta
Publicidad y Prop.
Correo, Tel. Telégr.
Seguros y fianzas
Depreciación
Amortización
Imp. s/Ingrs.Mercs.
Fletes y acarreos
Gratificaciones
Gastos viaje y Repr.
Viáticos
Cuotas y Suscrip.
Rep.
y
conservación
Aseo y limpieza
Vigilancia
Diversos
Gastos de
Administración
Sueldos
Honorarios
Gtos, viaje y Repr.
Viáticos
Renta
Correos Tel. Telégr.
Cuotas y Suscrips.
Seguros y fianzas
Gastos de Prev. Soc.
Papelería y útiles
Escr.
Depreciación
Amortización
Rep. y conservación
Fletes y acarreos
Aseo y limpieza
Vigilancia
Luz y fuerza
Diversos
No deducibles
Gastos
Financieros
Sueldos
cobranzas
Descuentos
de
documentos
Gastos
por
cobranza
Comisiones y
situaciones
Intereses
pagados
Descuentos
por
pronto
pago
Diversos
Castigo
de
cuentas
incobrables
3.5 PUNTO DE EQUILIBRIO
En análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los
costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa sólo fueran
variables, no existiría problema para calcular el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales los
beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.
En primer lugar hay que mencionar que ésta no es una técnica para evaluar la rentabilidad
de una inversión, sino que solo es una importante referencia que debemos tener en cuenta,
Gastos no Consuetudinarios
Sueldos
salarios
Tiempo extra
Gratificaciones
Vacaciones
Gastos-viaje y Repr.
Viáticos
Luz y Fuerza
Rep.
Y
conservación
Amortización
Depreciación
Impuestos
Renta
Seguros y finanzas
Fletes y acarreos
Cuotas y sucrips.
Gastos legales
Vigilancia
Aseo y limpieza
Seguro social
Materiales Indirs.
Diversos
Gastos de
Venta
OTROS
GASTOS
MÓDULO VI
180
además tiene las siguientes desventajas:
a)
Para su cálculo no se considera la inversión inicial que da origen a los
beneficios calculados, por lo que no es una herramienta de evaluación económica.
b)
Es difícil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o
como variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores
se alcanzará más rápido el punto de equilibrio.
c)
Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos
dados pero si estos cambian, también lo hace el punto de equilibrio.
Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad el
punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir en pérdidas, sin que esto
signifique que aunque haya ganancias estos son suficientes para hacer rentable el proyecto.
También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad de
productos y que puede fabricar otra inversión adicional, como es el caso de las compañías
editoriales, las panaderías y las fábricas eléctricas, las cuales pueden evaluar fácilmente
cuál es la producción mínima que debe lograrse en la elaboración de un nuevo artículo para
lograr el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemática y en forma gráfica, como se
describe a continuación:
1. FORMA MATEMÁTICA:
En función de la Capacidad Instalada:
PE 
CF
x100
VT  CV
En Función de las Ventas:
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
PE 
181
CF
CV
1
VT
En Función de las Unidades Producidas e Ingresos:
PE 
CF
PVU  CVU
CV
N º Unidades Pr oducidas
CVU 
PE 
N ºUnid. Pr od.* Pr ecioUnitario
Ingresos
VT  (VentasTotales, Ingresos )
2. FORMA GRÁFICA
34000
VT (Ventas o Ingresos Totales)
32000
30000
CT (Costos Totales)
28000
26000
s
e
rg
n
I
Punto de Equilibrio
Ventas o
e
V
)o
s
e
rso
a
lós
e
D
(rg
sn
oI
24000
22000
20000
18000
PE
16000
CV (Costos Variables)
14000
12000
PÉRDIDA
10000
8000
6000
CF (Costos Fijos)
4000
2000
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
- Unidades producidas o
- Capacidad Instalada
90
100
182
MÓDULO VI
Factores para Determinar el Punto de Equilibrio
 Costos Fijos: Es el valor que permanece constante con independencia del
número de artículos que se produzcan.
 Costos Fijos Promedio: Es el costo fijo dividido entre el número de
unidades producidas.
 Costos Variable: Se relaciona en forma directa con la producción, se lo
puede controlar en corto plazo, modificando el nivel de producción.
 Costo Variable Total: La suma de todos los costos variables. Mientras
más unidades se producen, más alto es
 Costo Variable Promedio: Es el costo variable dividido entre el número
de unidades producidas.
 Costo Total: Es la suma del costo fijo total y del costo variable total.
 Costo Total Promedio: Es el costo total dividido entre el número de
unidades producidas.
 Ingresos Totales: Es el importe total de dinero que recibe el vendedor por
una cantidad especifica de mercancía vendida. El ingreso total es igual al
precio por cada unidad producida.
 Precio de venta al Público: Es el valor fijado por cada unidad producida
más el margen de utilidad.
Ejercicio Práctico Aplicativo del Punto de Equilibrio:
La empresa “MAKETSA” que se dedica a la elaboración de Maquetas, tiene
los siguientes datos: (en miles de dólares)
Costo Fijo:40,00
Costo variable:30,00
Ventas Totales:150,00
Unidades Producidas:75 unidades
Desarrollar en forma matemática y gráfica el punto de equilibrio: a) en función
a la capacidad instalada y ventas. b) en función a las unidades producidas e
ingresos. c) determinación del costo total, el precio de venta unitario,
ingresos y unidades producidas.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
a) En Función a la capacidad Instalada y Ventas.
capacidad instalada
PE = 33% capacidad instalada//
De las ventas
PE 
40,00
30,00
1
150,00
40,00 PE  40
PE 
PE  50,00enVentas //
1  0,2
0,8
183
MÓDULO VI
184
b) En Función de las Unidades Producidas e Ingresos.
Para el desarrollo correcto es pertinente determinar primeramente el
precio unitario de venta, luego el costo variable unitario y finalmente
aplicar la fórmula del punto de equilibrio para encontrar las unidades
producidas.
