Hermosillo, Sonora a julio del 2011

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HERMOSILLO
INGENIERÍA EN
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
TAREA 5
ALUMNOS
ALVAREZ BUSTAMANTE CHRISTIAN O.
GRUPO: IMI 9-1
MAESTRO
JOSE ALBERTO GERMAN CELAYA.
Hermosillo, Sonora a julio del 2011
GRUPOS FORMALES
Grupo: es un conjunto de personas que buscan un objetivo común. Existe un
interacción y son necesarias normas para llegar al objetivo. Los grupos tienen
permanencia en el tiempo. Los miembros se identifican y reconocen entre si;
además un grupo es identificable desde afuera.
Conglomerado: tiene características semejantes a los grupos, con la
excepción que, una vez cumplido el objetivo se disuelve. Además no posee
normas que lo regule sino usos y costumbres. Sus miembros no se identifican
entre si.
La interacción es relativa.
Hay 3 tipos:
Multitud: se forma ante un hecho imprevisto (ejemplo: choque)
Manifestación: puede ser a partir de un fin previsto o imprevisto para expresar
una
opinión.
Auditorio: somos espectadores, pero sabemos a qué vamos (ejemplo: cine,
fútbol)
Cuando cualquiera de estas 3 formas se transforma en violenta, tenemos una
turba. Hay factores para esto: alguien que incite, se vuelva violento e influya en
la gente.
Hay varios tipos de turba:
Agresiva:
cuando
trata
de
destruir
al
incitador.
Regresiva: cuando se escapa del hecho (ejemplo: en una represión)
Adquisitiva: cuando quiere apropiarse del hecho (ejemplo: fans de cantante)
Expansiva: durante una situación de recreación (ejemplo: en los boliches,
cuando se arma un pelea y se meten todos)
Clasificación de grupo
Según el tamaño:
Pequeño
Mediano
Grande
Según la función que cumple:
Unifuncionales
Multifuncionales
Suprafuncionales
Según su naturaleza:
Ofensivos: pretenden imponer ideas a través de la violencia o
adoctrinamiento.
Defensivos: a través de sus ideas trata de ayudar (sindicatos, beneficencia)
Según quién establezca las normas:
Formales: las normas son dictadas por la organización a la que pertenece el
grupo, o sea, son preestablecidas. Las personas acceden al grupo para cumplir
un fin instrumental; o sea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin,
consecuente
mente
el
acceso
al
grupo
es
obligatorio.
Informales: todo grupo informal dicta sus propias normas que, generalmente,
están establecidas implícitamente, constituyendo 2 códigos: uno interno, donde
están establecidas las normas para el mantenimiento del grupo (ejemplo:
reunión los domingos); y otro externo, para manejarse con otros grupos.
Además, todo grupo informal establece una "jerga" que solo entienden los
miembros del grupo. El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional, o
sea, afectivo. El acceso es voluntario.
De hecho: es la familia. Las normas las dictan sus miembros (los padres). El
acceso no es ni voluntario ni obligatorio, sino de hecho, natural. Los miembros
están unidos afectivamente pero no es este el fin, sino que es ser el primer
agente
socializador.
Todo grupo debe tener una cierta permanencia y para ello deben haber
acciones coactivas. Existen ciertas variables que hacen que las personas
colaboren en la cohesión:
Afinidad: posibilidad de interacción; los fines propuestos; etc. (no es la
afinidad
afectiva).
El prestigio de status: da un sentimiento de pertenencia en el grupo, o sea
que
uno
no
se
va
para
no
perder
el
status.
Conformidad de los objetivos: más tiempo permanecerá uno en el grupo
mientras
más
esté
de
acuerdo
con
los
objetivos.
Factores biológicos:
•
Edad:
los
adolescentes
son
más
inestables.
• Sexo: puede ser un grupo homogéneo o heterogéneo.
• Raza: puede ser un factor de conflicto.
Todo grupo tiene una dinámica permanente, que es la forma de organizarse.
Tiene 2 aspectos:
Interna: establece los distintos roles dentro del grupo, las normas, las
costumbres.
Externa: es la relación con otros grupos, que puede ser de rechazo o de
integración según las pautas y valores que los grupos posean.
En las dinámicas entran en juego los procesos conjuntivos y disyuntivos.
Conjuntivos:
•
Cooperación:
ayuda
mutua
entre
los
miembros.
• Adaptación: aceptación de las pautas de los demás e imposición de las
propias.
