Somos especialistas y sabemos lo que hacemos

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retail / La Línea
“Somos especialistas y
sabemos lo que hacemos”
Raúl Amigo: Director General
Información, metodología, ejecución y exhibición, son los pilares de trabajo de La Línea a la hora de defender el comportamiento de sus marcas
en la góndola. Como compañía especializada en retail marketing y consultoría de gestión de canales de venta, participan dentro de un escenario
profesional que no sólo involucra a los competidores, sino también a los retailers, que imponen sus exigencias, y a las diversas agencias que
trabajan para un mismo cliente. La especialización profesional y la experiencia para optimizar oportunidades y generar resultados, conforman
el diferencial de la compañía.
C
ómo nace La Línea y cuál es la metodología que les permite crecer en el mercado del marketing de retail?
-Esta es una agencia que nace por una necesidad que descubri-¿
mos que tenían las marcas, de una mejor performance en un ámbito súper competitivo como es el punto de venta, en el que -justamente- dejaban
de tener abogados defensores. Lo que nosotros buscamos es, a través
de una metodología muy minuciosa y validada con el correr de los años,
llegar a convertir en predecibles sucesos que, en apariencia, son absolutamente impredecibles, como, por ejemplo, la decisión del cliente en el
punto de venta. ¿Cómo logramos esto? Tratando de alinear los factores
que se conjugan en ese ámbito tan complejo, donde aparece la decisión
del cliente, por un lado, muy afectada emocionalmente, y también pesa
también el escenario en el cual la marca se desempeña.
En ese escenario aparecen todo tipo de exhibidores propios y extraños,
y participan también los actores, que son los productos que la marca
pone en escena. A esto se suman actores secundarios que terminan
convirtiéndose en principales, que son los seres humanos: además de
los clientes, aparecen en esta película los vendedores, los gerentes de
las tiendas, etc, todo ese mundo que nosotros llamamos “factor humano”. Vimos que ese ámbito tan complejo dejaba a las marcas en un
estado casi de desprotección. Por eso desarrollamos una metodología
que le permite a la marca enfocar sus esfuerzos para lograr en ese momento de decisión del cliente, estar mejor parada que la competencia.
-¿Sobre qué pilares se asienta el trabajo táctico y estratégico?
-En esto se conjuga, de nuestro lado, una cantidad de información muy
importante. Partimos de una base muy sólida de datos sobre el mercado
y el canal. En segundo término cumplimos con una ejecución impecable,
casi militar. Un tercer elemento fundamental es el nivel de exhibición propiciado por la calidad de los materiales con los cuales exhibimos, los productos que mostramos y la escenografía que podamos crear. Esos tres
ejes terminan siendo los pilares de nuestro trabajo.
-Hoy están obligados a competir con infinidad de acciones que se desarrollan en ese mismo ámbito, sobre todo activaciones y promociones. ¿Cómo
lo enfrentan?
-Es cierto, el punto de venta se ve muy contaminado por eso, porque cada
día el presupuesto de las marcas va más a activaciones que a comunicaciones, lo que hace que el punto de venta se contamine realmente mucho.
Ahora, lo que también está pasando es que el que primero se da cuenta de
esto es el retailer, que es el primero que está poniendo límites a ese volumen de activaciones desenfrenado que había, y parte de la defensa de eso
creo que nace fuera de la tienda. Nosotros llevamos a la marca a tener un
mejor acuerdo con los retailers, de manera de lograr cierto pacto de no
agresión con dicha marca.
De esta forma colaboramos para que la marca se pueda desempeñar en
un espacio que no esté contaminado ni por una activación de la competencia ni por un exhibidor que pueda opacar el esfuerzo de conexión que
estamos buscando hacer con los clientes. Y allí se ve que hay una parte del
proceso fuera de la tienda, que hace que esto suceda. Y las marcas con
las que nosotros trabajamos normalmente este tipo de temas lo tienen
entendido, y logran resolverlo bien. Por eso consiguen espacios un poco
más puros.