1.
2.
3.
CVU = Costo Variable Unitario
PVU = Precio Venta Unitario
PUV = 2.00
CVU = 0.40
PE = 25 Unidades Producidas
c) Determinación del Costo Total, el Precio de Venta Unitario,
Ingresos ,y Unidades Producidas
Costo Total
PE = unidades Producidas x PVU
CT = CF + CV
PE = 25 x 2.00 = 50,00
C T = 40.00 + 30.00 = 70.00
CT = 70.00 (dólares)
PE = 50 dólares ingresos//
Precio de Venta Unitario.
Unidades Producidas Anuales
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
185
Ventas por ingresos $ 150,00
Precio Unitario Venta $ 2,00
C. T. Unit. + Margen Utilidad = PVP
0.93 + (115%) =1.0965 = $2.00
El precio de venta al público es de
$2.00
La empresa produce 75 unidades al año
d) Representación Gráfica y Análisis del Punto de Equilibrio
d.1. Representación Gráfica en Función a la Capacidad Instalada y Ventas
160
VT
150
140
130
120
)
s
e
r
a
ló
D
(
s
o
s
e
rg
n
I
110
100
90
80
CT
70
60
$ 50,00
P. E.
50
CF
40
30
20
33,33%
10
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ANÁLISIS: El PE se produce cuando la empresa tiene en ventas 50,00
dólares y trabaja con una capacidad instalada de un 33,3 %; por tanto es
cuando la empresa no pierde ni gana; existiendo equilibrio, o punto muerto.
MÓDULO VI
186
d.2. Representación Gráfica en Función a las Unidades Producidas e
Ingresos
Datos:
CF = $ 40,00
CV = $ 30,00
160
VT
150
140
130
120
UP = 25 Unidades
I = 50,00 Dólares
UP = 75 Unidades
VT = $ 150,00
110
)s
100
e
r
a
ló
90
D
(
80
s
o
s
70
e
r
g
60
n
I
CT
$ 50,00
P. E.
50
CF
40
30
20
25 unidades
10
0
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
Unidades Producidas (miles)
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
187
ANÁLISIS: Es importante conocer el CVU (costo variable unitario) que tiene una empresa,
en este caso por cada $2,00 del precio unitario de venta, hay un componente de $ 0,40 que
corresponde al costo variable unitario.
El resultado gráfico y matemático nos determina que cuando la empresa produce 25
unidades y tiene un ingreso de $ 50,00 dólares se produce el PE o punto muerto, donde no
se obtiene ni pérdida, ni ganancias, para la empresa.
Si la empresa trabaja produciendo más de 25 unidades y supera los ingresos en $ 50
dólares, comenzará a obtener utilidades o ganancias.
APLICACIÓN PRÁCTICA PROPUESTA:
La empresa ZIMSA,( productora de planchas de zinc) tiene el siguiente enfoque económico
para el primer año de vida útil CF = $ 1.850.000; CV = $ 1.250,000; el valor de cada plancha
es de $ 180.00 y los ingresos anuales totales por ventas es de $ 4. 665,600 dólares.
Determine el punto de equilibrio de esta empresa en forma matemática y gráfica. En función
a la capacidad instalada y ventas; y en función a las unidades producidas e ingresos. Según
el procedimiento demostrado en esta guía de estudios.
3.6 REDES PERT Y CPM
3.6.1 Los gráficos PERT/CPM.
Existen múltiples maneras de representar la evolución temporal de un proyecto. Los más
corrientes son los gráficos de Gantt y las gráficas de redes, PERT/CPM.
Los primeros tienen a su favor la facilidad de representación e interpretación; sin embargo,
son de difícil realización cuando son muchas las tareas y las relaciones entre ellas
complejas, lo que se ve agravadas si se necesita actualizar los cambios que puedan ocurrir
durante la ejecución del proyecto. Además, suministra una información más pobre que las
representaciones en forma de redes.
En los gráficos de Gantt se emplean barras para la representación de una tarea. En estos
188
MÓDULO VI
gráficos, la longitud de la barra es a su vez indicativa de la duración de las tareas.
Definición:
“El PERT (Program Evaluation Review Technique), 0 técnica de evaluación y revisión de
programas, es otro modelo de planeación operacional utilizado en actividades de producción
y proyectos de investigación y desarrollo.” Jorge Díaz Mosto
“EL CPM (Critical Bath Method) o método de programación y control de proyectos basados
en un diagrama de flechas” F.J.Gould. La difererencia del PERT se sustenta sobre el
manejo del costo y el tiempo” Jorge Díaz Mosto
En la figura se han representado diversas tareas, con duraciones de 5, 3 y 10,
respectivamente.
Se puede observar que no existe ninguna norma al respecto, salvo una, de general
aceptación, que es dibujar la flecha de izquierda a derecha.
Toda tarea debe tener un principio y un final. El momento en el que comienza la tarea se
llama ACONTECIMIENTO INICIAL, y el momento en el que concluye la tarea, con el
acontecimiento final.
Bajo las siglas PERT/CPM hay dos técnicas de nombre diferente pero de aplicación similar,
a las que nos referiremos, a partir de ahora, genéricamente como PERT.
También, por convención, emplearemos un círculo dividido en tres partes, cuya misión ya
explicaremos, para representar un acontecimiento, pero teniendo presente que, como antes
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
189
para las actividades, ésta no es la única representación sino una más de tantas.
Por tanto, una tarea quedará siempre definida por sus acontecimientos, inicial y final, y por
su actividad.
Desde un punto de vista conceptual, podemos definir actividades y acontecimientos de la
siguiente manera:
Actividad es la parte de la tarea que consume tiempo y requiere mano de obra, uso de
espacio, instalaciones y otros recursos.
Los acontecimientos marcan el principio y final de una tarea. No consumen tiempo, ni
utilizan ningún tipo de recursos.