• Asimilación: internalización de las pautas.
Disyuntivos:
•
Conflicto:
es
impersonal
y
tiene
connotación
afectiva.
• Competencia: es personal y racional (se busca, no es inconsciente).
• Obstrucción: poner obstáculos deliberadamente, boicotear.
Estos procesos e dan más en los grupos informales, dado que no hay normas
estrictas que controlen el accionar de los miembros. Depende de cómo
colaboren a alcanzar las metas, de lo afectivo, etc. Existen diferentes roles.
De acuerdo a la adhesión y aceptación de nuevas alternativas de cambio:
Rol
positivo:
se
adapta.
Rol negativo: se resiste, se opone, critica constantemente.
De acuerdo a la comunicación:
El
que
informa:
trae
la
información.
El que pasa la información: es el que se encarga de distribuir la información
(chismea).
Otros tipos de roles:
Planificador: el que organiza y coordina las acciones específicas de los
miembros del grupo. A veces también supervisa y otras es también el iniciador.
Iniciador: aquel que tiene la iniciativa de realizar acciones.
Confesor: de acuerdo con su forma de ser, siempre es buscado como apoyo
emocional.
El que confiesa: el que busca llamar la atención a través de constantes
confesiones
sobre
su
vida.
Bufón: siempre hace bromas, pero a la larga termina cansando.
Tortuga: aquel que necesita empujones para realizar tareas; es lento en la
toma
de
decisiones.
Estrella: aquel que se considera la "vedette" del grupo; le gusta "brillar" y se va
a
meter
en
aquellos
grupos
donde
pueda
hacerlo.
Nerón:
le
gusta
mandar.
Enredadera: utiliza a los miembros y al grupo para llegar a su propio objetivo.
Legalista: le gusta establecer normas y controlar su cumplimiento.
Artista: pretende imponer un toque artístico en las actividades, o sea, busca la
estética. Puede plantear lo que le gusta o imponer directamente su sentido
estético.
Economista: busca los medios económicos y tiene sentido de ahorro. Es el
que hace las cuentas.
La dinámica externa relaciona grupos ya sea formal o informal. Existe una
interacción que puede llevar a la internalización de diferentes valores.
Líder
Los hombres necesitan que alguien los guíe, organice y establezca los medios
de comunicación. A partir del siglo pasado, se comenzó a utilizar la palabra
inglesa "leader", de "to lead" (guiar). Con la aparición de líderes políticos, se
comenzó a investigar si estas personas podían controlar a las masas, por lo
que aparecen tres teorías:
Teorías de los rasgos: existen ciertas personas que, por sus características
físicas y psicológicas, pueden manejar ciertos grupos sociales. Generalmente
son estereotipos que el grupo busca (ejemplo: las personas atractivas).
Teoría del comportamiento: Gouldner, psicólogo social, dice que es la
conducta la que le permite al individuo dirigir a un grupo y no su apariencia.
Teoría situacional: define al liderazgo en forma completa.
Liderazgo.
Es un proceso de influencia en las personas, ejercido a través de un proceso
de comunicación, en una situación dada y en busca de metas específicas.
Es un proceso porque: es una serie de sucesos interrelacionados, producidos
paulatinamente.
Influir: es la capacidad de modificar la conducta de otros individuos.
proceso de comunicación: porque debe haber un permanente interacción
social.
En una situación dada: en circunstancias internas, dentro de un contexto.
Diferencias entre poder, autoridad y liderazgo.
Poder:
cualidad
de
dominar
voluntades.
Autoridad: es el poder delegado.
Liderazgo: es el poder potencial que tiene una persona, el cual no es delegado
sino natural. Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar.
Para que el liderazgo sea efectivo debe haber fines o metas en común con el
grupo. En la organización podemos encontrar 4 tipos de metas:
1. Fines que establezca la organización, con valores, normas, etc.
2. Metas del grupo, que no necesariamente coinciden con las de la
organización. Pueden ser obtener aumentos, trabajar menos, etc.
3. Metas individuales, a conseguir a través del grupo y/o la organización
(ejemplo: prestigio, posición, etc.)
4. Metas del líder, que son aquellas que va a querer lograr respecto a:
• El..grupo:
influenciarlo.
• En sí mismo.
Tipos de líderes
Según White, el jefe o líder formal puede ser:
Autocrático
Paternalista
Participativo
Constitucional o Legalista.
El líder informal puede ser:
Autoritario:
toma
decisiones
sin
consultar
al
grupo.