-De alguna manera, cumplen el rol de mediador o administrador de la política para una marca. Y esa marca puede tener también empresas de
activación o de promoción con las que deban trabajar en conjunto…
-Sí, de hecho pasa normalmente eso. Es raro que una marca ponga todos
los huevos en una misma canasta, que le dé todo el negocio a una sola
agencia. Nosotros tenemos que convivir con agencias de activación y promoción, y lo hacemos perfectamente bien. Lo que sí, nosotros tratamos
de tener un rol de coordinación de todas estas acciones que se van a
desempeñar. Y lo que siempre le decimos a los clientes es que el eje de la
consistencia tiene que prevalecer por sobre los intereses de las distintas
agencias. Es decir, el tema que comuniquemos en el punto de venta tiene
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que ser consistente. Lo que no puede pasar es que yo intente un estilo de
exhibición determinado y la promoción que se está dando para mi misma
marca maneje conceptos estéticos completamente antagónicos, porque
ahí es donde se quiebra el eje de comunicación y finalmente el cliente se
desconecta de la marca, porque hay algo que le hace ruido. Entonces, en
este punto lo más importante es la consistencia. Y en eso también trabajamos con nuestros clientes, para que realmente operemos en equipo.
Cualquier sea la cantidad de empresas que deba participar, tenemos que
saber lo que va a hacer el otro, y tiene que haber un coordinador que
ordene la cancha.
“Lo que nosotros buscamos a través de una metodología muy minuciosa y validada con el correr de los
años, es llegar a convertir en predecibles sucesos
que, en apariencia, son absolutamente impredecibles,
como la decisión del cliente en el punto de venta”.
-La especialización profesional suele implicar mayores costos de servicios.
¿Hay una tendencia de las marcas a priorizar costos y trabajar con generalistas o se prioriza el foco y el conocimiento, y con ello la luz verde a
mayores inversiones?
-Nosotros particularmente, como grupo, tenemos la idea de que nadie
puede ejecutar las distintas disciplinas de la comunicación con el mismo
nivel de intensidad ni de acierto. Creemos en la especialización. Ahí radica
uno de los ejes casi filosóficos de nuestro grupo. Somos especialistas en
lo que hacemos y sabemos hablar de esto. El generalista tiene que salir a
resolver temas que están fuera de su disciplina y aunque le ponga todo
el corazón, como seguramente no es su -core- ni su especialidad, la resolución de la situación no va ser la mejor. También hay una verdad que se
empieza a imponer y que es el argumento que hasta ahora defendía un
generalista relacionado con lograr un teórico mejor costo para la marca.
El tema es que ese mejor precio termina siendo hoy una mala inversión
cuando hay niveles de ejecución mediocres, y en el punto de venta hay una
situación que es casi límite. Si uno no hace las cosas perfectas, no llama
la atención. Lo bueno solamente es aburrido en el punto de venta, o pasa
inadvertido. Esta es una pelea que empieza todos los días, por eso hay que
entender bien el objetivo a corto plazo del cliente. Una vez que sabemos
cuál es el portafolio que hay que impulsar, cuáles son las normas de exhibición que hay que aplicar y qué oportunidades tenemos que ir a buscar, a
partir de ahí todo es la táctica para conseguirlo.
-¿Cómo se logra el imponer la estrategia y la creatividad en el punto de
venta cuando continuamente se negocian exigencias y limitaciones de los
retailers?
-Hay un esfuerzo de negociación, de diálogo, para ir logrando pequeñas
victorias que te van llevando al objetivo que querés alcanzar. La realidad
es que entre lo que uno planifica y lo que termina ejecutando, siempre
hay una diferencia. Entonces sería iluso pensar que uno va a conseguir el
ciento por ciento de sus objetivos, y esa diferencia tiene que ir acotándose
lo más posible. Lo que logremos seguramente va a ser más de lo que el
retailer me estaba dejando hacer inicialmente, y eso se consigue con un
trabajo de relacionamiento en el que uno tiene una postura muy servicial,
y una vez que cruza la frontera que lleva a la confianza puede empezar a
ganar pequeños espacios. De todos modos, es cierto que hay normas que
no se pueden quebrar.
