Tema Central: `ADN DE LOS CEO, CUARTA EDICIÓN`

Tema central
ADN de los CEO
Cuarta edición
I
por: Equipo editorial Ekos / fotos e infografías: Equipo gráfico Ekos
Por cuarto años consecutivo Revista Ekos descubre la esencia del principal líder de una empresa: su CEO. En un esfuerzo
por explorar su pensamiento, aficiones , puntos de vista y estilos de vida se envió una encuesta con 19 preguntas a las
1.000 empresas más grandes del país. Conozca un poco más acerca de los altos ejecutivos ecuatorianos.
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REVISTA EKOS NEGOCIOS
@revistaekos
OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
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Tema central
G
erente. Director. Presidente… Hay distintas formas de reconocer a un Chief Executive Officer
(CEO) dentro de una organización. Ataviados en sus propias
y personales características, estos ejecutivos tienen un común
denominador: lideran equipos
y quieren cambiar el mundo. ¡Y
lo logran! A veces tropezándose,
aprendiendo de sus errores y volviendo a empezar. Y muchas veces, planificadamente, sabiendo
que, adonde quieren llegar, llegarán. Porque también más allá
de sus escritorios, sus oficinas,
nal hicieron carrera en la misma
empresa por lo menos durante
nueve años.
En esa ocasión se evidenció a
qué personajes políticos, culturales e incluso espirituales admiraba un CEO. Ghandi y Steve Jobs
fueron los elegidos; el primero
por su sabiduría y humildad. El
segundo por su acertado liderazgo y posicionar a una de las marcas más famosas del mundo.
En la segunda encuesta, en el
año 2012 los resultados plasmaron el interés que un alto eje-
sobre los valores, estilos de liderazgo, cómo se debe armar la estrategia corporativa. Quedó sentado nuevamente que un CEO
debe tener un ojo crítico, que la
prolijidad, estructuración y organización deben ser parte de su
día a día.
Una visión hacia futuro
En esta ocasión, la cuarta, una
vez más se arma el esqueleto y
músculos de los ejecutivos, alimentándolos con los resultados
de una encuesta respondida por
alrededor de un centenar de los
más prestigiosos CEO del país. A
1.000 ENCUESTAS, 19 PREGUNTAS Y UN ANÁLISIS
EN EL QUE, POR CUARTO AÑO, REVISTA EKOS
INTENTA DESCIFRAR AL CEO ECUATORIANO.
sus reuniones de negocios… integran una vida normal y corriente
como cualquier otra persona.
Desenmarañar el ADN de los
CEO del país ha sido una tarea
en la que Revista Ekos se embarcó ya hace cuatro años. Y en cada edición han aparecido nuevos
elementos que han ido configurando el perfil de los altos empresarios ecuatorianos.
Por ejemplo, en la primera encuesta que se realizó y que igualmente arrancó con 1.000 encuestas quedó patente que los líderes
ejecutivos comenzaron jóvenes a
trabajar, (21 años) y que la mayoría, antes de ser nombrados como la primera cabeza institucio-
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cutivo tiene sobre temas de responsabilidad social. Se expuso la
importancia que un alto ejecutivo le tiene que brindar a su vida
personal y más concretamente la
dedicación especial que necesita
la familia.
Un año después, en la tercera encuesta quedó por sentado que
los altos ejecutivos ecuatorianos
son líderes natos, con visión aguda e intuición para conocer exactamente el contexto social, político y económico del Ecuador
y saber exactamente que rumbo
marcar para dirigir una empresa.
En aquella ocasión se convocó a
una mesa redonda a varios CEO
y conocimos de cerca su filosofía
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través de 19 preguntas, los ejecutivos muestran su identidad en
cuanto a sus labores, su vida familiar, sus preferencias de consumo y sus percepciones y proyecciones sobre la economía. Este
último aspecto ha sido incluido
en el análisis de este año, el cual
no constaba en los anteriores.
En términos generales, los CEO
mantienen una visión dividida
respecto a la economía nacional.