Paternalista: se da en los niños, por ejemplo, cuando aparece en un grupo de
niños
de
10
años
uno
más
grande,
de
13.
Democrático: toma decisiones en consenso. Es muy difícil de detectar.
Permisivo: es aquel que por sus posesiones es venerado (ejemplo: el que
tiene
el
auto).
Dinámica del grupo
En un grupo podemos identificar dos tipos de protagonistas: el líder (que
pretende influir a los demás) y los seguidores (que son aquellos que son
influidos).
Existe una interacción constante entre estos dos protagonistas. Para conocer
esa interacción hay que tener en cuenta:
1.
La
personalidad
del
Líder
2.
La
personalidad
de
los
seguidores
3. La situación
Para poder actuar, el líder lo hace a través de una motivación, o sea, de
incentivos. Para esto, necesita saber cuáles son las necesidades de los
individuos y, por lo tanto, debe tener una capacidad perceptiva. Necesita la
percepción para saber qué es lo que los demás necesitan para así poder
estimularlos a que alcancen lo que buscan.
Los seguidores no solo están estimulados por el líder, sino también por la
situación. Existen factores que producen que no puedan captar los estímulos
del líder. También pueden existir pautas culturales que el líder tiene y el grupo
no, por lo que se desataría un conflicto. Lo ideal sería que hubiera una
concordancia total entre la percepción del líder y la adhesión de los miembros
del grupo. Cuando esto ocurre, estamos ante una sensibilidad social y cuando
no, es una no sensibilidad social.
Hay que tener en cuenta las perspectivas culturales en donde la organización
va a establecerse, por lo tanto debe adaptarse. Lo mismo ocurre con las
personas dentro de la organización. Por lo tanto existe un proceso de
adaptación del grupo dentro de la organización, para que las personas que
entren logren comprender e internalizar las pautas y normas de la organización.
Una vez que tenemos establecida la situación y el grupo, el líder va a buscar
percibir qué es lo que el grupo busca. De acuerdo a los niveles de la
organización vamos a dar el primer paso en percepción de las necesidades
(ejemplo: un obrero no busca prestigio, sino seguridad, pertenencia).
Claves de la personalidad que hay que tener en cuenta dentro del grupo
Según Reisman: la persona necesita sentirse que pertenece al grupo y sentir
una
afinidad.
Según Eric Fromm: en los niveles superiores se busca prestigio y,
consecuentemente, las mejores técnicas para venderse mejor. El éxito para
estas personas es fundamental.
Factores que permiten influir
Estereotipos: la búsqueda de uno de estos puede servir como "gancho"; por
ejemplo, mostrando experiencias de personas exitosas (Rockefeller, H. Ford,
etc.)
Situación: hay que valerse de ésta para generar la influencia (ejemplo: en las
condiciones de trabajo).
Sexo: según la situación, generalmente es más fácil liderar un grupo
masculino.
Cada uno de nosotros percibe esos factores en forma diferentes y pretendemos
que los demás tengan la misma percepción que nosotros. Esto es imposible, ya
que los proceso de socialización son diferentes en cada persona; además los
sentimientos (lo afectivo) influye también de manera importante en la
percepción. Aparecen los prejuicios, haciendo que se pierda la objetividad en
alguna opinión.
Aspectos a tener en cuenta como perceptores de la objetividad cultural
Toda percepción social tiene 3 elementos:
1.
El
que
percibe:
que
generalmente
es
el
líder.
2.
La
persona
o
el
grupo
que
es
percibido.
3. Una situación determinada, ya sea personal o del grupo.
Podemos encontrar diferentes situaciones:
A. Una persona que percibe y una persona percibida (I I)
B. Una persona que percibe y un grupo percibido (I G)
C. Un grupo que percibe y un individuo que es percibido (líder
permisivo) (G I)
B.
D. Un grupo que percibe y un grupo percibido (líder democrático) (G
G)
C.
Siempre hay que seguir hurgando en una situación cuando obtenemos la
primera percepción. No hay que quedarse con ella, ya que caemos en
prejuicios y, por ende, en generalizaciones y vamos a cometer errores. Hay que
evitar las percepciones sensibles, subjetivas.