-¿El nivel de exigencias de los retailers varía de acuerdo al tamaño de la
cadena o existe un nivel de demandas standard?
-Cuanto más líder es el retailer, más exigente y más autocrático se vuelve.
Y los gerentes son personas que hacen y deshacen en su tienda como les
parece, y en ese sentido algunos son bastante autoritarios. Los retailers
líderes son los más complicados.
-¿Cómo se trabaja la estrategia en el punto de venta con un consumidor
cada vez más influenciado por la televisión, por su historia con determinadas marcas y por la empatía que tiene con ellas?
-Cuando uno está en una categoría muy masiva es poco lo que puede hacer
en el punto de venta más que una brillante ejecución, y para eso hay que
echar mano a recursos que sean innovadores. El cliente busca confirmar
cosas en el punto de venta, cosas que ya ha averiguado antes. Cada vez
llega al punto de venta con más información porque el acceso a la información es mucho más fácil que hace algunos años atrás, y lo que uno puede
hacer es completar esa información. Ahí entonces el nivel de ejecución es
el último eslabón que uno tiene para concretar el vínculo con el cliente. Lo
real es que hay reglas de retailer que son básicas y tienen que ver con el
lugar en el que me voy a parar dentro de la tienda. Si la góndola que me
toca está en un “pasillo frío” tengo muy pocas posibilidades de cambiarlo,
con lo cual la primera batalla que uno tiene que ganar es conseguir un
tráfico aceptable. De todas maneras, nosotros también insistimos en que
hoy vivimos en el mundo de las comunicaciones integradas, y yo en el punto
de venta no puedo tener una victoria si no he ganado batallas antes de
llegar a ese espacio. Hoy hay estrategias de marketing viral, de marketing
2.0, que me brindan la posibilidad de conectarme con el cliente antes que
llegue al punto de venta. En la medida en que yo pueda sembrar desde allí
determinados conceptos e ideas, el cliente entrará al punto de venta con
una predisposición positiva hacia la marca.
-¿Cómo se conquista al cliente que llega directo a la góndola, buscando un
producto que no es tuyo, y a través de una estrategia multimedia?
-La realidad es que el 70% de las decisiones se toman en el punto de venta,
con lo cual sólo el 30% de la gente que llega por las promociones, termina
quedándose con los productos promocionados. El resto está abierto a recibir una nueva propuesta. Lo bueno es que tengo la posibilidad de trabajar
en el ámbito donde están mis competidores para interceptar a ese cliente
que fue llamado por una determinada promoción, y hay estrategias y tácticas que me permiten hacerlo cambiar de idea.
-Las acciones promocionales basadas en fuertes descuentos por un determinado período, suelen generar desvíos de consumo a los productos
promocionados. ¿Cómo afecta esto a tus ejecuciones?
-La realidad es que el mercado argentino está muy acostumbrado a las
promociones. Ha reaccionado mucho, en los últimos tres años, gracias al
impulso que le han dado las tarjetas de crédito, y está acostumbrado a que
siempre hay un 15 o 20% ofrecido. Hubo en la Argentina una sobredimensión del consumo, es decir que la gente compró más de lo que necesitaba, en todas los órdenes. Hoy, la unidad de compra va cambiando porque
se le habla al cliente desde distintos lugares y ese cliente se convence
adoptando comportamientos a veces irreales. Uno de nuestros clientes
principales es Samsung y pasamos por esa experiencia: se vendió todo que
habíamos ofertado y tuvimos que acceder a segundas marcas dado que la
demanda superó las expectativas.
-¿Cuánto difiere la estrategia en el punto de venta cuando hablamos del
negocio automotriz?