Por tanto, una tarea tendrá la siguiente representación:
7
Como hemos dicho, ésta no es la única representación, hay otra distintas, utilizadas en el
software para ordenadores y que, por facilidad, utilizan la representación de rectángulos
para las actividades, y flechas para los acontecimientos; dentro del rectángulo se inscribe
toda la información pertinente a la actividad y los acontecimientos.
DURACION = 7
La primera representación recibe el nombre de «Actividad sobre flechas», la segunda
«Actividad sobre nodos». Esta última tiene diversas ventajas sobre la anterior; entre otras,
no necesitar de «actividades ficticias», que ya veremos lo que son posteriormente. Ambas
representaciones son de amplia utilización. Por un lado, la primera es la utilizada en la
literatura sobre redes PERT; mientras que la segunda es la de uso común en las
aplicaciones informáticas. Emplearemos una y otra, indistintamente, para una mejor
compresión y empleo de las redes PERT.
Una red PERT es un conjunto de tareas ordenadas en el tiempo, que representan las fases
de ejecución, y que tiene un principio y un fin.
Por ejemplo una red PERT muy sencilla es la indicada en la figura.
190
MÓDULO VI
Con ella se quiere representar que la tarea B continúa, o se hace después que la tarea A. La
tarea A se denomina TAREA ANTECESORA, y la B, TAREA SUCESORA. Lo mismo con los
acontecimientos 1 y 2, ó 2 y 3.
El acontecimiento 2 realiza un doble papel: por un lado es el acontecimiento final de A; por
otro, es el inicial de B. Esto tiene importancia, porque los valores que obtengamos para el
acontecimiento 2 podrán interpretarse de dos maneras, según se analice como final, o
inicial.
Entre las representaciones PERT y GANTT hay una relación. En realidad es lo mismo
contemplado de dos formas diferentes.Veamos como representamos un proyecto en un
gráfico de Gantt y su equivalente en una red PERT.
Ejemplo.
Consideremos de forma simplificada las etapas de construcción de una casa, sin
entrar en detalles sobre su duración, coste, ni empleo de cualquier otro tipo de
recursos. ''
1 —Compra del solar
2 —Excavación y cimientos.
3 —Terminación de trabajos del sótano.
4 —Construir los muros de la parte vista.
5 —Instalar fontanería.
6 —Instalar electricidad.
7 —Construir la cubierta.
8 —Finalización de obras.
De las etapas anteriores no todas son tareas. Las numeradas como 3 y 8 representan
acontecimientos, pues conforme a nuestras definiciones anteriores no consumen
recursos.
Estos acontecimientos no modifican en nada la representación del proyecto y se
utilizan para marcar puntos de control en la representación. Se les llama PUNTOS
DE REFERENCIA 0 INDICADORES Veamos ambas representaciones.
GRAFICA GANTT
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
191
TIEMPO
1
2
3
0
4
5
6
7
8
0
1 2457
6
GRAFICA PERT
Se habrá observado que los puntos de referencia sólo aparecen en el Gantt, mientras que
en el PERT no es necesario, porque en definitiva son acontecimientos que marcan el fin de
unas etapas. Se insiste en que los puntos de referencia se utilizan en el Gantt para facilitar
la labor de control.
El modelo PERT es un sistema lógico basado en cinco elementos principales:
1
2
3
4
5
Red
Asignación de recursos
Consideración de tiempo y de costos
Red de rutas
Ruta crítica
La red PERT es un diagrama de actividades o pasos secuénciales que deben ser
ejecutados, para realizar un proyecto
Ejemplos de resolución de una red PERT
MÓDULO VI
192
Apliquemos los conocimientos anteriores a un ejemplo.
Ejemplo. La labor de mantenimiento para la revisión de un motor eléctrico requiere
Completar las siguientes tareas:
—Desmontar la parte eléctrica (A)
—Desmontar la parte mecánica (B).
—Comprobar el desgaste de las partes móviles (C).
—Reponer el aceite de engrase de las partes mecánicas (D).
—Montar la parte mecánica (E).
—Comprobar el estado de las conexiones eléctricas (F).
—Montar la parte eléctrica (G).
—Comprobación y puesta a punto de la máquina (H).
La duración y secuencia de las tareas es:
Tarea Orden de precedencia
Ord.presid Tiempo
Duración
5
A
Desmontar la parte eléctrica
5 días
No
B
Desmontar la parte mecánica
No
7
7
C
Comprobar el desgaste de partes móviles
B
5
5
D
Reponer el aceite de engrase de partes mecánicas
B
6
6
E
Montar la parte mecánica
C –D
6
6
F
Comprobar el estado de las conexiones eléctricas
A
8
8
G
Montar la parte eléctrica
F
4
4
H
Comprobar el estado de las conexiones eléctricas
E-G
3
3
Veamos ahora la red PERT asociada.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
C =5
2
193
4
6
B=7 E =6
7
D=6
H=3
A=5 G =4
3
5
F =8
Esta podría ser la red asociada, pero ya se ha expuesto que las tareas C y D
no pueden comenzar y terminar en el mismo acontecimiento, teniendo
diferente duración. Por tanto, hay que modificar esta representación
incluyendo una tarea ficticia.
MÓDULO VI
194
f
C=5
2
4
f
6
7
1
B=7
D=6E=6
H=3
3
5
G =4
A=5
F=8
En la figura anterior se han incluido los tiempos tempranos y tardíos de los acontecimientos,
cuyo cálculo ya ha sido explicado y creemos que no ofrecerá dificultad. En la tabla siguiente
se indican los cálculos y resultados de los márgenes totales.