Características fundamentales de un líder
a) Destreza
Cuando decimos destreza, nos referimos a aquella que permite al líder
internalizar las sugerencias, como así también hacer que el grupo mismo las
internalice. También implica saber interpretar y elegir aquellas sugerencias que
parten del grupo y que son de posible realización.
b) Adaptación al grupo
La destreza debe ser la herramienta que permita esto. Las personas actúan de
distinta manera cuando están en grupo que cuando lo hacen de forma
individual, por lo que evaluarlas en este último estado llevaría a caer en una
serie de errores, tales como subjetividad, dependencia afectiva, etc.
c) Conocimiento de sus propias características
Para lo que deberá tener en cuenta ciertos aspectos:
Los aspectos que son semejantes al líder y al grupo (como la edad, el sexo, el
nivel socio - económico y la cultura). Si estos aspectos son muy diferentes, es
mejor un replanteo de la situación
Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre sí. Dependiendo del
tipo de grupo que se necesite convendrá tener un grupo homogéneo o
heterogéneo.
Dependiendo de la situación en la que está incluida el grupo será el tipo de
liderazgo que se efectúe.
d) Saber relacionarse con el grupo y con los superiores
En muchos casos el líder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo,
por lo tanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la información.
Cambio y resistencia al cambio
Los cambios en las organizaciones son generalmente deliberados, es decir,
pensados y planificados.
La organización es un sistema, cuyos subsistemas o elementos integradores
son:
Recursos
(humanos
y
materiales)
Capital
(para
poner
en
marcha
esos
recursos)
Trabajo
(para
materializar
los
recursos
con
el
capital)
Dirección empresarial (para controlar e integrar los demás elementos)
Como todo sistema, si un subsistema se modifica va a influir en el sistema
como conjunto. Estas modificaciones van a traer distintos problemas en los
destinatarios del cambio y en los que lo producen. Las conductas que van a
producirse a raíz del cambio pueden ser positivas o negativas, siendo en este
caso la resistencia.
La resistencia al cambio depende de muchos factores, en especial culturales,
que se reflejan en la edad y el sexo.
Además, a nivel grupal, la resistencia puede ser influenciada por un liderazgo
informal. También ciertos factores situacionales pueden influir en la resistencia
al cambio, tales como el clima, la geografía, etc.
Consecuencias de la resistencia al cambio
A nivel individual:
Ausentismo
Aumento en el índice de tardanzas
Disminución
del
rendimiento
Aumento de los accidentes del trabajo
A nivel grupal:
Huelga
Boicot
¿De qué manera puedo producir el cambio?
1.
Explicar
las
razones
del
cambio
2.
Lograr
que
se
deduzcan
las
ventajas
del
cambio
3. Buscar la participación para el consenso al cambio
A través de ciertos elementos haya que convencer a los receptores del cambio.
Aquí es donde aparece la resistencia, o sea, los miedos típicos que aparecen
cuando se modifica una estructura existente.
Para provocar el consenso el líder es preponderante. Éste utilizará las distintas
técnicas (sondeo de opinión, reuniones de grupo, etc.) para lograr el consenso.
Senge y "La Quinta Disciplina"
En su libro, Senge propone un liderazgo ideal dentro de una "organización
inteligente". Su teoría plantea lograr:
§ Un desempeño superior: a través de mejores recursos humanos, capacitados
y
bien
seleccionados.
§ Mejorar la relación con los clientes: cuando habla de "cliente" se refiere a
tanto
interno
como
externo.
§ Conocimiento de la competitividad: intercambio de información entre
empresas,
que
lleva
a
un
mejoramiento
de
la
calidad.
§
Una
fuerza
laboral
en
condiciones
de
cambiar.
§ Una empresa participativa: donde todos los miembros de la organización
puedan participar en la toma de decisiones de la misma, partiendo de la
concepción de la "organización inteligente" como un sistema.
Kleifer y la "Nueva Visión del Líder"
Para Kleifer, el líder debe realizar estas funciones:
Diseñador: debe diseñar la estructura sobre la cual pretende incorporar al
grupo.
Mayordomo: debe coordinar las tareas, además de ser responsable de que se
cumplan.
Maestro: debe lograr, a través del intercambio de ideas (inferencias), que las
personas analicen y deduzcan ciertas conclusiones.
El Gran Líder es aquel que hace con el grupo, que aprende a medida que va
enseñando. Es decir, aquel que controla pero va aprendiendo de las
sugerencias que le llegan
GRUPOS INFORMALES
Cuando hablamos de “grupos” en la organización, generalmente pensamos en
“equipos de trabajo”, “equipos de mejora”, “equipos facultados”, “círculos de
calidad” y otros similares cuya existencia ha sido autorizada por la
Administración. Presumir de contar con equipos de trabajo habla bien de la
organización, da buena imagen y es ya un requisito para cualquier empresa
que se jacte de estar “certificada”.