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-Muchas automotrices consideran hoy que las concesionarias empiezan
a tener comportamientos de retailers, dado que el consumidor está tomando las decisiones en el mundo digital y concurriendo a efectivizar, simplemente, en el punto de venta, con la ventaja de que el local al que va es
unimarca. Uno de los objetivos principales que tienen hoy las automotrices
es lograr fidelizar al cliente, ya no con la marca que compra sino con la
concesionaria que le vende. En ese sentido, están tratando de colaborar
para que el cliente se vuelva más fiel. ¿Por qué? Básicamente, porque ahí
lo tienen controlado. Mientras el cliente esté en una concesionaria lo pueden monitorear, saber qué piensa, qué hace, le puede preguntar y crear
una propuesta de valor diferente, a su medida. Es por eso que en algunos
casos las automotrices están incluyendo a sus concesionarios en planes
de mejora continua y de atención al cliente.
Entrenamiento
-¿Es el entrenamiento una de las claves del trabajo de La Linea?
-Le damos mucha importancia. Entrenamiento para nosotros es casi un
nutriente de todos nuestros programas porque, en definitiva, en cada una
de las visitas entrenamos a la fuerza de venta de la tienda para vender
nuestras marcas. Cada persona nuestra en la calle es un entrenador que
quiere comunicar en el punto de venta, así sea un merchandiser, un vendedor o un repositor. Cualquiera de ellos es un entrenador. ¿Por qué? Porque
debe poder explicarle a un cliente determinados beneficios. En ese sentido,
todos somos entrenadores.
-¿Qué características tienen los programas de entrenamiento y asistencia
en ventas que llevan adelante?
-En La Línea miramos la necesidad del cliente con una visión muy profunda
para entender lo que necesita, y descubrimos necesidades muy específicas
que requieren de programas también específicos. Uno de los programas
que ofrecemos hace tiempo es el outsourcing de ventas. Para algunos de
nuestros clientes somos sus representantes de venta en el canal retail,
nos encargamos de gestionar la venta al consumidor final dentro del retailer. Esto no es sólo disponer un vendedor sino que es un esfuerzo de abocar
a una persona que se relaciona con la tienda, que ayuda a vender y sostiene
el sell out market share en el punto de venta. Alguien que, por otro lado, es
un encuestador que toma información y que la vuelva en un software que
nos permite a nosotros entender qué ha pasado, prácticamente minuto
a minuto. Este es un programa muy particular, orientado a resultados y
enfocado a la venta. Luego hay otro tipo de programas de trade marketing
en los que nosotros manejamos la presencia de la marca en el punto de
venta. Esto requiere de un esfuerzo logístico importante porque movemos
muchísimo material POP todo el tiempo debido a que tenemos un equipo de campo que tiene una ruta preestablecida para visitar los puntos de
venta. Los programas de trade marketing tienen también una parte de
inteligencia comercial en la que no solamente nos encargamos de exhibir
adecuadamente, sino que después hacemos la auditoría. Justamente en
auditoría tenemos, por ejemplo, un programa con Movistar en el que nosotros auditamos cómo es la calidad de venta de los puntos de venta propios
del cliente. Eso implica el tema mystery shopper, subir videos a una plataforma y tener una calificación del punto de venta en función de un esquema
predeterminado. Estos procesos definen a quiénes están haciendo bien y
quiénes están haciendo mal las cosas.
-¿Cuál es la verdadera efectividad del mystery shopper y cual la posibilidad
de lograr en este tema y como agencia generalista, los mismos resultados
que una consultora o agencia especialista?
-Cuando uno habla de mystery shopper la gente se limita a pensar en el
comprador misterioso haciendo preguntas de rutina. Realmente, el servicio de mystery shopper es bastante más que eso, es entender exactamen-
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-¿Qué importancia le asignan en los estrategias, procesos y acciones, al
vínculo entre tecnología e inteligencia de mercado?
-Es una herramienta completamente necesaria y excluyente en el día de
hoy, porque no basta con ordenar la imagen de los productos y poner el
material de POP. Es tanta la información que se puede tomar en el punto de
venta que si uno no tiene dónde volcarla, después ese volumen de información te supera. Lo que hemos creado nosotros es un software (trade scan)
que permite administrar toda esa información del canal y presentársela de
manera muy simple, visual y accionable a nuestros clientes. De este modo,
nuestros clientes tienen un tablero de control sobre todas las variables
críticas de su negocio en el canal, y saben cómo están posicionados. Es una
ventana por la que se meten al punto de venta. Hoy la tecnología está al
alcance de la mano de cualquier compañía, y no usarla es un pecado.