Tarea
Margen Total
Camino Crítico
A
7-0-5=2
No
B
7-0-7=0
Si
C
13-7-5=1
No
D
13-7-6=0
Si
E
19-13-6=0
Si
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
F
15-5-8=2
No
G
19-13-4=2
No
H
22-19-3=0
Si
195
Las tareas B - D - E - H forman el camino crítico; como comprobación, puede verse que la
suma es la duración del proyecto, es decir, 22 días; lo que ha sido indicado en el PERT
correspondiente por una línea doble.
4.
CONTROL DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
4.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD
Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un requisito
físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o cualquier
otro
requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad
no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere
decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es él, quien en última
instancia determina la clase y la calidad del producto que desea.
Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:
“La resultante de una combinación de características de ingeniería y fabricación,
determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor, durante
su uso”.
Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y durable, términos
que en realidad son características individuales que en conjunto constituyen la calidad del
producto. Al establecer lo que entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estas
características.
El término calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:
-· Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por un
precio determinado y lo que la función de diseño proyecta
MÓDULO VI
196
-· Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo producido
-· Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función para la cual fue
diseñado, cuando el consumidor así lo requiere
-· Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta
atención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación en el uso
En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están implicando
respuestas al consumidor por lo que pago y actúan de diferente manera e intensidad según
el tipo de producto que se esté produciendo
 Control
En la terminología industrial el Control, es el acto de delimitar responsabilidad y autoridad
con el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando los medios para
asegurarse de que los resultados sean satisfactorios
Los pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes:
o Establecimiento de estándares, Para los costos de la calidad, para el funcionamiento y
para la confiabilidad en el producto
o Estimación de conformidad. Comparación de la concordancia entre el producto
manufacturado y los estándares
o Ejercer una acción cuando sea necesario. Aplicar la corrección necesaria cuando se
rebasen los estándares.
o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para mejorar los
estándares de los costos, del comportamiento y la confiabilidad del producto.
4.1.1 CONTEXTUALIZACIÓN DE CONTROL DE LA CALIDAD.
La definición de lo que es CALIDAD entraña serias dificultades y puede interpretarse de muchas
maneras. Por ejemplo:
- Perfecta adaptación entre la función de un producto y su uso.
- Grado en que un producto satisface los deseos de un cliente.
- Conformidad entre un producto y sus especificaciones.
- Características o atributos que distinguen un producto de otros.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
197
Desde el punto de vista del cliente se asocia a menudo con utilidad, duración y precio.
Desde el punto de vista del proceso de producción se asocia con cumplimiento de
especificaciones. Además, es un concepto que ha sufrido modificaciones con el tiempo; en
los inicios significaba inspección y control, más tarde se extendió fuera del área de
producción para incluir otras funciones y se acuñó el término de «Calidad Total», hoy día el
concepto está unido a la persecución, nunca alcanzada, de la «mejora continua».
Este último concepto, que es el que emplearemos, se basa en los siguientes principios:
- Centrar la atención en la calidad de los procesos, no de los productos.
- Crear un nexo de unión que enlace todas las etapas de la producción comprendidas entre
los criterios del mercado y la ingeniería de diseño.
En la práctica la diferencia entre lo que la industria tradicional y la actual entiende como
calidad se ve perfectamente en la figura siguiente. La industria tradicional persevera en
conseguir productos dentro de los límites de calidad, no importa si tienen más o menos
calidad siempre que se encuentren dentro de los límites de admisión y en consecuencia la
calidad de sus productos se reparte en todo el intervalo de tolerancia.
La industria que tiene como objetivo conseguir una calidad perfecta, además de obtener
todos los productos dentro de los límites, pone sus esfuerzos para que estos se concentren
en el punto central de máxima calidad.
Limite
Inferior
Calidad
Límite
Superior
Calidad
Es fácil entender, por lo dicho hasta ahora, que la calidad es un concepto cambiante sujeto a
las revisiones, como ocurre en otros aspectos de la industria y el mercado. Muchos de los
conceptos de control de calidad tradicionales basados en las inspecciones masivas de
198
MÓDULO VI
productos no son necesarios en las producciones JIT, procesos en los que obligatoriamente
se requiere una ausencia total de defectos por lo que hay que controlar unidad por unidad.
No obstante, a pesar de estas nuevas técnicas de aplicación del la calidad como: «calidad
total», «mejora continua», «cero defectos», etc., en una gran parte de los de procesos la
base del control de calidad sigue estando, lamentablemente, en producir y luego
inspeccionar lo producido, lo que origina pérdidas de tiempo y dinero. No obstante, por las
razones que después veremos, parece ser una tendencia constante en la industria el
abandono de estos tipos de control, por otros que previenen contra las producciones bajas
en calidad y que en lugar de controlar lo producido se dedican a controlar cómo se produce.
El Plan de Calidad
Se trata de determinar las etapas necesarias para poner en marcha un Control de Calidad.
Para conseguir esto debe haber una relación entre el cliente y producción, pero donde estén
involucradas otras partes de la empresa.
El cliente establece las necesidades
Comercial interpreta las necesidades del cliente desde las posibilidades de la
empresa
Ingeniaría prepara el diseño y define especificaciones.
Operaciones fabrica el producto.
Control de Calidad evalúa lo conseguido
El cliente juzga los resultados y redefine aspectos del producto, comenzando
nuevamente el ciclo.
Ahora bien, de todos estos cometidos los que atañen a Producción son:
Los cometidos quedan reservados a Producción dentro del control total de la calidad son:
1- Definición de los aspectos sobre la calidad del producto.
2- Determinar el método de medida de esos aspectos.
3- Fijar los estándares o normas de calidad que deben cumplir esos aspectos.
4- Establecer un programa de inspección.
5- Buscar y corregir las causas de la mala calidad.
4.1.2 EL CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD EN LOS PROCESOS
Conceptos. Gráfico de Control.