El grupo de ejecutivos entrevistados cuenta con un promedio
de edad de 49 años. Su relevante experiencia aporta la visión
y conocimiento necesarios para
una perspectiva clara de los retos económicos y sociales por los
que atraviesa el Ecuador.
Tema central
Por ejemplo, seis de cada
10 encuestados están de
acuerdo en un 40% con las
políticas económicas que
pone en marcha el Gobierno; mientras que un 45%
de ellos considera que la
economía del país mejorará el próximo año respecto al actual. Son optimistas en cambio al proyecto
del cambio de la matriz
productiva, y se evidencia
su desacuerdo en cuanto
al tema del manejo de las
relaciones internacionales.
Creen que en la dolarización del Ecuador y le auguran una década más de
existencia. Y están al tanto
de los s retos globales a los
que hay que enfrentarse.
Esta visión no está lejos
del contexto global y regional. Así, la consultora
PwC realizó una encuesta regional anual de CEO a
nivel regional y descubrió
que en la región el 36% de
los entrevistados se enfoca
en oportunidades de crecimiento en la innovación
de productos/servicios; un
22% piensa en crecer en su
mercado local, y 21% en el
mercado extranjero donde
tiene negocios. Pero hay
una brecha entre aspiración y acción para hacer
sus empresas más innovadoras.
El manejo de información
y la inversión en tecnología es vital. ¿Qué puede detenerlos? Un factor
podría ser la incertidumbre sobre cómo llegar a
una innovación sistemática. Enfrentar el reto de
que una nueva tecnología
derribe sus esfuerzos, es la
razón por la que muchos
CEO creen que no pueden
ir a la delantera de la innovación.
En esta cuarta radiografía del CEO ecuatoriano se
irán detallando más aspectos que hace a estas personas un conjunto perfecto
de habilidades humanas y
destrezas ejecutivas.
45%
DE LOS CEOS
considera que la
del país mejorará en
2015
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¡UN CEO SE HACE!
Un estudio
MICHALE KAYSER-NYMAN (MANAGER 2.0)
Llegar a ser un CEO exitoso no es tarea sencilla.
En múltiples estudios a escala mundial se ha
tratado de establecer si un CEO nace o se hace. Los resultados de casi todos ellos han dado
una respuesta casi contundente: ¡se hacen! Pero, ¿Qué características deben tener estos genios de los negocios? Los buenos CEO se hacen,
no nacen, aunque la premisa no aplica necesariamente a los fundadores de empresas, a los
empresarios natos. Sin embargo, el experto les
dice a los CEO responderse tres preguntas para
saber si está en la vía correcta:
1. ¿Es bueno con la gente? Si no lo es, entonces
probablemente no sea un buen CEO. Un líder
efectivo debe poder atraer al talento y formar
alianzas. Debe ser bueno para contratar y despedir, delegar y evaluar y lidiar con la política
interna de la empresa.
2. ¿Tiene visión de largo plazo? Los CEO deben
poder tener una visión macro. Deben poder ver
hacia dónde va la empresa y anticipar potenciales problemas y oportunidades. Deben ser
más adversos al riesgo porque deben enfocarse
en gestionar un negocio rentable y deben estar
dispuestos a desviarse de la visión original para lograrlo.
3. ¿Tiene las habilidades adecuadas? Si es el
fundador técnico de una empresa web y no se
siente cómodo con las personas probablemente
deba encontrar a un co-fundador que sí tenga
esa habilidad para que sea el CEO.
Su tiempo será mejor utilizado enfocado en la
evolución del producto y la ejecución. Por otro
lado, si es un fundador no-técnico quizás si
pueda encargarse de la gerencia y más bien sea
bueno conseguir a un co-fundador técnico. Encuentre a alguien que tenga las habilidades que
complementen a las suyas.