No obstante, además de los equipos formalmente establecidos por la gerencia,
existen otros grupos informales, por lo general ignorados por la Administración,
cuya presencia no sólo regula las normas sociales entre los empleados, sino
también influye sobre los estándares de producción en piso. En realidad, los
grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y muchas
veces se encuentran en el polo opuesto de la organización formal estructurada
por la dirección.
EJEMPLO;
Los Experimentos de Hawthorne
Aunque Elton Mayo es más reconocido como el iniciador de la Escuela de
Relaciones Humanas en la ciencia de la Administración, hay que darle el
crédito que se merece como descubridor de los Grupos Informales. Para
entender más sobre la naturaleza y la dinámica de estos grupos, es necesario
revisar los estudios realizados de 1927 a 1932 por Mayo en la planta
Hawthorne Works de la Western Electric Co., ubicada en Cicero, Illinois.
Inicialmente dichos experimentos fueron diseñados en 1924 por ingenieros
industriales de la fábrica para analizar los efectos que tenían diferentes grados
de iluminación sobre la producción de las obreras. Se formó un grupo
experimental y otro de control. El grupo experimental fue expuesto a diferentes
intensidades de iluminación, mientras que el de control trabajaba bajo una
intensidad fija. Los ingenieros esperaban que la producción individual estuviera
directamente relacionada con la intensidad de la luz.
Sin embargo, descubrieron que a medida que se incrementaba la intensidad de
la luz en el grupo experimental, la producción de ambos grupos aumentaba.
Por otra parte, a medida que se reducía el nivel de luz en el grupo
experimental, la producción siguió aumentando en ambos grupos. Los
ingenieros concluyeron que el nivel de iluminación no estaba relacionado en
forma directa con la productividad de las empleadas, pero no pudieron explicar
los resultados obtenidos bajo el enfoque de la administración científica.
En abril de 1927, Elton Mayo se unió al grupo de consultores, iniciando la
segunda fase del experimento, el cual estuvo integrado por doce períodos en
los cuales se incluyeron variables tales como incrementos en la duración de los
descansos, aumento en el número de descansos, modificaciones en el sistema
de pagos, reducción de la jornada diaria de trabajo, y el establecimiento de una
jornada de trabajo de 5 días. El resultado final medido en número de piezas
producidas fue de 2.400 a 3.000 unidades semanales por empleada en el
grupo experimental.
La tercera etapa comenzó en septiembre de 1928 con el Programa de
Entrevistas que fueron realizadas con las empleadas con objeto de conocer
mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones sobre el trabajo, el
trato que recibían, y registrar sugerencias para entrenar a los supervisores. Las
entrevistas pusieron al descubierto la existencia de una organización informal
de las obreras establecida para protegerse de cualquier amenaza de la
administración contra su bienestar.
Entre las manifestaciones de la organización informal se encuentran: el control
de la producción con estándares establecidos por los propios obreros y no
sobrepasados por ninguno de ellos, “sanciones” o “castigos” informales que el
grupo aplica a quienes exceden los estándares, y la existencia de liderazgo
informal por parte de ciertos obreros que mantienen unidos a los grupos.
La cuarta etapa, que duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932, pretendía
analizar las características de la organización informal. Fue realizada con
operadores de la sección de ensamble de terminales para estaciones
telefónicas y reveló lo que ya es de sobra conocido: una vez que los
operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su
ritmo de trabajo; y, por parte de los supervisores, cuando exceden su estándar
de producción, manipulan el reporte de ese día y lo dejan de “colchón” para
otro día en que falten piezas.
EQUIPOS DE TRABAJO
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los
equipos de trabajo sustituyen cada vez más al trabajados individual que toma
decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden
con más rapidez.
Las
organizaciones
requieren
normalmente
equipos
de
trabajo
multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan
una tecnología que evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha
influido en aspectos como la dirección, la motivación, comunicación y
participación, de hecho, es una de las técnicas de motivación laboral más
empleada.
El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más
frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas.
Tres son las características generales del equipo de trabajo:
-Tiene un fin y un objetivo común.
-Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
• Cada miembro se percibe así mismo como parte del grupo.
La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la
calidad total, reducción de costes, e interrelación de diversos sectores
funcionales de la empresa.