La forma de estudiar el comportamiento del valor medio y de la dispersión es estudiar la
evolución de estos parámetros a través del tiempo, la representación de dichos valores en
un gráfico es lo que se conoce como gráfico de control, de ellos el empleado de manera
universal es conocido con el nombre de gráfico de Shewhart.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
199
Volviendo a la medida de los parámetros media y dispersión no siempre es posible analizar
todas las unidades producidas para conocer la media y la dispersión de la variable, no cabe
duda que cuantas más unidades mejor resultado obtendremos, pero ya hemos dado
razones que imposibilitan esta opción. En consecuencia, tomaremos unas cuantas unidades
y analizaremos su valor medio y su dispersión y de ello interpretaremos la marcha de la
variable que representa la calidad.
LimiteLímite
Superior
Inferior
Limite medio
Para elaborar gráficas de control de estadístico de calidad hay que utilizar las
siguientes ecuaciones:
 Xi
1
X=
n
2
X =
m
MÓDULO VI
200
3 Sx =
m–1
4UCL = X + k Sx
5LCL
= X - kSx
(límite superior)
(límite inferior)
Xi = muestras a investigar
.m = grupo de muestras recogidas
Sx = Desviación estándar de distribución
.k = límite de control +/- 1,2, o 3 desviaciones estándar
X = Promedio
 = sumatoria
Xj = media de las muestras
Ejercicio:
La empresa automotriz desea realizar un análisis de control estadístico de
calidad de la dureza de los empaques de frenos que produce, utilizando los
siguientes datos calcular la media de procesos y los límites superior e inferior.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
201
Las 24 mediciones individuales (Xi), sobre la dureza se encuentran agrupadas
en 6 muestras (m), en donde se midieron 4 empaques en cada muestra ( n =
4).
Cuadro de Datos
 Xi
MUESTRA(j
)
Dureza individual Xi
Media
Xj = Xi/4
1
65 – 50 – 70- 80
265
66.25
2
50 – 70 – 60 – 65
245
61.25
3
45 – 40 – 65 – 60
210
52.5
4
80 – 60 – 75 – 70
285
71.25
5
60 – 55 – 70 – 50
235
58.75
6
50 – 55 – 40 – 65
210
52.5
Suma total
362.50
Soluciones:
Se busca el promedio de la distribución de las medias de la muestra
 Xj
362.5
1. X = -------- = ------------ = 60.41
m
6
MÓDULO VI
202
2. Luego sacar la desviación estándar de la distribución de la muestra
 (Xj – X) ²
Sx=√
m -1
(66.25-60.41)²+(61.25-60.41)²+(52.50-60.41)²+(71.25-60.41)²+(58.75-60.41)²+(52.5-60.41)²
=
6-1
280.20
S x = √ ---------------- = 7.49
5
2. Sacar los límites superior e inferior
UCL= X + 3S x = 60.41 +3(7.48) = 60.41+22.44= 82.85
LCL = X - 3S x = 60.41 – 3(7.48) = 60.41–22.44= 37.97
Nos indica que el límite máximo de calidad deberá estar en 82.85 y el límite mínimo de
calidad bajo 37.97, por lo que se deberá tomar la mejor decisión para mejorar la calidad de
producción.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
203
4.1.3 EL CONTROL DE CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN
La base del éxito de todo proceso productivo, es el mejoramiento adecuado y sistemático de
una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado tanto por lo
empleados, administrativos y jefes; así como también que los productos o servicios al llegar
a los clientes con un estándar óptimo, para que tenga una buena aceptación y
posicionamiento en el mercado.
El Control: Significa la aplicación de varias formas y medios para asegurar la ejecución del
programa de producción deseado. Estando implicadas varias funciones de ejecución y
valoración como:



La emisión de órdenes de producción
La vigilancia del proceso
Corregir irregularidades del proceso
Fases del Sistema de Control de la Producción
a)
b)
c)
d)
Fase de Inicio: Orientación o señalamiento de RUTA a seguirse
Fase del planeamiento: Programación o cuando se hará el trabajo
Fase de acción: Despacho de las órdenes en el tiempo justo
Fase de cumplimiento: o Activación si el trabajo avanza o no como estaba
planeado
La Inspección y el Control de Calidad
La Inspección: Es una misión esencial para determinar en cada fase en la fabricación; si el
proceso se esta llevando a cabo correctamente y se cumplen con las especificaciones,
características y calidad debidas previstas en el proceso productivo.
La inspección interviene en la recepción de materias primas, elementos manufacturados y
semi manufacturados que han de ampliarse en la fabricación, comprobando que se ajusten
a las medidas, características y condiciones del pedido. Interviene igualmente en cada una
de las operaciones efectuadas controles permanentes de seguridad y calidad, tratando al
máximo que llegue al cliente el producto en condiciones óptimas.
Control de Calidad: El control de calidad comprende todas las técnicas y actividades
encausadas hacia la producción, con un mínimo costo de productos eficazmente utilizables,
con la seguridad de funcionamiento y duración, y se apoya en la idea que la calidad puede
definirse, medirse y controlarse, y es el resultado de un análisis formal a través de las
secciones y correcciones que se determinan dentro del proceso de producción.
MÓDULO VI
204
Control Estadístico de Calidad
La medida de la no conformidad: Se expresa en los productos defectuosos y con
defectos, encontrados en una inspección a la producción realizada.
Se dice que una unidad de un producto es defectuosa, o que no es conforme cuando se
tiene uno o varios defectos de cualquier naturaleza.
La conexión de no conformidad de un producto puede expresarse por su porcentaje
defectuoso o un porcentaje de defectos por cien unidades. Llamemos porcentaje defectuoso
de un producto sometido a inspección, dada por la fórmula: productos defectuosos y
productos con defecto.
Productos Defectuosos
100.Nu
N
#Uni.Ins p.
d =100(#Unid.de fect.)
Defectuoso =
Producto con Defecto
100.Nd
d=
100(#.defect.)
N
Defecto =
#Uni.Insp.