-La Línea realiza una serie de informes relacionados con las tendencias en
el retailer. ¿Cuál es el objetivo?
-Nos proponemos, básicamente, compartir la profusa información que
conseguimos en el punto de venta. El acceso privilegiado a información que
tenemos nos permite ver tendencias, y así entendemos qué cosas están
funcionando y qué cosas no, y cómo cambia la conducta del consumidor.
Disponer de esos datos es valioso para los clientes que nos contratan,
para el retailer y para la industria.
-¿Cuáles son los puntos más relevantes de estos informes?
-Nosotros buscamos entender cómo se mueve la conducta del consumidor,
cuáles son las categorías que están teniendo más peso dentro de los retailers, cuáles son las tendencias de exhibición y, fundamentalmente, cuáles
los ratios de éxito de las distintas categorías. Por ejemplo, dentro de la
categoría celulares, cuáles son los diez celulares más vendidos del año.
El trabajo con las marcas
-¿Cómo ha sido la experiencia de trabajo con las marcas de tus clientes?
-Nos enorgullece decir que hoy estamos trabajando con todos capitanes
de categoría. Tal es el caso de Movistar en su rubro, por la fuerza que tiene
la marca y su capacidad de negociación. En electrónica trabajamos con
Samsung, que también es número uno, y es la marca que más ha crecido
Logo
en el mercado. Le manejando Samsung en consumo de electronics y en
tecnología, y aquí hoy han desplazado a jugadores como HP o Dell, que son
exclusivos de ese segmento. Otra de las marcas con las cuales trabajamos
es DIRECTV, que durante la época del Mundial de Fútbol rompió todo en
términos de la difusión y la venta de su producto HD, en línea con la oferta
de televisores HD que ya había. Nosotros los ayudamos mucho a sostener
esa oferta de televisores. Por otro lado, también trabajamos con algunos
jugadores que están empezando en este negocio a nivel mundial, como
puede ser Huawei, que es una compañía china de telecomunicaciones que
ha decidido entrar en el negocio de los celulares y los estamos ayudando.
En el canal de lubricantes, trabajamos además con ExxonMóvil. En definitiva, tenemos una cantidad de clientes y de proyectos bastante amplio.
-En el caso de los productos tecnológicos, ¿en qué medida influye el conocimiento que tiene o cree tener el consumidor? Porque hoy, con los foros,
las redes sociales, y los grupos de referentes en los que se habla a favor
o en contra de las marcas, se conforma una especie de “mundo paralelo”
al punto de venta.
-Esto influye muchísimo, claramente. Nosotros lo que tenemos que hacer
es tratar de ser un eslabón funcional a la estrategia digital que tenga la
marca, y de hecho ninguna de estas marcas hoy puede sostenerse en el
lugar en el que está si no es con una sólida estrategia digital. Además, hoy
el cliente está mucho más maduro.
-Con un cliente como DirecTV, que no era una marca de tecnología y empieza a serlo, ¿cambia el consumidor o se incorporan otros nuevos?
-Se incorporan nuevos consumidores. De hecho, el lanzamiento del servicio prepago puso a la empresa en un lugar completamente diferente y
masivo. Es el ciclo de vida y de madurez de cualquier industria, y creo que
en lo que es contenido satelital han logrado un nivel de masividad que no
estaban tan seguros de poder lograrlo. Eso es por una madurez del mercado. Hoy la propuesta es integral, porque no puedo ver DIRECTV sólo, necesito un televisor, entonces integro lo que vienen diciendo los televisores
que me venden las ofertas HD.