En los años 30–40 se consideraba que las empresas estaban constituidas por
individuos aislados. No se tenía en cuenta las relaciones interpersonales que
entre ellos se establecían. Hoy día, prácticamente se contemplan en todas las
empresas dos grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya
diferencia radica en los objetivos que persigue.
Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la
empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos
objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus
miembros desde el nacimiento de ésta el acuerdo básico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:
• Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
• Responsabilidades compartidas por los miembros.
• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
• Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo
común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el
desempeño armónico de su labor.
Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos,
podemos mencionar:
El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión
de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando
una estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo
de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas
cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la
retroalimentación (feedback).
Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la
participación de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una
mejora en el desempeño.
FORMACIÓN DE EQUIPOS:
El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan
determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las
condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse
aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo pueda conseguir sus
objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un
proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:
• Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.
• Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo atenerse a los roles explícitamente
definidos y permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente.
• Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el
desarrollo de cualquier tipo de tarea.
• Definición de objetivos.
• Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada
uno aprende de los demás compañeros, con los que interactúa día a día.
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes
del equipo.
2. Ser leales con uno mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Responsabilidad para cumplir los objetivos.
5. Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo.
6. Afán de superación.
El ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO. El líder es el
que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el
líder puede o no formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DE
TRABAJO.
El líder basado en el lema “DIVIDE Y REINARAS”, gobierna con éxito el grupo
de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una
tarea.
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita
para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo la determina la
eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese
equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan
la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la
lealtad mutua entre el líder y seguidores.
¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa
eficiente? Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento
motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los
grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.
¿Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: “EL QUE LA
GENTE ELIJA”.
LA PARTICIPACIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO: EL ROL DE LOS
PARTICIPANTES.
El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la
participación activa de sus miembros. Ésta determina la eficacia del equipo,
sólo es posible mediante:
• Una cuidadosa planificación.
• Un compromiso real de los participantes.
• Un tratamiento sistemático de los problemas principales, con independencia
de su conflictividad.
Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos comprometidos
en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro
del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”.
Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que
desempeña cada miembro del equipo.
El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás
esperan de él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición
respecto a los otros.
Roles positivos. Roles negativos.
Líder.
Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye sobre
el equipo y se implica en los conflictos.
Dominador.
Ataca al equipo, influye a través del miedo, la manipulación y el chantaje.
Coordinador
Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las
relaciones interpersonales y afectivas.
Resistente.
Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima o
bloquea cualquier iniciativa.
Investigador
Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Actúa
ofreciendo informaciones objetivas.
Manipulador.
Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarándolas en
las tareas del grupo.
Experto.
Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo,
actúa de forma racional, lógica y científica.
Sumiso.
Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le atacan
sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su debilidad.
Animador.
Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros.
satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
Ofrece
Acusador.
No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a
los demás de sus fracasos y errores.
Portavoz.
Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se
expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
Retraído.
Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del
tema.
Observador
Observa con objetividad los aspectos de la reunión. Supervisa la evolución del
ambiente y el clima dentro del equipo.
Sentimental.
Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para
obtener el apoyo del grupo.
Jefe formal.
Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su “status” de
poder formal.
Gracioso
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones
desviándolo de sus objetivos.
La dinámica de equipos de trabajo es una técnica que permite estudiar la
creación y evolución de dichos grupos y las interacciones que se producen
entre sus miembros.
Para entender este concepto Eric Berné realizó un estudio de la conducta
humana, en el analizó la dinámica que se genera en la interacción entre dos o
mas personas, y como crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones
sanas de crecimiento y no simbióticas.
La dinámica de grupos de trabajo se aplica en todas las áreas: psicología,
educación empresas, organización…..
Cuando entramos a una organización o grupo de trabajo, nuestra interacción va
a provenir de nuestra posición o tipo de adaptación que decidimos y ante la
cual generamos conductas.
“Yo valgo y tu (el otro) vales” es desde una posición de autorespeto y valía, así
es como de respeto a la otra persona y a su valía, que puede generarse una
dinámica de grupo adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se
generan conductas de equipo.
En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su
composición, las características o funciones difieren, a la hora de establecer
una clasificación de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con
diversos criterios:
En general: los grupos o equipos son las unidades básicas de las
organizaciones.
Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los
grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y
promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y
participar en grupos.
TIPOS DE GRUPOS O EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES:
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos
que conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás
propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos
criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales
(sin tener un carácter excluyente) son:
1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las
relaciones.
• Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se
encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la
organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya
cambios en su composición.