EJEMPLO:
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
205
En una empresa de un lote de 100 piezas, se inspeccionan 15, encontrándose
los siguientes defectos:



Una con 3 defectos
Tres con 2 defectos
Cuatro con 1 defecto
Encontrar el porcentaje (%) defectuoso y el porcentaje (%) de número de
defectos.
N = 15
Nu = 1, 3, 4 piezas defectuosas
Nd = 3, 6, 4 número de def.
d
100(1  3  4)
15
d
800
15
d = 53,33%
d
100(3  6  4)
15
En la inspección de 15 piezas se ha encontrado el 53,33% de
piezas defectuosas.
MÓDULO VI
206
d
1300
15
En la inspección de 15 piezas se ha encontrado el 87% de
piezas con defectos.
d = 87%
Alcance de un Sistema de Calidad
GARANTÍA DE
CALIDAD
CONTROL
CALIDAD
ISO - 9000
REGISTRO
DE LA
EMPRESA
BASES
MEJORAMIENTO
CONTINUO
CALIDAD
TOTAL
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
207
Mapa Conceptual del Control de Calidad
Ítems
de
Producción
IP
Producto en
ejecución
PE
Producto
terminado
PT
y
Mejoramiento
control de calidad
- Políticas de calidad
-
Retroalimentación de Inf. Mercado de
Estánda
r Óptima
Aceptación y
posicionamien
to del mercado
Bienes (Bs)
Asegurar
EL
CONTROL
Aplicación, formas y
medios
Emisión
órdenes
producción
- Vigilancia
proceso
- Corregir
irregularidades
-
de
de
del
del
Producción
programada deseada
Función
Ejecución y
valoración
MÓDULO VI
208
1. Fase de Inicio: orientación y señalamiento de ruta
2. Fase de Planeamiento: programación cuando se hará el trabajo
3. Fase de Acción: despacho de órdenes en el tiempo justo
4. Fase de Cumplimiento: o activación de los trabajos realizados según la
planeación
LA
INSPECCIÓN
Especificaciones
Características
Calidad
Misión en la
fase de Prod.
Recepción de M.
P.
Interviene
Proceso
Procesamiento
productivo
- Producto
-
Especificaciones
Características
Técnicas
Condiciones
Óptimas
Clientes
4.2. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN (ISO)
La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (Comités miembros de la ISO). Los comités
técnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboración de normas internacionales.
Los comités miembros nacionales interesados por un tema particular tienen el derecho de
formar parte del comité técnico creado para este efecto. Las organizaciones internacionales,
tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participan
igualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisión
Electrotécnica Internacional (CEI) en lo relativo a la normalización electrotécnica
La publicación en 1987 de las Normas Internacionales de la serie ISO 9000 obedeció a
exigencias básicas de los programas genéricos de gestión de calidad.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
209
Las normas de la serie ISO 9000 están redactadas en términos genéricos y son igualmente
aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes.
Se desarrollaron principalmente para ser usadas dentro de las empresas y en las relaciones
entre comprador y vendedor. Esta última aplicación implicaba para las empresas la
posibilidad de evaluaciones múltiples y, en cierto número de países, la práctica de confiar la
evaluación de sistemas de calidad de proveedores a organismos terceros, lo cual se ha
desarrollado rápidamente.
En la actualidad no existe ningún mecanismo de la ISO que rija el reconocimiento mutuo de
certificados de registro emitidos por organismos terceros a empresas cuyos sistemas de
calidad han sido evaluados. Sin embargo, para promover la convergencia entre las normas
nacionales, el Comité del Consejo para la evaluación de la conformidad (ISO/ CASCO) ha
preparado y publicado guías que forman parte de la colección de guías ISO/CEI. Algunas
guías son aplicables directamente, como es el caso de la guía ISO/CEI 40 “Requisitos
Generales para la Aceptación de Organismos de Certificación” y de la guía ISO/CEI 48
“Requisitos para la Evaluación y el Registro por Terceros del Sistema de Calidad de un
Proveedor”, las cuales han sido adoptadas en muchos países tanto en sus reglamentos
sobre programas de certificación como en normas nacionales o en normas regionales como
es el caso de las Normas Europeas de la serie EN 45000 de CEN/CENELEC
Mientras que los certificados ISO 9000 en cuestión no se entregan en nombre de la ISO, se
ha considerado necesario que la ISO juegue un papel en la diseminación de información
sobre los programas nacionales que operan en los países miembros
BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN ISO 9000.
Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen:
· Mejor diseño del producto
· Mejor calidad del producto
· Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes
· Eficaz utilización de mano de obra, máquinas y materiales con el resultado de una mayor
productividad
· Eliminación de cuellos de botella en la producción y creación de un clima de trabajo
distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas
· Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los empleados en
el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa
· Mejora de la confianza entre los clientes
· Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual
210
MÓDULO VI
es esencial para el éxito en la actividad exportadora
4.3.1.NORMAS ISO-QS 9000.
El término ISO son también las siglas de la Organización Internacional para la
Estandarización con sede en Génova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la
estandarización avanzada alrededor del mundo, esta organización no gubernamental está
compuesta por 130 países miembros. Cada país está representado por sus respectivos
estándares nacionales y participan en el desarrollo de estándares para facilitar el comercio o
intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no sólo las
actividades económicas, sino también las áreas de tecnología y ciencia.
Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego "ISO"
que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por la
aproximación al acrónimo de la Organización y esto evitaría la variación de acrónimos al
traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
SERIES ISO 9000.
La serie ISO 9000 de estándares de administración de la calidad fue desarrollado por el
ISO/TC 176 (Comité técnico ISO 176) reunido en 1979. Este comité convino en crear una
plataforma de los elementos genéricos fundamentales que formaría una base para un
estándar reconocido internacionalmente para la administración de la calidad. El cual
completaron en 1982 y se publicó en 1983.
La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier
empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a
tiempo de sus bienes y servicios al mercado.
ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de la calidad a
cualquier organización, cualquier tamaño, pública o privada, sin tener que dictar "el cómo" la
compañía debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben ser
cumplidos o él "como" van a ser cumplidos.
Regularmente tan sólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene la certificación
de una organización para ser proveedor potencial de compañías que demandan
conformancia estricta a los requerimientos especificados. Estos estándares poco a poco han
sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de
calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son
ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
211
¿CUÁL ES EL ESTÁNDAR QUE ME CONVIENE IMPLEMENTAR?
ISO 9001
Este es el más complejo y completo de los estándares y está diseñado para compañías y
organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseño y Desarrollo de sus productos así
como la producción y entrega de los mismos. Es también el que más demanda para su
implantación, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organización.
Es también el más caro y como resultado usualmente apropiado y justificado sólo para
organizaciones de gran tamaño o para organizaciones que deben incluir el área de Diseño
en su sistema de calidad.
ISO 9002
Este es el más común de los estándares y es idéntico al 9001 solo que no contiene la
sección de requerimientos para diseño y desarrollo. Esto hace al sistema más fácil de
instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de
la compañía. El costo de una certificación del sistema de calidad es menor al del 9001 pero
sigue sin embargo siendo difícil para ciertas compañías afrontar un gasto como este.
ISO 9003
Este es el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie. Este
estándar es para organizaciones que no participan en diseño y desarrollo, compras o no
tienen controles de producción, y generalmente es requerido para organizaciones que sólo
realizan inspección final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran
que cumplen con los requerimientos dados, este estándar es sólo relevante para productos
y servicios simples, es también una opción para empresas que no pueden justificar el gasto
de alguno de lo otros dos estándares, pero desean implantar un sistema de calidad en su
organización.
ISO 14000
Las series ISO 14000 de estándares de administración ambiental fueron desarrolladas por el
ISO / TC 207 reunido en 1993. Su trabajo fue basado en consultoría previa que tuvieron
lugar entre ISO y IEC' s (Comisión Internacional Electroquímica). Estas series fueron
completadas y publicada en 1996 y la finalidad es representar los requerimientos esenciales
que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios
en el medio ambiente.
212
MÓDULO VI
ISO 17025
Esta variación en ISO 9002 fue desarrollada específicamente para laboratorios de prueba y
calibración y recientemente fue referida como ISO 9002 -Guía 25. Y es el estándar completo
9002 además de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y
calibración. ISO 9000.
Las series ISO 9000 de administración de estándares de calidad fue desarrollados por "Los
Tres Grandes" de la industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue introducido a
la industria en 1994. Los requerimientos están divididos en tres secciones, la primera
envuelve por completo ISO 9001 y algunos requerimientos automotrices adicionales, la
segunda sección se titula "Requerimientos especiales" y contiene requerimientos al sistema,
la tercera y final se titula “Sección de especificaciones de cliente” y contiene los
requerimientos que son únicos para cada fabricante automotriz que implante este estándar.
4.2.2. ESTÁNDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS).
Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comité Japonés de Estándares
Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos
sentidos la respuesta japonesa al ISO, solo que los JIS son extremadamente complejos y
sofisticados y van mucho más lejos de los requerimientos de ISO, pero esencialmente
realizan la misma administración del sistema de calidad.
Q-Base.
Q-Base es la alternativa más efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeños y
medianos, desarrollado por Telarc (Cuerpo Líder de Certificación de Sistemas de Calidad de
Nueva Zelanda) y completado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos de las
series ISO 9002 por ser la más popular de las series y los presenta sin rodeos y en una
manera de fácil entendimiento y aplicación para compañías pequeñas que por lo general no
emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de calidad.
E-Base.
Esta es la más efectiva alternativa para negocios pequeños y medianos que deseen
implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el
respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y también toma sus
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
213
cláusulas directamente del ISO 14000 y los presenta sin rodeos y en una manera de fácil
entendimiento y aplicación para compañías pequeñas que no cuentan con departamentos
especializados en el medio ambiente.
Una vez seleccionada la serie ¿Cómo la implanto?
- Obtener información de áreas específicas en la administración del sistema de calidad, a
continuación se listan algunos estándares que podrían ayudar:
 ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.
 ISO 10007 Para la Configuración de la Administración. > ISO 10012 Para
Sistemas de Medición.
 ISO 10013 Para Documentos de Calidad.
 ISO I TR 10014 Para la Administración De la Economía de la Calidad. ~ ISO
10015 Para Entrenamiento.
ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditorias.
 Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro
sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede
determinar mediante dos maneras.
Auto asesoría
Asesoría ExternaDeterminar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer productos
a nuestros clientes, a continuación se listan algunos requerimientos que el
sistema de calidad debe contener y amparar:
Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseño y/o desarrollo ~ Compras
 Operaciones de Producción y Servicios
 Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.
Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o no
confórmate para poder llevar a cabo los procesos necesarios para cumplir con
los requerimientos del punto anterior.
Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante asesoramiento
interno (auditorias internas)
En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, ya
sean requerimientos del cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deberá
contratar una agencia externa para que audite nuestro sistema de calidad y
certifique que estamos en conformancia con la norma.
Por último, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejora
continúa.
4.2.3. PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD
El sistema para la calificación de cada uno de los criterios de este premio se basa en tres
dimensiones de evaluación: Enfoque, Implantación y Resultados.
MÓDULO VI
214
Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150
puntos), Información y Análisis (60 puntos), Énfasis en el personal (150 puntos), Planeación
(100 puntos), Mejoramiento de procesos (150 puntos), Responsabilidad social hacia la
calidad de vida (120 puntos), Resultados e Impacto de la Calidad (70 puntos).
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
Instituido por decreto presidencial y publicado en el Diario Oficial de la Federación
Internacional de Normalización el 30 de noviembre de 1989, este premio consta de ocho
criterios que son:








Calidad centra en dar valor superior a los clientes (200 puntos máximo)
Liderazgo ( 110 puntos )
Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad (120 puntos máximo)
Información y análisis (60 punto máximo) .