Tema central
El
años es la edad
está casado
y mantiene
un hogar
EN PROMEDIO ESTOS LÍDERES
almuerzan en sus
casas
días de
la semana
PARA ESTAR
conectados,
prefiere
utilizar iPhone
promedio
de los ejecutivos
ecuatorianos
realiza ejercicios
entre 3 y 5 veces
a la semana
El 91
realiza alguna
actividad
fisica
durante
la semana
67
de los CEO apunta a
destinos internacionales
para vacacionar
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La encuesta dejó en
evidencia que los altos
ejecutivos se decantan
por Quito (26,5%) como
la ciudad predilecta para
vivir; más abajo aparecen
Guayaquil (20,7%) y
Cuenca (20,07%).
En cuanto a sus preferencias por clubes sociales, la
mayoría (44%), no se
pronuncia. Pero, quienes
sí responden, el 10,8%
elige a Arrayanes, mientras que El Condado y
Rancho San Francisco
logran un 8,1% y 6,1%,
respectivamente.
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CUALIDADES
DE UN CEO TALENTOSO
1.
Son buenos para contratar y despedir. Cuando encuentre a un CEO grandioso de startup, encontrará a alguien
que tiene ‘colmillo’ para contratar. Eso significa saber vender su sueño de negocio a las demás personas, especialmente
cuando aún no gana tracción o parece demasiado riesgoso.
2.
Construyen una cultura, no
solo una empresa. Los mejores CEO
de startups crean una cultura que
brinde a todos una misión. Saben
sobresalir de entre un montón de
compañías aburridas.
4.
Son perseverantes. Los
mejores CEO encuentran la manera
de profundizar y de seguir adelante, aunque parezca que todo está en
su contra.
7.
Hablan claramente. Un CEO
grandioso es claro y conciso. Y de
sus palabras se crean buenas citas.
Muchas personas no son buenas para contar historias en una forma que
sea fácil de recordar.
9.
Son buenos convenciendo
a la gente. Los CEO tienen que lidiar
con grupos distintos. Un buen CEO
es bueno convenciendo a los demás,
incluso cambiando opiniones.
14.
Todo CEO necesita
una cantidad significativa de coraje,
pero los mejores son lo suficientemente valientes para sobresalir y tomar decisiones no populares.
3.
Escuchan y actúan. Muchos CEO quieren decirle lo que hacen, pero
solo los mejores escuchan a la retroalimentación y hacen algo con ella. Y mucho mejor si dan el crédito.
5.
Tienen visión. Deben tener
la habilidad de crear un producto
que importe a la gente, entonces nadie recordará su nombre.
6.
Se mantienen enfocados.
Lo que realmente hace la diferencia es
que no dejan que sus equipos abandonen sus tareas hasta que terminen.
8.
Son abogados de los clientes. Los mejores CEO entienden lo que los
consumidores quieren y cuándo están tomando decisiones que los afectan.
10.
Prestan atención al detalle. Alguien a cargo de un negocio
en etapas tempranas necesita tener
sus manos en todos los aspectos.
12.
Pueden tomar decisiones. Los ejecutivos corporativos tienen el beneficio del tiempo y de los
análisis extensivos antes de tomar
decisiones.
15.
Aunque los grandes
CEO influencian todo aspecto de sus
empresas, encuentran maneras de
construir máquinas que entregan resultados.
17.
11.
Saben adaptarse a los
cambios. Los mejores CEO son capaces de ajustar su producto y modelo
de negocio a cambios inesperados.
13.
Son intensamente competitivos. Los CEO élite de startups
quieren obtener mejores tratos, contratar a mejores empleados y encontrar a los mejores socios.
16.
Los CEO no deben confiar en que los demás se mantengan
leales a su visión sin su influencia
constante, al menos durante los primeros años del negocio.
Son generosos. Las personas estarán dispuestas a ayudar a los CEO que se preocupan por sus clientes, empleados, socios y comunidad.
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LOS MANDAMIENTOS
DE UN CEO
Ana Dolores Roman
Gerente General Pfizer Ecuador
“Las grandes oportunidades llegan en un solo momento y hay que
adaptarse. Una persona con disciplina puede romper esquemas,
dominar su carácter y forjar su espíritu”.