• Grupos o equipos temporales o creados “ ad hoc”: se conciben para realizar
tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una
duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función.
2. Según su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
• Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la
obtención de objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de
otros criterios, comparten un carácter formal.
• Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los
miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de
necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se
constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que
comparten una misma problemática.
3. Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los
grupos.
• Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado
trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organización.
• Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia
empresa. Por ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el estudio de
proyectos.
• Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de
enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el
exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.
• Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas
grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos
de sensibilización.
4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la
estructura organizacional.
• Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la
alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no
directivos.
• Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos
funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en
competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes
misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
5. Según el tipo de estructura:
• Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos
grupales, relaciones estables.
• Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la
actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo
entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o
estar a las ordenes de un mismo jefe.
COORDINACION
Mecanismos de coordinación:
Orgánicos
• Adaptación mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a
trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad.
Para crear una organización en la que va a imperar una lógica de trabajo en
equipo, en la medida en la que aumenta el número de trabajadores, el sistema
pierde eficiencia porque los agentes se comportarían de manera oportunista y
tratarán de escaquearse. Además cuantos más trabajadores, más costosos en
ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En este
sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes.
Ejemplo: Estructura adhocrática: agencia de publicidad, equipo de
investigación. Hay buenos profesionales y normas pero lo más importante es el
trabajo en equipo.
• Supervisión directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo
mecanismos de autoridad y va a ser él el encargado de dividir el trabajo y
encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en que momento
hacerlo. La división del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo
distinto. Para la supervisión directa la empresa suele ser pequeña ya que si
tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente
a todos y la solución podría ser la división del trabajo por especialidades y dar
normas de procesos. Ejemplo: Taller o pequeña empresa, se hace lo que dice
el jefe, lo importante es definir la autoridad.
• Normalización de procesos: En el momento en el que aparecen las normas,
la estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que
llamamos analista que diseña y normaliza los procesos, el jefe solo controla
que cumplas las normas. La normalización introduce reglas que pueden ser de
tres tipos:
A cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se le da una serie de
normas para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para
cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla acabo, se
desarrolla un proceso y se detalla.
Ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al
diseñar la cadena de montaje.
• Normalización de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las
normas consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben
como hacer el trabajo. Esta normalización se basa en un buen sistema de
selección de personal.
Ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo importante es que le
atienda un buen profesional.
• Normalización de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se le
fijan unos resultados no se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe
tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona.
Ejemplo: Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una
rentabilidad mínima que debe obtener y se le da total autonomía. •
Normalización de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la
nombramos.
La normalización de habilidades es más descentralizador que la normalización
de procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es más
costoso ya que si se deja al libre albedrío se tiende a estructuras burocráticas y
centralizadas.
Cuando una organización empieza a funcionar puede seguir la siguiente
secuencia lógica:
Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible) Supervisión directa (la
organización sigue creciendo) Normalización de procesos de resultados de
habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando
estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalización de
habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no standard lo
fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo
es la adaptación mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo
de problemas que queramos resolver la estructura organizativa será distinta.
Como se logra la coordinación:
Coordinación y Rutinas
Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la
coordinación planeada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante
programas preestablecidos, que especifican qué actividades se van a ejecutar
y en qué momento. En cambio en las situaciones que están cambiando
rápidamente y en las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos
problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinación por
retroalimentación. En ésta se crea en el sistema de coordinación la capacidad
específica de percibir desviaciones e informar a los interesados.
Coordinación Jerárquica
Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la
organización jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede tomar muchas
formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el
presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los
vicepresidentes de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un estudio de
toma de decisiones gerenciales en varias sociedades anónimas de las más
grandes, se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final
cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes.
Integración Estructural
Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores
de conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Esto no es una idea nueva;
inclusive Fayol, quien recomendó una conferencia semanal de los jefes de
departamentos para facilitar la coordinación a la luz de los hechos corrientes. Si
esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como
funcionarios de enlace.
Que es coordinación
Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos de una empresa, con
objeto de facilitar su funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una
operación cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operación
entraña para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de
lo principal.
En una empresa bien coordinada se observa lo siguiente:
a. Cada servicio marcha de acuerdo con los otros
b. En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son informadas
puntualmente en cuanto a la parte que han de tomar en la obra común y la
ayuda mutua que deben prestarse.
c. El programa de marcha de los diversos servicios y las subdivisiones de cada
servicio se revisan constantemente para tenerlo en armonía con las
circunstancias.