Planeación (60 punto máximo)
Administración y mejora de proceso (100 puntos máximo) .
Impacto en la sociedad (50 punto máximo) .
Resultado de calidad (300 puntos máximo)
Objetivo. Estimular la implantación de procesos de mejora continua hacia la calidad,
promover el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos productivos,
fomentar las exportaciones con base en mejores productos y/o servicios.
Categorías de premiación. Empresas grandes (más de 500 empleado o filiales), medianas
(de 101 a 500 empleados), micro y pequeña (5 a 100 empleados). Se clasifican en
Industriales, Comerciales o de Servicios. Gobierno.
PREMIO MALCOLM BALDRIGE
Este premio nacional de USA se inició en 1987 para promover la Dirección Total de la
Calidad como un enfoque de importancia creciente para que los productos y servicios de
Estados Unidos recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga a
empresas manufactureras y de servicios, grandes y pequeñas, que demuestren una calidad
ejemplar en sus prácticas, productos y servicios. Al establecer un conjunto completo de
criterios para evaluar a los aspirantes al premio, se desarrolló un grupo consistente de
normas que les permiten a los líderes empresariales evaluar sus organizaciones. Los
criterios que se examinan en este premio son:
 Liderazgo (90 punto máximo)
 Análisis e información (80 punto máximo)
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
215






Planeación de la calidad estratégica (60 puntos máximo)
Desarrollo y admón. De recursos humanos (150 punto máximo)
Admón. Del proceso de calidad (140 punto máximo)
Resultados de calidad y operativos (180 puntos máximo)
Atención al cliente (300 punto máximo)
Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada sección de la solicitud son:



Método
Desarrollo
Resultados
Para los consumidores:
Establecer niveles de calidad y seguridad del producto. ,( Informa sobre las características
del producto).
Permite la comparación entre ofertas diferentes, (Simplifica la gestión de compras)
Para el Gobierno.
Simplifica la elaboración de los textos legales mediante la referencia a normas.
Permite el desarrollo económico. Agiliza el comercio
A nivel económico:
Contribuye a la productividad
Agiliza la producción
Mejora la comunicación en todas las áreas
Evita fabricaciones superfluas
Rentabiliza la inversión
Reduce costos.
216
MÓDULO VI
4.3 MEJORAMIENTO CONTINUO
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas
limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir,
planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de
calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías
de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y
esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso
permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los
costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su
organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los
procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya
que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho
proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de
sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel
de desempeño logrado.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
217
4.3.1. Conceptos:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde
la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de
la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.
4.3.2IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
4.3.2 Ventajas Mejoramiento Continuo
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
218
MÓDULO VI
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas Mejoramiento Continuo
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4.
Hay que hacer inversiones importantes.
4.3.3 PASOS PARA DESARROLLAR EL MEJORAMIENTO CONTINUO
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
219
Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones
6º Paso: Implantación de soluciones
7º Paso: Acciones de Garantía
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE
MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad
y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas),
en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y
escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
220
MÓDULO VI
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b) Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes,
productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos
utilizados.
c) Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de
una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis
(aplicar tormenta de ideas).
e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
técnica de grupo nominal o multivotación.
f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la
aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o
su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
 Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
 Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar
los problemas.
 Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con
frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en
los grupos poco experimentados. La preselección (actividad “e”) se hace a través de
una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto
tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la
selección final (actividad “f”) con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la
realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente
tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
 Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
 Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una
sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse
las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última
la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por
tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.
 La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
221
actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros
proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como
una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente
correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas
de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
SEGUNDO
PASO:
CUANTIFICACION
Y
SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y
la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición
gruesa resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto
se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema
antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a) Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a
través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
 El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el
tipo de solicitud.
 Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
 Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.
 El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
 Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los
equipos.
MÓDULO VI
222
c) Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de
selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
 Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los
primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá
utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de
grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el
proceso.
 Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de
la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los
datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera
sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
 Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de
corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que
haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera
de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será
superado al erradicar la misma.
Actividades
a) Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.
b) Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el
problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en
base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que
estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden
subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
223
caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una
nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con
el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta
actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto,
matriz de selección de causas.
d) Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales
 Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no
requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben
ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la
mayoría de los procesos está fuera de control.
 Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3
o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la
segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las
situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva
sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el
análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su
análisis (sesiones cuarta y quinta).
 Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO
(METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad
y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
 El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las
criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
 No es posible definir una meta sin conocer la solución.
 La idea es mejorar, no importa cuánto.
 La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
MÓDULO VI
224
 Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al
proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de
las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se
traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el
error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la
meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy
buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar
a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
 La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el
nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y
tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el
diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta)
condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a) Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso,
las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
b) Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que
los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación
deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
 En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles
de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del
equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad
y el aprendizaje.
 Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
225
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se
requieren de dos sesiones.
 Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información,
conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad “a” para luego fijar metas
parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor
información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y
a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad,
un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha
sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
Actividades
a) Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes
antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad,
impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista
puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica
de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,
para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c) Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es
decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.
MÓDULO VI
226
Observaciones y recomendaciones generales
 No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que
parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de
la solución.
 Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo
todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la
programación, en el quién y cuándo.
 A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica
lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso
aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
 Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección
de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
 Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva.
 Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organización en el trabajo diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que
se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para
evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
 Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de
responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al
nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su
aprobación, colaboración e involucramiento.
 A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que
sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
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evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar
resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no
deseados A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de
aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño.
Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las
cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos
generales éstas son:
a) Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
c) Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión
de la unidad.
d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y
logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales
 Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un
aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también
impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.
 Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las
gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya
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MÓDULO VI
que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran
utilidad.