Carlos Sarmiento
Gerente General Schlumberger
del Ecuador
“En la vida hay que plantearse
retos difíciles, no imposibles.
Los errores permiten mejorar.
Y también hay que celebrar los
éxitos con mesura”.
Mauro Barbagallo
Country Director Ecuador de Unilever
Angelo Caputi Oyague
“Hay que hallar el equilibrio
justo entre delegación y toma
de decisiones. Prefiero que me
pidan perdón a que me pidan
permiso; prefiero una mala
decisión que la inacción”.
Presidente Ejecutivo Banco
Guayaquil
“Hay que tratar de que la gente se
embarque en el mismo proyecto.
La gente tiene que hacer crecer a
la gente. Hay que confiar en los
jóvenes, en su inagotable talento”.
Ricardo Cuesta
Presidente Ejecutivo de Produbanco
“Contribuir, crecer, construir y generar bienestar y empresa en el país”.
Esa es una gran satisfacción”. Esa fue la visión de este alto ejecutivo
cuando estuvo fuera del país durante sus años de estudio.
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Enrique Ponce de León
Director General Decameron Ecuador
“El liderazgo es cuestión de inteligencia, honradez, humanidad,
coraje y disciplina. Además, hay que mantener debidamente
motivado al personal. ¡E innovar!”.
Ursula Burns
CEO Xerox Corporation
“Si tienes una oportunidad
de hablar, habla; y si tienes
una opinión, tienes que
hacerla conocer. Hay que ser
disciplinado y destacarse en lo
que se realiza. Hay que trabajar
arduamente”.
Adriana Hoyos
Diseñadora de interiores
Andrés Cordovez
CEO Seguros Equinoccial
“Los problemas te hunden o te
ayudan a estar brillante. Viajar
ayuda a despertar la pasión por
lo que a uno le gusta”.
“Hay que aprender a perder
y hay que aprender a esperar
ganar. Hay que estar en
capacidad de reinventarse, de
innovar, dar giros y hacerlo con
responsabilidad y eficiencia”.
Juan Fernando Maya
Gerente General Alpina Ecuador
“Siempre existe el ingenio para revertir un problema. Hay que tener actitud
positiva. Al vivir en una presión constante, solo el instinto y la creatividad te
permite salir adelante”.
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trabaja entre 9 y 10 horas diarias.
ES DECIR, MINIMO 45 horas A LA SEMANA
EL ATLETISMO
es el deporte favorito
de un ceo;el
lo practica
EL CICLISMO
es la segunda
opción
De los ejecutivos
realiza la actividad física
en su propia casa
En segundo lugar,
Prefieren El Gimnasio
El Colegio Menor
(de Quito)
es considerado la mejor
institución secundaria
MIENTRAS QUE EL
En UNIVERSIDADES, la
UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO
DE QUITO, (USFQ)
ocupa el primer lugar,
de las preferencias con el
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CONTRATA UN PERSONAL
TRAINER PARA EJERCITARSE
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VISIÓN DE LOS CEO
En la encuesta se evidenció que la
mayoría de los altos ejecutivos sí
creen en el proyecto del cambio de
la matriz productiva en el país. El
56,1% coincide en que sí; mientras
que el 38% opina que no. Este tema ha generado más de un debate
en el que la visión empresarial tiene
gran impacto. En un encuentro empresarial se llegó al consenso de que
el proyecto sí genera un marco de
confianza, en el que el trabajo mutuo y continuo, mediante una alianza público-privada será crítico para
concretar el proyecto y mejorar la
producción en todo país.