-Les pasa lo mismo que a las empresas de telefonía, donde en una época
lo costoso era el soporte…
-Hoy el concepto de tecnología incorpora la simplicidad que implica el costo, la operación, el proceso de compra y la instalación. Y en ninguno de
estos cuatro aspectos la tecnología puede complicarle la vida a la gente,
porque por eso la tecnología se ha vuelto más masiva.
-Dentro del área de entrenamiento, ¿qué importancia ha adquirido al factor tecnológico?
-Ciertamente, la venta se ha vuelto consultiva y requiere de una entrega
de conocimiento en el punto de venta. Lo que nosotros hacemos es bajar
al nivel más simple de la expresión, no le complejizamos la vida a la gente,
sino todo lo contrario. La estrategia es esa, lo cual no quiere decir bajarle
el valor diferencial. Hacemos hincapié en cuáles son los ejes diferenciales
con respecto a las ofertas de los competidores.
-¿Cambió la selección del personal a la luz de las demandas de este
nuevo target?
-Sí. También acá había un preconcepto que es que el vendedor de tecnología tenía que ser prácticamente un ingeniero, alguien recibido en la UBA,
y la verdad que no es así. Yo no necesito un ingeniero para que le venda
a doña Rosa, necesito una persona que tenga un altísimo sentido de la
conexión con la gente y que le pueda hablar en el idioma que le tiene que
hablar, pero que a su vez tenga la capacidad de incorporar conocimientos.
Los vendedores mega tecnológicos no existen, entonces buscamos gente
que pueda explicar tecnología.
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Raúl Amigo
perfil
te qué es lo que vas a medir, cómo estructurar el cuestionario, establecer
los ruteos, generar los volúmenes de información que sean medibles y representativos. Ahí hace falta conocimiento, no sólo de cómo manejar una
entrevista y qué hay que preguntar, sino de qué es lo que hay que mirar y
cómo, y luego cómo procesar esa información. Es mucho más que poner
una persona a evaluar cómo le venderían algo.
-¿Cuál es tu formación?
-Soy un ex ingeniero civil formado en el área de las telecomunicaciones. A nivel formación tengo posgrados en el exterior
y una carrera en desarrollo de canales de ya casi veinte años.
He estado muy cerca de la tecnología y me ha tocado participar en compañías muy conocidas como son Claro y Nextel. Vengo dirigiendo agencias desde hace casi una década.
En este camino he manejado cuentas durante muchos años y
proyectos de este tipo en Latinoamérica también desde hace
mucho tiempo. Además, por vocación, soy profesor y es lo que
más divierte. Doy clases de marketing en varios países de Latinoamérica.
no tiene nada que ver con México. Centroamérica está dominada por Estados Unidos y nosotros, los argentinos, tenemos una
forma de comunicarnos con la gente que evidentemente es mucho más emocional, y queremos por ello que la comunicación
sea cada vez más impactante.
-En relación a conocimientos y tendencias de marketing y en
base a tu experiencia personal educativa en Latinoamérica,
¿Creés que cada país tiene una visión diferente o hay una uniformidad de criterios regional?
-Para mí es una experiencia genial, ya que por año debo visitar
unos diez países, y uno aprende a ver cómo las tendencias no
son tan globales, a pesar de que Latinoamérica es visto por las
marcas como un único bloque. En los hechos, la verdad es que
Argentina no tiene nada que ver con Uruguay, como Guatemala
-¿Con los libros y la música cómo te llevás?
-Muy bien. Soy un ávido lector y un músico frustrado. Tocar un
buen instrumento, es un deseo que no pierdo, y que seguramente proviene de una influencia familiar, ya que en casa se
estudiaba piano y guitarra.
-¿Hacés deportes, tenés hobbies?
-Jugaba al fútbol hasta que una lesión me alejo hace unos meses. También juego tenis y me gusta esquiar. Por otro lado, como
hobby, soy un admirador del mundo del vino y toda la mística que
lo rodea, por ello he visitado Mendoza varias veces, realizando
diversos tours por las bodegas.
-¿Cómo es tu familia hoy?
-Tengo tres hijos. Estoy en pareja, por supuesto, y afortunadamente he logrado una armonía realmente anhelada.