Los signos siguientes indican una mala coordinación:
d. Cada servicio ignora y quiere ignorar a los demás.
e. Existe una separación absoluta entre las divisiones y las oficinas de un
mismo servicio, así como entre los diferentes servicios.
f. Nadie piensa en el interés general.
Una conferencia de coordinación por semana es suficiente para
establecimientos mineros metalúrgicos que ocupan unos cuantos centenares o
millares de gente.
EVALUACION DE RESULTADOS:
Consiste en medir la ejecución y los resultadas, mediante la aplicación de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.
El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre
todo en áreas de aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar acabo su
función, esta etapa se vale primordialmente del sistema de información, por lo
tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la
información recibida, misma que debe ser oportuna.
Análisis de resultados.Análisis Critico
Las organizaciones públicas presentan innumerables conflictos que pareciera
que en vez de solucionarse con el diálogo cada vez se agudizan más,
demostrando así cuán difícil puede ser el proceso de comunicación dentro de
las empresas.
Las manifestaciones de conflicto que se producen en estos organismos, son
frutos del mal funcionamiento de las partes en el proceso de comunicación, ya
que es evidente y obvio que ambas partes (trabajador - patrono) tengan
intereses distintos, sin embargo no es justificable que los involucrados rompan
conversaciones, porque debe ser a través del diálogo que se logren los
propósitos y no mediante huelgas y violentas manifestaciones que a fin de
cuenta termina por poner en tela de juicio la capacidad de solventar problemas
de los altos directivos de las empresas.
En estas empresas se hace necesario que la comunicación se ejecute en forma
efectiva y fluida para que asegure la información oportuna entre los gerentes y
los subalternos, lo que facilitará una mayor compenetración sobre las tareas
que deben desarrollarse, y por ende una mayor producción.
Los objetivos de una comunicación efectiva es eliminar la incertidumbre,
fortalecer la imagen, aprovechar los recursos, estimular un buen clima
organizacional y servir de balance entre la organización y el entorno.
La comunicación eficiente, se basa en dos escenarios fundamentales, la
estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los
puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad en
la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se
proyecta; una de las características específicas es identifica los elementos
relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la estrategia
comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del
programa de comunicación corporativa. El sistema de comunicaciones a nivel
interno de las empresas publicas, comprende las comunicaciones de tipo
formal e informal. Las formales se constituyen por el conjunto de vías o canales
establecidos por donde circula el flujo de información, relativo al trabajo entre
las diversas poblaciones de la empresa; tiene como objetivo lograr la
coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de
la organización; éstas se regulan en las cartas y manuales de la organización.
Las comunicaciones informales que constituyen un conjunto de interrelaciones
espontáneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados,
independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la información
que se transmite puede tener relación con las actividades de la institución o a la
vez puede no tenerla. El flujo de la información circula por los canales abiertos
de la empresa; el compartir la información con todos los miembros de la
organización tiene como fin que todos estén informados de lo que deben y
desean hacer, es una manera de fomentar la participación, la identidad y el
sentido de pertenencia; de esta manera al ambiente laboral es más favorable
para el bienestar de la organización.
La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y están
relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización en el
ámbito de evaluación de resultados.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO
OBJETIVO GRUPO Sus integrantes muestran intereses comunes, EQUIPO La
meta está más claramente definida y especificada.
COMPROMISO GRUPO Nivel de compromiso relativo, EQUIPO Nivel de
compromiso elevado.
CULTURA GRUPO Escasa cultura grupal, EQUIPO Valores compartidos y
elevado espíritu de equipo.
TAREAS GRUPO Se distribuyen de forma igualitaria, EQUIPO Se distribuyen
según habilidades y capacidad.
INTEGRACIÓN GRUPO Tendencia a la especialización fragmentada, a la
división, EQUIPO Aprendizaje en el contexto global integrado.
DEPENDENCIA GRUPO Independencia en el trabajo individual, EQUIPO
Interdependencia que garantiza los resultados
LOGROS GRUPO Se juzgan los logros de cada individuo, EQUIPO Se valoran
los logros de todo el equipo.
LIDERAZGO GRUPO Puede haber o no un coordinador, EQUIPO Hay un
responsable que coordina el trabajo.
CONCLUSIONES GRUPO Más personales o individuales, EQUIPO De
carácter más colectivo.
EVALUACIÓN GRUPO El grupo no se evalúa: se valora en ocasiones el
resultado final, EQUIPO La autoevaluación del equipo es continua.