Uno de los puntos críticos es la simplificación administrativa, cambios
en el Código Orgánico de la Producción, de crear un portal web de
proyectos, para que cualquier inversionista tenga acceso, y de cómo
regular conflictos de una inversión
en el país El acercamiento con cámaras y empresarios para impulsar
en la práctica el cambio de la matriz productiva, es otro eje en el que
hay que trabajar. Las autoridades
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MATRIZ PRODUCTIVA
LOS CEO ESTÁN
CONFIADOS EN
LA PROPUESTA
DEL CAMBIO
DE LA MATRIZ
PRODUCTIVA
DEL PAÍS. UN
56% OPINA QUE
SÍ; 38%, NO.
públicas están convencidas de que
el cambio de la matriz productiva lo
tiene que hacer el sector privado de
la mano del sector público, de ahí
que se impulsen las propuestas y se
planteen los requerimientos del sector privado.
Los CEO están conscientes que la
matriz productiva que requiere el
Ecuador implica el desarrollo dinámico de las telecomunicaciones,
la electrónica y la informática; el
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transporte intermodal, con puertos, aeropuertos y centros de acopio estratégicos y ágiles; el comercio
electrónico dinámico; las finanzas
virtuales; la educación y el trabajo a
distancia, la publicidad virtual, la salud a distancia, la investigación para
el desarrollo de clusters productivos,
la mecatrónica, la nanotecnología, la
química, la ecología.
Los ejecutivos coinciden que entre algunos de los requisitos para
cambiar la matriz productiva serían:
aprovechamiento de la globalización tecnológica, visión planificadora
de largo plazo, apertura al mercado mundial, estabilidad política y la
seguridad jurídica, la productividad
nacional, una importante captación
de inversión extranjera, la efectividad del Estado, la competitividad del sector privado, el desarrollo
de clusters. Estos requisitos están a
contramallo de clusters alrededor de
productos actuales de exportación en
fresco, como el banano, el camarón,
las flores y otros, que pueden multiplicar las empresas exportadoras.
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PREFIERE
LINKEDIN
PARA CONECTARSE...
SON LAS MARCAS
DE AUTOS PREFERIDAS
POR LOS CEOs
...Y PARA DESCONECTARSE
Así opinan
los CEO sobre
si la economía
mejorará en
el año 2015:
4.08
51.02
Los ejecutivos
que creen en
el cambio
de la matriz
productiva:
no está de acuerdo
con el actual manejo
de las Relaciones
Internacionales
del país.
ES EL TIEMPO PROMEDIO QUE
PERMANECEN
EN EL CARGO
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de los encuestados
cree que el país
si mantendrá la
dolarización, en los
próximos 10 años.
¿Cree que no hay
incentivos claros para
la inversión?
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¿Y sobre el país?
Los altos ejecutivos también ponen un ojo en la economía local
L
a economía nacional
no ha sido motivo de
grandes sobresaltos en
los últimos años. A excepción
del impacto de la crisis mundial
de 2008, los actores económicos
ecuatorianos han vivido en una
década de estabilidad. Sin embargo, la fragmentación política
que se vive en el país también se
ve reflejada en las respuestas de
los grandes CEO de las compañías acerca
del futuro econó-
62
mico para el próximo año. Entre
los grandes ejecutivos, la percepción está dividida, prácticamente mitad y mitad entre quienes
creen que el 2015 será mucho
mejor mejor (51,02%) y los que
opinan lo contrario (44,9%).
Por otro lado, las nuevas regulaciones aprobadas por la Asamblea, en particular en los últimos
tres años, también inciden fuertemente en la percepción sobre
la estabilidad jurídica en el país.
Es así que un abrumador 81,6%
de los CEO consultados considera que no existen incentivos claros para la inversión. Y una de las razones
fundamentadas es que
pese a que el Producto Interno Bruto (PIB) ha crecido a tasas constantes
del orden del 4 y 5%
anual, esto ha sido generado principalmente por la
inversión pública. Aunque
el
Gobierno
ha insistido que
la inversión
privada
también
tiene una
presencia
importante.
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Pero el mensaje, al parecer, no
cae en terreno fértil entre los
CEO nacionales, ya que ante la
pregunta de si creen en el cambio de la matriz productiva impulsada por el Régimen como
una fórmula de desarrollo para el
futuro, el 56,1% se muestra optimista; y el resto no. Nuevamente, en este aspecto se registra una
división casi igual en las respuestas, lo que deja claro que dentro
del empresariado los puntos de
vista respecto a lo que se viene
para los próximos años son marcadamente polarizados.
Y, aunque la encuesta a los CEO
dentro del Ecuador pulsó en aspectos clave para tener una idea
de cómo ven el rumbo económico del país, también coinciden
mayoritariamente en que la dolarización se mantendrá durante los próximos 10 años. Tabulados los resultados, el 72,4% cree
que no habrá cambios al sistema monetario y que los temores
por una salida del esquema que
se han dado últimamente, en especial con la aprobación del Código Monetario y Financiero y
la puesta en marcha del dinero
electrónico, no son de preocupación. Esto permite inferir que,
pese a las diferencias políticas,
hay confianza en que en el largo
plazo la situación se mantendrá.
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DELEGAR
PARTE DEL LIDERAZGO
Los buenos líderes saben que delegar adecuadamente contribuirán a
cumplir los objetivos corporativos.
Para muchos directivos el obstáculo más grande que deben vencer es
dejar de asumir todas las responsabilidades y no delegar. Para lograr
una dirección efectiva un ejecutivo
tiene que aprender a decir no a tareas administrativas, juntas innecesarias, y comenzar a pedir ayuda
del equipo cada vez que la necesites. Para sentir toda la confianza
de delegar, es necesario construir
un equipo robusto; de esta manerase podrá mirar desde fuera y con
CONFIANZA EN LOS SUPERVISADOS: La delegación implica una
un ángulo más amplio, para detectar las fortalezas y debilidades de la
empresa y así establecer nuevas estrategias, conjuntas y con una sola
visión de equipo. A continuación se
esbozan algunos aspectos esenciales para hacerlo cada vez más efectivamente:
TOLERANCIA A LOS ERRORES AJENOS: Si constantemente va
estar vigilando a su supervisado a cada instante para asegurarse de
que no cometa errores, o para cerciorarse de que está haciendo el trabajo, no podrá delegar.
actitud de confianza mutua. “Si no
confía en la persona, mejor no delegue, pero si delega, entonces otorgue libertad y autoridad para actuar”.
ACCESO A LA TOMA DE DECISIONES (VOLUNTAD DE DEJAR HACER): Evite tomar las decisiones sobre áreas que ya delegó
Comparta la toma de decisiones.
APERTURA A OTRAS FORMAS
DE TRABAJAR Y A NUEVAS
IDEAS: La forma de resolver el su-
MANTENIMIENTO DE LÍNEAS DE COMUNICACIÓN ABIERTAS: Con el fin de mantenerse conectado a los supervisados en el
pervisado la tarea puede variar dentro de ciertos estándares.
ejercicio de sus responsabilidades, y manejar cambios de información
y directrices.
DETERMINACIÓN PARA ESTABLECER CONTROLES AMPLIOS: Como el supervisor no puede delegar su res-
ponsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad si no está dispuesto a buscar los medios – retroalimentación
– de cerciorarse que la autoridad se está ejerciendo para los fines que se otorgó.
FRACASOS
COMPAÑEROS PARA EL ÉXITO
Hay algo con que los CEO conviven
en todo instante: el riesgo al fracaso. Todos, en algún momento de sus
exitosas trayectorias, vivieron traspiés
de distintas intensidades. Pero quienes enfrentaron positivamente estos
tropiezos se diferenciaron de los que
no en que pusieron actitud. Y ese es el
primer mandamiento de un CEO fren-
te a los fracasos: aprender de ellos.
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Y la razón es que la culpa del error
no solo la tiene el propio CEO. Según
un estudio del IESE Business School
de la Universidad de Navarra, existen
factores endógenos (participación
en el capital, retribución, proceden-
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cia del CEO, selección de consejeros
y competencias) y factores exógenos
(edad y antiguedad del CEO, influencia del predecesor, edad y tamaño de
la compañía, fusiones y adquisiciones,
tipo de industria, composición del
Consejo, regulaciones) que influyen
en que se experimente un fracaso.